夏驚鳴

盡管我們?cè)诟咚侔l(fā)展，但缺少具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)。像華為這樣的企業(yè)太少。因?yàn)槲覀儧](méi)有全球性核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們才會(huì)對(duì)未來(lái)更加擔(dān)憂。全球的溫度稍微一變，我們就會(huì)染上風(fēng)寒，甚至是大病。

我們聽(tīng)到了企業(yè)的普遍焦慮。實(shí)際上，焦慮不僅是今年的新?tīng)顩r，這幾年幾乎都在談焦慮問(wèn)題，但是在今年，大家對(duì)未來(lái)的焦慮指數(shù)似乎到了峰值。那么，中國(guó)產(chǎn)業(yè)到底發(fā)生了哪些變局？我們能不能從本質(zhì)上對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)狀態(tài)有個(gè)把握，從而也促進(jìn)內(nèi)心冷靜，不在迷茫和焦慮中浪費(fèi)時(shí)間呢？

中國(guó)產(chǎn)業(yè)變局圖景

中國(guó)經(jīng)濟(jì)到底是好還是壞？這不是一個(gè)能給出確切答案的問(wèn)題，有很多企業(yè)在生存邊緣掙扎，但也有很多企業(yè)欣欣向榮。

2015年，我總結(jié)了一個(gè)增長(zhǎng)形態(tài)模型，我這幾天在思考今天演講內(nèi)容時(shí)，突然發(fā)覺(jué)，這個(gè)模型可以很好地解釋中國(guó)產(chǎn)業(yè)變局狀態(tài)。

我先解釋一下這個(gè)模型（見(jiàn)圖1）。

這個(gè)模型是談增長(zhǎng)，增長(zhǎng)背后其實(shí)就是“機(jī)會(huì)”，所以這個(gè)模型的橫坐標(biāo)用機(jī)會(huì)來(lái)表示。當(dāng)然，機(jī)會(huì)有兩種形式，一種是增量市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也就是市場(chǎng)處于高速增長(zhǎng)中;另一個(gè)是存量市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也就是我們通常所說(shuō)的紅海。中國(guó)20世紀(jì)80年代一直到前幾年，30年的時(shí)間基本都是增量市場(chǎng)，所以做什么都賺錢(qián)，造汽車(chē)賺錢(qián)，賣(mài)電視賺錢(qián)，賣(mài)房子尤其賺錢(qián)。但現(xiàn)在為什么很多企業(yè)講錢(qián)不好賺了呢？因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)已進(jìn)入了存量市場(chǎng)，市場(chǎng)成熟了，所以做什么都是紅海，這叫存量機(jī)會(huì)。

橫坐標(biāo)是機(jī)會(huì)，縱坐標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的方式。要實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的一個(gè)本質(zhì)就是“創(chuàng)新”，只不過(guò)，創(chuàng)新有兩類：一類是戰(zhàn)略性創(chuàng)新，比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明，比如鋰電池的開(kāi)發(fā)，也比如索尼開(kāi)發(fā)隨身聽(tīng)等等，這些都是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新。還有一類是戰(zhàn)術(shù)性的創(chuàng)新，簡(jiǎn)單講，帶不來(lái)顛覆性的變化，這就是戰(zhàn)術(shù)性的創(chuàng)新。

以機(jī)會(huì)和創(chuàng)新為坐標(biāo)，劃分了四大象限，其實(shí)這四大象限代表了四種不同的增長(zhǎng)形態(tài)，即“風(fēng)口豬戰(zhàn)略、不對(duì)稱戰(zhàn)略、重構(gòu)戰(zhàn)略、風(fēng)口鷹戰(zhàn)略”。

那么如何用這個(gè)模型來(lái)解釋中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的變局呢？我用圖2來(lái)表示。

“?！钡氖牵哼^(guò)去很多高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)都飽和了，進(jìn)入了存量市場(chǎng)。

實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)這40多年的發(fā)展，基本上都是“風(fēng)口豬”。包括華為、美的、格力等，也包括阿里、騰訊、百度等，都是別人發(fā)明了核心技術(shù)，產(chǎn)生了一個(gè)個(gè)增量市場(chǎng)中發(fā)展起來(lái)的?，F(xiàn)在的問(wèn)題是過(guò)去40年絕大多數(shù)增量機(jī)會(huì)的這個(gè)風(fēng)停了，有些企業(yè)非常焦慮。

“難”的是：風(fēng)停了，絕大多數(shù)企業(yè)從風(fēng)口豬區(qū)域轉(zhuǎn)移到了不對(duì)稱區(qū)域，但不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有形成。

在增量（風(fēng)口）市場(chǎng)里面，企業(yè)是成批地高歌猛進(jìn)。風(fēng)停了之后，有三種情況，一類是有些企業(yè)形成了核心能力，業(yè)務(wù)組合也提前做了布局，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)講，盡管受宏觀環(huán)境影響，但這種環(huán)境，可能更是機(jī)會(huì)，比如華為這類企業(yè);還有一類企業(yè)，就是在存量市場(chǎng)中，進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)創(chuàng)新，我們各行各業(yè)都存在痛點(diǎn)，而且現(xiàn)在又是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)盡管是在存量市場(chǎng)，但他們基于行業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新，表現(xiàn)出欣欣向榮的生命力;但是，我們太多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)沒(méi)有利用風(fēng)口豬時(shí)代積累核心技術(shù)和基于未來(lái)布局，這就是目前很多企業(yè)糾結(jié)難受的根本，形成全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，那就更別說(shuō)了。

“熱”的是：存量市場(chǎng)的重構(gòu)創(chuàng)新。

現(xiàn)在很多企業(yè)基于行業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新，欣欣向榮。那么什么是重構(gòu)戰(zhàn)略呢？重構(gòu)包含兩類重構(gòu)，一類是變道重構(gòu)，就是重新定義了行業(yè)和業(yè)務(wù)，比如互聯(lián)網(wǎng)電視重新定義了電視，他已經(jīng)不是電視，而是一個(gè)可互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)終端;一類是延伸重構(gòu)，比如百果園利用原有終端的優(yōu)勢(shì)，向產(chǎn)業(yè)鏈管理延伸。目前最大的重構(gòu)就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)各行各業(yè)的重新定義。還有一類，像海倫司，做酒吧連鎖;樂(lè)刻運(yùn)動(dòng)，做健身連鎖;恒昌醫(yī)藥，做藥品及流通，這類企業(yè)已越來(lái)越多。他們的欣欣向榮就在于對(duì)傳統(tǒng)的存量業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略重構(gòu)。

很多行業(yè)原來(lái)的玩法，都可以通過(guò)一種新的方式進(jìn)行重構(gòu)。在增量時(shí)代，大家抓機(jī)會(huì)就行，在存量時(shí)代，要么提前布局建立不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，要么進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新了。

“躁”的是：新技術(shù)周期可能快要來(lái)臨。

我們經(jīng)濟(jì)中還有一部分看起來(lái)是熱鬧的，甚至說(shuō)是躁動(dòng)的，比如新能源汽車(chē)、VR、人工智能等。這些新的技術(shù)突破，往往是幾十萬(wàn)億美金的市場(chǎng)要重構(gòu)。新能源汽車(chē)技術(shù)突破，20多萬(wàn)億美金的市場(chǎng)，如果VR技術(shù)突破，也一定是幾十萬(wàn)億美金的市場(chǎng)。這不僅僅會(huì)出現(xiàn)一批造風(fēng)的“鷹”，還會(huì)帶動(dòng)一大批一大批的“風(fēng)口豬”。

總結(jié)一下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)到底怎么樣確實(shí)不好給一個(gè)明確的答案，但我們可以通過(guò)中國(guó)產(chǎn)業(yè)變局的圖景去理解中國(guó)經(jīng)濟(jì)變化的邏輯。現(xiàn)在的狀態(tài)就是—絕大多數(shù)“增量市場(chǎng)的風(fēng)”停了，當(dāng)然還是有許多小風(fēng)的，比如服務(wù)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)（泡沫也非常嚴(yán)重）、高鐵、還有政策導(dǎo)致的行業(yè)等等;大量企業(yè)沒(méi)有積累不對(duì)稱的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在存量市場(chǎng)當(dāng)中煎熬，有些形成了不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)的，活的還是不錯(cuò)的，要么去全球找機(jī)會(huì)，讓自己表現(xiàn)出有不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)力，有的甚至變成了鷹，比如華為;還有相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)存量市場(chǎng)進(jìn)行了重構(gòu)，煥發(fā)著活力，各行各業(yè)都存在重構(gòu)的機(jī)會(huì);同時(shí)我們要看到，新技術(shù)周期的臨界點(diǎn)，應(yīng)該就在眼前，這個(gè)“眼前”到底是一年兩年還是三年都不好說(shuō)，我們只能等，等的不僅僅是更多的風(fēng)口鷹，而是這些鷹會(huì)帶動(dòng)大批大批的“風(fēng)口豬”。

這輪增長(zhǎng)周期的教訓(xùn)

教訓(xùn)是：我們成長(zhǎng)出具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)太少。

盡管我們?cè)诟咚侔l(fā)展，但缺少具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)。像華為這樣的企業(yè)太少。因?yàn)槲覀儧](méi)有全球性核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們才會(huì)對(duì)未來(lái)更加擔(dān)憂。全球的溫度稍微一變，我們就會(huì)染上風(fēng)寒，甚至是大病。所以，今天我不是講過(guò)去40年有哪些成功，也不是講現(xiàn)在的焦慮應(yīng)該怎么去解決，這沒(méi)有什么神招，恰恰是了解這輪發(fā)展周期的教訓(xùn)，更有利于正確看待現(xiàn)在，如何正確走向未來(lái)。

我們這輪發(fā)展周期的關(guān)鍵教訓(xùn)就是—我們成長(zhǎng)出具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)太少。

2018年，我們世界500強(qiáng)公司增加到了120家，日本從1995年的頂峰149家降到了52家，但我們的世界500強(qiáng)企業(yè)，基本上是政府壟斷型企業(yè)。我們除了航天，基礎(chǔ)設(shè)施（工程建筑、電力）、高鐵、華為等為數(shù)極少的幾個(gè)領(lǐng)域具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)企業(yè)，基本上是關(guān)起門(mén)來(lái)狠或依賴資源或并沒(méi)有占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。但是日本的500強(qiáng)，具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)企業(yè)比比皆是，豐田、本田、三菱、松下、佳能、索尼，都是在全球數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，有核心技術(shù)，有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵

我用圖3來(lái)說(shuō)明一個(gè)企業(yè)一般的發(fā)展規(guī)律。

第一，追求。首先是一個(gè)人或者組織總是有某種追求或者理想的。

第二，增長(zhǎng)機(jī)會(huì)/產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)策略。某種追求或理想會(huì)驅(qū)動(dòng)對(duì)相應(yīng)的機(jī)會(huì)比較敏感，然后找到了一個(gè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，比如華為與通信設(shè)施建設(shè)，聯(lián)想與電腦技術(shù)。所有企業(yè)都有一個(gè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，通過(guò)產(chǎn)品和實(shí)施一定的策略，滿足客戶，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破和發(fā)展，就把這個(gè)機(jī)會(huì)抓住了。值得注意的是，實(shí)現(xiàn)0?1的突破，開(kāi)始賺錢(qián)，市場(chǎng)規(guī)模到一定程度時(shí)，理想可能發(fā)生了重新定義—賺錢(qián)后，發(fā)現(xiàn)還可以成為一個(gè)可以持續(xù)發(fā)展的事業(yè)。

第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力：再往后發(fā)展，除了盈利和規(guī)模增長(zhǎng)外，它一定要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要是包括四各方面：品牌、技術(shù)、系統(tǒng)、資源。第一是品牌。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成品牌的時(shí)間或者品牌的轉(zhuǎn)移更容易一點(diǎn)，但品牌的壁壘還是很高的。第二是核心技術(shù)。曾經(jīng)有一種說(shuō)法是“一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣(mài)品牌，三流企業(yè)賣(mài)技術(shù)，四流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品”，于是很多企業(yè)都跟著參加國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)制定，以為就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力了，這種理解是錯(cuò)誤的，真正的標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也是技術(shù)，而且稱得上標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)一定是一種底層技術(shù)和卡口技術(shù)，不用不行，它賣(mài)的其實(shí)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是底層性、卡口性的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就像英特爾、高通所做的那樣。第三是復(fù)雜系統(tǒng)。比如零售企業(yè)的終端運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，再比如華為的技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)，營(yíng)銷系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等等，如果這個(gè)系統(tǒng)具有復(fù)雜性，就具有了高壁壘，尤其是系統(tǒng)的形成和運(yùn)作主要對(duì)企業(yè)自己的人才或管理要求高，并且系統(tǒng)內(nèi)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)具有累積性。第四是資源。你能持續(xù)擁有或擁有持續(xù)的排他性資源，這也是壁壘和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，組織能力。那么市場(chǎng)地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力是怎么形成的呢？組織能力建設(shè)是前提和保障。為什么說(shuō)組織能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提和保障呢？我打個(gè)比方，核心競(jìng)爭(zhēng)力是車(chē)的性能，組織能力是造車(chē)的能力，如果沒(méi)有造車(chē)能力，如何去打造一輛高性能的車(chē)呢？

那么什么是組織能力呢？組織能力包含四個(gè)方面：人才梯隊(duì)、管理機(jī)制、組織系統(tǒng)和組織文化。

組織能力首先是人才隊(duì)伍，組織能力的背后首先是人，是人才隊(duì)伍。而且形成梯隊(duì)很重要，梯隊(duì)形成就說(shuō)明這個(gè)組織具備了自我新陳代謝、自我成長(zhǎng)的條件。人來(lái)了之后有沒(méi)有動(dòng)力干活，這就是管理機(jī)制，有了動(dòng)力干活，是在什么樣的平臺(tái)干活，比如講，是在山路上跑，還是在高速公路上跑，這就是組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)不是指組織機(jī)構(gòu)，而是各類能力營(yíng)盤(pán)，能力體系，比如講IPD體系，供應(yīng)鏈體系、干部管理體系等等，而文化就是我們經(jīng)營(yíng)管理的導(dǎo)向和原則，就是我們?cè)谌瞬盘蓐?duì)、管理機(jī)制、組織系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)作中所應(yīng)遵循或體現(xiàn)的導(dǎo)向和原則。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)是怎么形成的。首先，一般是有追求和動(dòng)機(jī)的，一不小心洞察到了一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，首先必須得有產(chǎn)品（服務(wù)也是產(chǎn)品）和按照一定的策略去做，機(jī)會(huì)突破后，企業(yè)越來(lái)越大，組織也越來(lái)越復(fù)雜，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)有可能開(kāi)始重新定義自己的理想，要做一番事業(yè)了，無(wú)論是理想，還是繼續(xù)活下去，必須不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，形成壁壘，而要解決現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，還是提高壁壘和競(jìng)爭(zhēng)力，組織能力建設(shè)是保障，是前提。

因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵是三個(gè)：有機(jī)會(huì)（產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)策略）、有追求、組織能力建設(shè)！那么，我們就可以推演我們?yōu)槭裁慈狈θ蚋?jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵原因了。

缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵原因

上述企業(yè)發(fā)展規(guī)律圖，其實(shí)就是四部分，我們看看這四個(gè)部分，就馬上明白了我們?nèi)狈θ蚋?jìng)爭(zhēng)力企業(yè)或全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的關(guān)鍵原因了（見(jiàn)圖4）。

看看我們有什么，前四十年，我們有的是“機(jī)會(huì)”，通過(guò)產(chǎn)品和策略也實(shí)現(xiàn)了抓機(jī)會(huì)。但我們?nèi)笔裁茨兀课覀內(nèi)庇小昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”的企業(yè)，那么，為什么缺呢？那就是“追求”和“組織能力建設(shè)”的問(wèn)題了。根本來(lái)講，追求是格局問(wèn)題，組織能力建設(shè)也是格局問(wèn)題，因此，這兩個(gè)問(wèn)題的背后是“格局”問(wèn)題。

所以，我要講的是，這輪周期中，我們?nèi)狈θ蚋?jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，最應(yīng)反思的是“追求”和“組織能力建設(shè)”，但這兩者背后是“格局”問(wèn)題！

第一，追求與格局。

毫無(wú)疑問(wèn)，不同的追求代表了不同的格局。

前面談到日本世界500強(qiáng)企業(yè)盡管數(shù)量現(xiàn)在比我們少得多了，但日本具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力或全球競(jìng)爭(zhēng)力核心技術(shù)的企業(yè)比例要多得多，那么這里的原因是什么呢？很多人講是體制，從某個(gè)角度講，我們的經(jīng)濟(jì)體制有時(shí)候比日本和美國(guó)還自由。我個(gè)人認(rèn)為，這種差異背后的主要原因是“追求”不一樣—我們看看，小松怎么講的，打敗卡特彼勒;佳能呢？擊敗施樂(lè);豐田的豐田喜一郎從美國(guó)參觀回來(lái)以后，發(fā)誓要讓—日本人的路上跑滿日本人自己造的車(chē)。我們的一汽、二汽要是有這樣的追求，怎么會(huì)是現(xiàn)在這個(gè)樣子？那么我們的追求是什么呢，類似汽車(chē)業(yè)的一些國(guó)有企業(yè)，追求的是什么？當(dāng)官，安全。其他的呢？我想改革開(kāi)放有一個(gè)口號(hào)—?jiǎng)趧?dòng)致富！這既起了積極作用，也產(chǎn)生了負(fù)面作用。我們的追求就是勞動(dòng)致富，富了就行了，所以，就很少人去考慮全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力了！

當(dāng)然現(xiàn)在，我們有追求的企業(yè)家越來(lái)越多，這就是我們第二個(gè)周期的一個(gè)很好的方面，我相信未來(lái)具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)越來(lái)越多。盡管如此，恰恰我們更要深刻理解“追求”以及“組織能力”建設(shè)的意義！

第二，組織能力建設(shè)與格局。

追求是格局，也就是我們通常所講的使命型組織。那么，為什么講“組織能力建設(shè)”也是“格局”問(wèn)題？

因?yàn)闆](méi)有追求，誰(shuí)會(huì)去做組織能力建設(shè)？這是不是格局？

組織能力建設(shè)需要耐得住寂寞，長(zhǎng)期認(rèn)真、堅(jiān)持、持續(xù)改進(jìn)，沒(méi)有格局，怎么能做到長(zhǎng)期認(rèn)真、堅(jiān)持、持續(xù)改進(jìn)？

還有，沒(méi)有利益分享的胸懷與格局，持續(xù)對(duì)人力資本進(jìn)行高強(qiáng)度、持續(xù)投資，怎么能將一個(gè)組織建設(shè)成為“以客戶為中心，激發(fā)員工持續(xù)奮斗”的組織？這是不是格局決定的？

學(xué)習(xí)華為具有戰(zhàn)略性意義

學(xué)華為意義在于：如何發(fā)展成為具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

我講的這輪周期我們的教訓(xùn)—缺乏全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。那么在中國(guó)，有一個(gè)企業(yè)具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這就是華為！我們看看華為為什么會(huì)有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我們就理解了最終的關(guān)鍵是格局！

我們看看華為成為具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)是什么。

第一，敢于追求。成為世界級(jí)企業(yè)的追求。而且是真實(shí)的追求，很多企業(yè)是口號(hào)，真實(shí)的追求一定會(huì)落到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)角落。這些追求會(huì)落到人才標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、績(jī)效考核等等。

第二，未來(lái)思維。也就是企業(yè)的危機(jī)感與布局。任正非最近接受訪談時(shí)，說(shuō)了一句話，令我感觸很深。他說(shuō)：今天華為所面臨的局面，我們十幾年前就已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到了。這句話說(shuō)明什么？說(shuō)明他們有未來(lái)思維。我們很多企業(yè)今天的困難不就是因?yàn)樽蛱鞗](méi)有未來(lái)思維—賺錢(qián)時(shí)沒(méi)去想未來(lái)的變化和危機(jī)，十年如一日地持續(xù)建設(shè)組織能力，提升競(jìng)爭(zhēng)力，并及時(shí)布局成長(zhǎng)和未來(lái)業(yè)務(wù)。這是不是格局？

第三，長(zhǎng)期主義。對(duì)技術(shù)的長(zhǎng)期高強(qiáng)度投入，對(duì)管理建設(shè)的長(zhǎng)期堅(jiān)持與持續(xù)優(yōu)化。這是不是格局？

第四，認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。華為是把基本邏輯“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”做透了，也把基礎(chǔ)工作做透了。我們聽(tīng)聽(tīng)華為的經(jīng)驗(yàn)，一聽(tīng)就懂，但為什么絕大多數(shù)做不了？關(guān)鍵在于較真做，堅(jiān)持做，持續(xù)改進(jìn)，這種水滴石穿的較真、堅(jiān)持很難。去年的華夏基石變革企業(yè)家研修營(yíng)，我指導(dǎo)了幾次走進(jìn)華為、走進(jìn)溫氏等活動(dòng)，他們所講的沒(méi)有什么聽(tīng)不懂，管理學(xué)不像天體物理那樣讓人搞不懂的。所以學(xué)華為不是有什么神秘的方法、神秘的觀點(diǎn)，或者神秘的工具，背后最難的是認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。所以，我經(jīng)常講，一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”。“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”就是一種格局！

第五，分享胸懷。華為的分享機(jī)制和人才管理體系是管理界的關(guān)注熱點(diǎn)。招募優(yōu)秀人才，分享利益，持續(xù)對(duì)人才進(jìn)行投資，就才是真正重視人才。敢于招募優(yōu)秀人才，持續(xù)對(duì)人才進(jìn)行投資，這是一種勇氣、自信，也是一種格局。

第六，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。主要是謙遜與意志。我把謙遜理解為超越自我更好。盡管任正非先生脾氣不好、決斷，但他總能與時(shí)俱進(jìn)，總是在大是大非方面保持清晰，至少到現(xiàn)在沒(méi)有看到他志得意滿，忘乎所以，無(wú)所不能。中國(guó)有不少的民營(yíng)企業(yè)家，過(guò)不了這一關(guān)，需要向任正非先生學(xué)習(xí)超越自我。如果不能超越自我，就不能海納百川，就不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是我們中國(guó)很多企業(yè)面臨的問(wèn)題。

有了這樣的一些格局，才能夠更好地去進(jìn)行組織能力建設(shè)，才能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能避免過(guò)去的這個(gè)周期之內(nèi)出現(xiàn)今天這樣尷尬的局面。我們應(yīng)該深刻吸取這個(gè)教訓(xùn)。

* 作者系華夏基金高級(jí)合伙人，副總裁，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織發(fā)展研究中心總經(jīng)理