李永軍　陳巖

摘 要 傳統(tǒng)國有煉化企業(yè)普遍存在員工總量大，用工形式單一，用工成本高，人均成本利潤率低等問題。探索靈活多元的用工方式，推動用工方式轉型是創(chuàng)新人力資源管理，破解當前用工困境，降低用工成本的一種有力措施。

關鍵詞 傳統(tǒng)國有煉化企業(yè) 用工方式 轉型

自國家《石化產業(yè)規(guī)劃布局方案》出臺之后，國內新煉化建設項目陸續(xù)上馬，新建成的企業(yè)普遍用工規(guī)模小，人員精干，用工形式靈活，薪酬競爭優(yōu)勢明顯，但總體用工成本較低。傳統(tǒng)國有煉化企業(yè)由于生產特性、社會責任、歷史傳承等多方面原因，在長年的發(fā)展過程中，形成了較大的用工規(guī)模，用工方式單一，人工成本負擔較重。在當前競爭激烈市場環(huán)境中，現(xiàn)有的用工方式已成為影響公司效益和市場競爭力的重要因素，亟待通過用工方式轉型推進企業(yè)高質量發(fā)展。

一、國內最常見的幾種用工方式

目前，國內企業(yè)常用的用工方式主要有以下幾種：一是直接用工。包括簽訂勞動合同的勞動合同用工和非全日制的臨時用工。二是勞務派遣。勞務派遣是指勞務派遣單位與用工單位簽訂勞務派遣協(xié)議，由用工單位提出一定的用人標準，勞務派遣單位雇傭勞動者到用工單位工作，用工單位向勞務派遣公司支付管理費用，勞動者和勞務派遣單位從中獲得收入的經濟活動。用工單位和勞務派遣單位按照派遣的時間和費用標準，根據(jù)約定派遣的人數(shù)結算費用，其合同標的一般是“人”。三是勞務承攬。勞務承攬是指企業(yè)將其內部非核心的業(yè)務或職能工作內容發(fā)包給承攬單位，由承攬單位按照企業(yè)的要求，自行組織安排人員，利用企業(yè)的場地、設備、技術和工藝流程標準，完成相應的業(yè)務或工作。勞務承攬是一種業(yè)務外包的商業(yè)模式，一般按照事先確定的勞務單價，根據(jù)勞務承攬單位完成的工作量結算，其合同標的一般是“事”。

直接用工中的勞動合同用工是當前傳統(tǒng)國有煉化企業(yè)最主要的用工方式，且用工數(shù)量較大，人工成本費用較高，人均成本利潤率低。這類用工群體既包括從計劃經濟時代“固定工”轉換為合同用工的人員，也有按照現(xiàn)有的勞動法和勞動合同法規(guī)定新招用的全日制合同用工。由于國有企業(yè)需要承擔社會責任的天然屬性，不管是曾經的“固定工”還是新招用的全日制合同用工，仍保留有“固定工”“鐵飯碗”的痕跡，難以做到優(yōu)勝劣汰，人員易進不易出，人均勞效不高，是傳統(tǒng)國有煉化企業(yè)迫切需要轉型的用工方式。勞務派遣和勞務承攬又可統(tǒng)稱為第三方用工（在用工單位和勞動者兩個主體之外引入第三方，勞動者與第三方建立勞動關系，用工單位通過與第三方簽訂有關協(xié)議，從而實現(xiàn)對勞動者的直接或間接使用一種用工模式），是我公司加快用工方式轉型的方向。

二、用工方式轉型選擇

非全日制用工相較“勞動合同用工”有著“召之即來揮之即去”的特點，但對于員工技能素質要求較高的煉化企業(yè)來說，非全日制用工并不適合我公司當前的用工實際。勞務派遣對用工的崗位范圍和用工比例都有嚴格的限制，用工單位只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上使用被派遣勞動者，且使用的被派遣勞動者數(shù)量不得超過其用工總量的10%，且在用工實踐中，由于不同原因造成的勞動關系、工傷亡事故、同工同酬等糾紛多發(fā)?？偠灾?，勞務派遣用工對用工企業(yè)來說有著諸多限制，存在一定的用工風險，不易大范圍使用。勞務承攬（或業(yè)務外包），其相較勞務派遣用工，不對勞動者進行直接管理，企業(yè)只需關注承攬單位的工作結果即可。勞動者的使用、考核、培訓等內容均由承攬單位（與勞動者存在勞動關系的企業(yè)）完成，對于發(fā)包單位來說，用工風險小、運營成本低，也是目前新建煉化企業(yè)廣泛采用的一種用工方式。綜合對用工成本、用工風險等因素的考量，推進用工方式轉型，選擇第三方用工模式中的勞務承攬是最適合的。

三、推進用工方式轉型

（一）應優(yōu)先推進業(yè)務優(yōu)化調整

傳統(tǒng)國有煉化企業(yè)除了煉化主營業(yè)務，還有生產保障、多種經營、礦區(qū)服務等多種業(yè)務，業(yè)務種類較多，且人力資源配置分散。推進用工方式轉型，應先明確聚焦主營的發(fā)展定位，精干煉化主營業(yè)務。整合生產輔助業(yè)務，優(yōu)化組織機構設置，實現(xiàn)檢維修等生產保障業(yè)務的專業(yè)化管理、一對多服務；逐步萎縮退出包裝、裝卸等生產保障業(yè)務，推行外包用工；結合國家現(xiàn)有深化企業(yè)改革的相關政策，加快推進“三供一業(yè)”等企業(yè)辦社會職能等業(yè)務的移交；根據(jù)控員情況，逐步推行后勤服務業(yè)務外包。

（二）嚴控用工總量

推進用工方式轉型，最終目的是為了降低用工成本，最直接方法就是減少用工總量。減少用工總量首先應嚴把用工入口，精確測算新增人員招聘計劃，精準補充核心業(yè)務關鍵崗位人員，嚴控數(shù)量、嚴把質量，非核心業(yè)務有人員需求時，優(yōu)先選擇第三方用工方式。其次要暢通出口，鼓勵符合條件的員工辦理提前退休，堅持嚴格勞動紀律，依法依規(guī)解除和終止勞動合同。同時，積極推進“三供一業(yè)”等辦社會職能移交，隨業(yè)務資產劃轉人員。探索多經企業(yè)混合所有制改革，推動相關人員隨改制分流到新企業(yè)工作。

四、配套建立有效的管理制度

推進用工方式轉型，選擇第三方用工（勞務派遣或勞務承攬），用人單位與勞動者之間的勞動關系，將轉變?yōu)橛霉挝缓蛣趧张汕不驑I(yè)務承攬單位之間的合同關系，用工單位對勞動者的直接管理權基本消失，但在工作成果考核、工作過程監(jiān)督等方面，對用工單位提出了新的要求。用工單位需要建立與第三方用工相適應，責、權、利相統(tǒng)一的管理體系，明確考核、監(jiān)督、驗收等制度，防范新的法律風險，從制度上保障用工方式的穩(wěn)步轉型。

（李永軍單位為大慶石化公司人事處；陳巖單位為大慶石化公司儲運中心）

參考文獻

[1] 黃芮.靈活用工如何創(chuàng)造價值[N].中國勞動保障報，2019-03-26.

[2] 張如媛，康紅俊.要加強人員結構的調整[J].經濟與管理，1996（2）.