【摘 要】 中國改革開放40年來，各個(gè)行業(yè)都發(fā)生著巨變，零售業(yè)也不例外。新零售的出現(xiàn)對(duì)于零售業(yè)是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。本文通過對(duì)永輝超市新零售模式的探索——超級(jí)物種進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析，全面分析了其發(fā)展過程中面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

一、引言

隨著新零售的出現(xiàn)，生鮮超市開始成長為主流業(yè)態(tài)，永輝超市作為最早開始探索新零售模式的傳統(tǒng)商超，無疑是當(dāng)下新零售概念中的一支強(qiáng)軍，其旗下的超級(jí)物種，將“超市+餐飲”概念深度融合，匯集波龍工坊、鮭魚工坊、麥子工坊、等八大物種，采用線上線下一體化運(yùn)營模式，創(chuàng)造消費(fèi)新體驗(yàn)。

二、永輝新零售戰(zhàn)略SWOT分析

1.優(yōu)勢(shì)分析

（1）雄厚的資金注入

在新零售探索初期，投資人往往要投入大量人、物、財(cái)力進(jìn)行推廣和拉新活動(dòng)，且經(jīng)常伴隨著虧損。此外，由于線下流量不斷往線上聚集，持續(xù)獲取線上流量對(duì)于新零售模式的發(fā)展也是至關(guān)重要。這種情況下，永輝超市作為傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)，獲取巨額資本和充分利用互聯(lián)網(wǎng)取得流量自然成為它的短板。于是，永輝引入擁有大數(shù)據(jù)技術(shù)和雄厚資金實(shí)力的互聯(lián)網(wǎng)公司和電商平臺(tái)。2015年8月，永輝與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，京東入股永輝43億元人民幣，永輝發(fā)揮其在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的突出優(yōu)勢(shì)，二者進(jìn)行業(yè)務(wù)互補(bǔ);2017年12月，騰訊入股永輝42.15億元人民幣，成為永輝云創(chuàng)第二大股東;永輝云創(chuàng)還引入今日資本、創(chuàng)新工場等資本巨頭的戰(zhàn)略投資。如此一來，永輝不但獲得新零售探索所需資金，更取得互聯(lián)網(wǎng)和電商巨頭的線上流量優(yōu)勢(shì)，騰訊的加入更是使包括微信到店支付在內(nèi)的工具引入永輝，取得可觀效果。

（2）強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

永輝自從誕生之初，便不懈探索戰(zhàn)略定位和經(jīng)營模式，形成了生鮮為主，食品為輔的發(fā)展格局。據(jù)統(tǒng)計(jì)，超級(jí)物種SKU（產(chǎn)品統(tǒng)一編號(hào)）數(shù)量共850，其中生鮮類占比30%，食品類占比50.59%。而生鮮類和食品類對(duì)于供應(yīng)鏈的運(yùn)作產(chǎn)生了較高要求。永輝經(jīng)過多年探索，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上形成了獨(dú)特的永輝模式，即組建全國采購團(tuán)隊(duì)，直采直營，做到“兩低兩高”（價(jià)格低、損耗低，保鮮高、質(zhì)量高），建立了冷鏈系統(tǒng)，擁有多種的冷鏈設(shè)施，保障生鮮質(zhì)量和分類管理。同時(shí)，實(shí)行精細(xì)化管理，引入IBM咨詢團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，降低生鮮產(chǎn)品在“購買、運(yùn)輸、儲(chǔ)藏、銷售”環(huán)節(jié)的損耗率，提升盈利空間。

自2007年至今，在行業(yè)平均毛利率7%-8%的環(huán)境下，永輝生鮮產(chǎn)品的毛利率一直保持在12%-13%左右，而這得益于科學(xué)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)帶來的低損耗率，與大部分生鮮電商20%左右的損耗率相比，永輝的生鮮產(chǎn)品損耗率目前可控制在3%左右，因此，生鮮產(chǎn)品成為永輝差異化競爭的重要優(yōu)勢(shì)，也會(huì)成為超級(jí)物種在新零售領(lǐng)域占領(lǐng)市場、降低成本的一大助力。

（3）優(yōu)越的地理位置

對(duì)于“線上+線下”模式的新零售商店來說，地理位置的優(yōu)越與否可能直接關(guān)系成敗。超級(jí)物種的門店主要分布在城市CBD和商業(yè)區(qū)，是一種休閑式經(jīng)濟(jì)，加之精細(xì)化的服務(wù)，對(duì)于吸引中產(chǎn)階級(jí)、高端白領(lǐng)、商務(wù)人群有著先天優(yōu)勢(shì)，而這類人群消費(fèi)水平通常較高，能夠帶動(dòng)商店盈利。2018年12月，永輝入股大連萬達(dá)商管，取得其股份的1.5%，作為一名股東，日后300多家萬達(dá)廣場或許是他的重要選址之一。

（4）體制優(yōu)勢(shì)

超級(jí)物種最核心的是永輝合伙人創(chuàng)業(yè)體制優(yōu)勢(shì)，它將多個(gè)品類集合在一起，是年輕人進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)的一個(gè)優(yōu)秀平臺(tái)。永輝對(duì)標(biāo)華為，從營運(yùn)到后勤，全員參與、共同經(jīng)營，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度。而這些年輕的隊(duì)伍對(duì)于市場和年輕人需求的把握更為精準(zhǔn)，在裝修風(fēng)格上面迎合80、90后青年，針對(duì)不同的消費(fèi)者提供相對(duì)應(yīng)服務(wù)，致力于將每種產(chǎn)品精細(xì)化并做到極致，形成一個(gè)以各工坊為特色的聚合體。

2.劣勢(shì)分析

（1）互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的短板

2013年，永輝公布的未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略中，指明要將銷售渠道由線下門店擴(kuò)展至線上業(yè)務(wù)。2013年5月，永輝的生鮮電子商務(wù)平臺(tái)PC端上線，提供生鮮定制套餐，但由于成本過高、銷量不佳，不滿百日即下線;2014年1月，永輝微店上線，提供用戶線上支付、購買，線下提貨等服務(wù)，但顧客轉(zhuǎn)化率只有26.4%，運(yùn)營效果不理想;2015年，永輝與京東進(jìn)行合作，入駐京東到家，但二者經(jīng)過兩年多的磨合，在生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈方面依然協(xié)同性較差?？梢?，永輝雖然在供應(yīng)系統(tǒng)上具備優(yōu)勢(shì)，但在網(wǎng)站運(yùn)營、用戶獲取、產(chǎn)品配送和售后服務(wù)等需要依靠資金、物流和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的方面存在急需補(bǔ)足的短板。盡管引入了騰訊、今日資本等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資金和技術(shù)，但由于互聯(lián)網(wǎng)流量、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)并沒有很好地融合在一起，雙方在經(jīng)營模式、理念方面也存在不同，超級(jí)物種所屬的永輝云創(chuàng)持續(xù)虧損，2018年上半年。虧損額達(dá)1.91億元。

（2）經(jīng)營水準(zhǔn)有待升維

中國電子商務(wù)研究中心特約研究員云陽子指出，從傳統(tǒng)超市的角度來看，永輝的經(jīng)營水準(zhǔn)無疑是高超的，但就新零售下其幾百平方的門店與傳統(tǒng)超市幾萬平方相比，仍需要進(jìn)行升維。業(yè)態(tài)創(chuàng)新應(yīng)帶來經(jīng)營效率的提升，而超級(jí)物種等門店，卻隨著成本提高，資金壓力逐漸增大。

3.機(jī)會(huì)分析

（1）社會(huì)消費(fèi)需求升級(jí)

社會(huì)消費(fèi)需求的升級(jí)直接帶動(dòng)零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)，零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型也在一定程度上刺激消費(fèi)進(jìn)一步升級(jí)。根據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)，生鮮產(chǎn)品在眾多消費(fèi)產(chǎn)品中，是消費(fèi)者升級(jí)意愿最強(qiáng)烈的品種，63%的消費(fèi)者希望可以購買到品質(zhì)更有保障的生鮮產(chǎn)品，而總體平均比例僅為42%。同時(shí)，消費(fèi)者線上消費(fèi)的比例也在逐年增加，調(diào)查顯示，到2020年，將有30%城鎮(zhèn)家庭以線上渠道作為購買生鮮產(chǎn)品的主要方式。以生鮮產(chǎn)品作為主要競爭優(yōu)勢(shì)的永輝，可以將這一優(yōu)勢(shì)注入超級(jí)物種，以低成本、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)取勝。

（2）國家政策支持

國務(wù)院辦公廳在2016年印發(fā)的《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型意見》中，明確指出新零售的發(fā)展方向，包括總體要求、創(chuàng)新發(fā)展方式、加大政策支持等18個(gè)方面，由此可見，國家宏觀政策對(duì)新零售模式給予支持，新零售模式擁有廣闊的發(fā)展空間，超級(jí)物種應(yīng)抓住機(jī)遇、搶占市場，提高核心競爭力。

4.威脅分析

（1）激烈的行業(yè)競爭

在新零售領(lǐng)域的探索者，不只永輝一家，阿里旗下的盒馬鮮生就是眾多競爭者中實(shí)力強(qiáng)勁的一家，它依靠阿里強(qiáng)大的數(shù)據(jù)資源和資金作為背景，以“前置倉庫+線下體驗(yàn)+線上銷售”為運(yùn)營模式，迅速成為網(wǎng)紅流量，并且借助阿里大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，跟蹤消費(fèi)者偏好，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。而且在市場消費(fèi)人群定位相差不大的情況下，根據(jù)價(jià)差分析，超級(jí)物種的總體價(jià)格要略高于盒馬鮮生，在價(jià)格競爭上，不具有太大優(yōu)勢(shì)。此外，新零售代表還有京東的7Fresh、每日優(yōu)鮮等商店，這些商店各具特色、各有優(yōu)勢(shì)，側(cè)重點(diǎn)也不盡相同，在市場上形成強(qiáng)大的競爭力。

（2）市場前景的變化性

盡管現(xiàn)在來看，新零售商店的用戶迅速增加，該模式也受到資本和市場的追捧，但長遠(yuǎn)來看，消費(fèi)者選擇逐漸增多，用戶粘性大大降低，新零售商店要靈活應(yīng)對(duì)市場變化，打造核心競爭力，努力突出新零售模式相比傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢(shì)，整合各行業(yè)資源，滿足消費(fèi)者更多的個(gè)性化服務(wù)需求，占據(jù)市場前沿。

（3）宏觀金融環(huán)境的影響

自2018年初，在防范金融風(fēng)險(xiǎn)去杠桿下，一級(jí)市場資金緊張，直接導(dǎo)致企業(yè)融資壓力增大。超級(jí)物種還處于探索時(shí)期，對(duì)于資金需求數(shù)額巨大，而現(xiàn)在市場融資受阻、現(xiàn)有商業(yè)模式并不能帶來盈利，這些勢(shì)必會(huì)給超級(jí)物種帶來更大的財(cái)務(wù)壓力，其進(jìn)一步擴(kuò)張也會(huì)受到挑戰(zhàn)。

三、總結(jié)與建議

近幾年線下超市也是充滿挑戰(zhàn)。天貓超市等網(wǎng)上超市的繁榮和快遞的便捷，使得越來越多的年輕人選擇足不出戶就采購到生鮮等產(chǎn)品。線上超市正在一步步奪走傳統(tǒng)超市的客流量。另一方面，線下新零售之戰(zhàn)也在火熱進(jìn)行。阿里、京東等的互聯(lián)網(wǎng)大公司紛紛試水線下門店，也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來不小的壓力。有消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇和契機(jī)，也有流量損失和競爭升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，永輝還有很長的路要走。

2018年12月13日晚間，張軒松先生和張軒寧先生正式簽署《關(guān)于解除一致行動(dòng)的協(xié)議》，這意味著創(chuàng)始人張氏兄弟解除了長達(dá)8年的一致行動(dòng)人關(guān)系。張氏兄弟的分道揚(yáng)鑣導(dǎo)致永輝超市已經(jīng)沒有控股股東及實(shí)際控制人，這在將來公司的決策上或許會(huì)降低一定的效率，但是對(duì)于超級(jí)物種所屬的永輝云創(chuàng)來說，可能在財(cái)務(wù)上更為自由，不必全部依賴永輝超市。隨著騰訊資本和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的注入，盡管雙方還在融合期，但新零售模式在未來存在很大的發(fā)展空間，永輝一方面要保持自身供應(yīng)鏈、人才建設(shè)、門店管理的優(yōu)勢(shì)，又要盡快補(bǔ)齊互聯(lián)網(wǎng)的短板，迎接市場中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

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作者簡介：袁穎（1995年9月—），女，碩士研究生，單位：天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，研究方向：財(cái)務(wù)管理。