當(dāng)下，全球企業(yè)都直面創(chuàng)新變革的“新常態(tài)”，組織需要破解如何實現(xiàn)“共創(chuàng)、共振、共榮”的幾大難題，引發(fā)了對組織領(lǐng)導(dǎo)力的升級需求。波士頓咨詢公司提出以人為本、去中心化、驅(qū)動自治、服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的管理思想，系統(tǒng)梳理了爵士領(lǐng)導(dǎo)力五個方面的特點，并為領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變策略提供了實操指南。

就如何解決領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型之惑以及“自時代”下挖掘爵士領(lǐng)導(dǎo)力基因等話題，《21CBR》專訪了波士頓咨詢公司（BCG）的合伙人兼董事總經(jīng)理阮芳女士。

?探討當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)力模式轉(zhuǎn)變的動因都有哪些？

從外部來看：首先，社會環(huán)境復(fù)雜多變，包括地緣政治競合加劇、貿(mào)易保護主義抬頭等，與此同時，新經(jīng)濟企業(yè)也帶動商業(yè)環(huán)境創(chuàng)新顛覆，以上這些都要求領(lǐng)導(dǎo)力加速應(yīng)變，持續(xù)創(chuàng)新;其次，在敏捷智能的組織環(huán)境下，需要領(lǐng)導(dǎo)力開放協(xié)同、推動“自驅(qū)”，并在專家大牛、多面通才和新世代員工的共生場景中，調(diào)整風(fēng)格以適應(yīng)管理對象所需;最后，這些變化加上人工智能的大量應(yīng)用，對領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)知能力和創(chuàng)造力上提出更高的要求。

從內(nèi)部來看，企業(yè)普遍存在“共創(chuàng)、共振、共榮”的困境。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者面對變革，思想上僵化且行動上按部就班、不善應(yīng)變;另一方面，在團隊合作中，也存在協(xié)同不暢通、領(lǐng)導(dǎo)者愿景不足、缺乏整合等問題，對員工激勵欠缺。

總結(jié)而言，對于爵士領(lǐng)導(dǎo)力基因的挖掘匹配了當(dāng)下應(yīng)變、創(chuàng)新、開放、敏捷的競爭環(huán)境，能夠幫助企業(yè)轉(zhuǎn)身和升級。

?投資大師巴菲特，其25人的團隊管理著5000億美金的公司，哪些方面值得借鑒？

扁平式的架構(gòu)，或者說去中心化的管理模式，的確是當(dāng)下許多企業(yè)所關(guān)注的焦點。目前有兩個方面的趨勢：一方面，傳統(tǒng)企業(yè)、實體類公司，例如制造型、高科技企業(yè)等，它們在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)努力學(xué)習(xí)，模仿其自下而上的創(chuàng)新以及去中心化管理方式，促使組織更加靈活;另外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭，BAT或是獨角獸公司，都在強調(diào)中后臺的機制建設(shè)，發(fā)揮平臺協(xié)同效應(yīng)。隨著宏微觀經(jīng)濟趨勢和客戶需求的變化，無論是具備敏捷優(yōu)勢還是平臺協(xié)同優(yōu)勢，各類企業(yè)都在相互借鑒。

?對于企業(yè)戰(zhàn)略而言，既需要堅守也必須尋求變化，如何評價一家公司的戰(zhàn)略好壞？?

中國企業(yè)，尤其民營企業(yè)，很多在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式方面非常擅長，對于開疆拓土有著很好的規(guī)劃和路徑設(shè)計，但是，對于機制的建設(shè)，也就是戰(zhàn)略落地，在組織、人才、機制和管控等方面，相對較弱。改革開放以來，企業(yè)飛速發(fā)展，人口、成本和業(yè)務(wù)模式的紅利，都促使其獲得巨額利潤，“持續(xù)增長”讓領(lǐng)導(dǎo)者忽略了“內(nèi)功”的修煉;如今，面對增長趨緩，不確定性增大之時，練“內(nèi)功”反而成為了重要環(huán)節(jié)。

我們判斷戰(zhàn)略制定的“好與壞”，主要依據(jù)2個方面的標(biāo)準(zhǔn)，其一是看戰(zhàn)略的健康度，即是否可以適應(yīng)外部市場環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，方向是否符合發(fā)展趨勢;其二，是對戰(zhàn)略執(zhí)行方面的審視，短期與長期的計劃匹配，當(dāng)期的落地和執(zhí)行后的復(fù)盤，還要依據(jù)對“關(guān)鍵路標(biāo)”的判斷，例如財務(wù)、運營同時還有組織人才方面數(shù)據(jù)和結(jié)果，從而判斷戰(zhàn)略效果。

?差異化的領(lǐng)導(dǎo)力模式各自適于應(yīng)用的組織場景都有哪些？

從宏觀業(yè)務(wù)環(huán)境的視角，“交響樂”領(lǐng)導(dǎo)力更適用于過往穩(wěn)定、靠單一能力復(fù)制和規(guī)模取勝的商業(yè)環(huán)境，即傳統(tǒng)型企業(yè);“室內(nèi)樂”領(lǐng)導(dǎo)力可理解為“縮小版”交響樂，廣泛存在于傳統(tǒng)企業(yè)的單一部門運作中;“爵士樂”領(lǐng)導(dǎo)力善于應(yīng)對創(chuàng)新，但不善創(chuàng)造與管理規(guī)模效應(yīng)，因此更適于初創(chuàng)企業(yè);“爵士大樂團”領(lǐng)導(dǎo)力則兼顧創(chuàng)新應(yīng)變和能力整合，因此適合于當(dāng)下數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時代，以類生態(tài)系統(tǒng)組織模式（專業(yè)化的能力中心以客戶需求為驅(qū)動而虛擬連結(jié)）運作的廣大企業(yè)。

從單一組織的視角來看，在實施“一體兩面”的“爵士大樂團”領(lǐng)導(dǎo)力時，應(yīng)當(dāng)整合爵士領(lǐng)導(dǎo)力和交響樂領(lǐng)導(dǎo)力的各自優(yōu)勢，形成交響與爵士領(lǐng)導(dǎo)力的共鳴。爵士領(lǐng)導(dǎo)力宜應(yīng)用于高管團隊、前端團隊、創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊等需要快速應(yīng)變的組織，交響樂領(lǐng)導(dǎo)力更適用于基層團隊、中后臺團隊等聚焦能力建設(shè)和規(guī)模效應(yīng)的組織。

?企業(yè)如何通過機制落地從而打造戰(zhàn)略洞察力？

舉例來說明，作為全球最具創(chuàng)新力的谷歌公司，在戰(zhàn)略落地的機制設(shè)置方面有著獨門秘籍：在招聘上，他們對人才的深度有著很大訴求，受聘者必須兼具“知識、商業(yè)專長和創(chuàng)造力三大能力”，這保證了組織創(chuàng)新的源頭充滿活力;從廣度上來看，谷歌在完成收購各類公司之后，通過組建項目制團隊以及開源創(chuàng)新模式，保留被收購公司的核心高管，鼓勵多元化視角碰撞，實現(xiàn)兼容并包;在轉(zhuǎn)換視角上，谷歌創(chuàng)始人提出，員工70%時間做正事，20%的時間做與本職工作相關(guān)的事務(wù)，10%的時間做自己內(nèi)心向往的事情，員工的內(nèi)驅(qū)力被調(diào)動起來，在抽離現(xiàn)實和轉(zhuǎn)換10%視角的過程中，他們創(chuàng)造了Google News、Google Now等優(yōu)秀產(chǎn)品，實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新。