劉衛(wèi)紅

摘 要：當前，國家堅持“房住不炒”的原則未見動搖，我國房地產(chǎn)市場將長期保持平穩(wěn)調(diào)整的態(tài)勢，商品房出售增速延續(xù)放緩趨勢。此外，綠城、恒大、華潤等一線房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進入三四線城市，房企面臨的競爭壓力越來越大。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大成本核算力度，加強成本管控是增加經(jīng)濟效益的有銷手段。文章分析了房企成本控制中的一些普遍性問題，明確了加強成本管控的策略建議。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);成本控制

一、引言

成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，做好成本控制不僅能為企業(yè)獲得巨大的利潤，而且更能提升企業(yè)核心競爭力。隨著國際 、國內(nèi)市場環(huán)境的變化，房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展面臨的不確定性增多，因此必須根據(jù)自身實際，完善成本管控。房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控，不單單是財會系統(tǒng)的一項重要工作，更應該把它上升到企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度來對待，是增強企業(yè)核心競爭能力的有效手段。成本控制覆蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，體現(xiàn)在項目開發(fā)建設的每一項流程，也就是說，成本控制是一項全流程、全員共同參與的包含內(nèi)部各職能部門的一系列內(nèi)部控制制度，在制度的幫助下由事后的成本核算轉變到事前的預防、事中的控制，真正做到了精細化管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本的特點及現(xiàn)狀分析

房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要是指在商品房開發(fā)建設和銷售管理過程中產(chǎn)生的各類費用。具體包括土地出讓、拆遷清表、配套基建、建筑工程、安裝工程、規(guī)劃設計等各類費用。房地產(chǎn)企業(yè)涉及的費用也包括應分攤費用，即在項目開發(fā)建設和經(jīng)營管理期間的該期損益應承擔的費用，其中包含財務管理和銷售管理費用。房地產(chǎn)行業(yè)是資金大流量企業(yè)，典型的特點是投入大、風險高和收益多，資金流通對房地產(chǎn)企業(yè)來說可以說至關重要、生死攸關。房地產(chǎn)企業(yè)的成本構成要素具有以下特征：一是土地和設備費用是成本的主要組成部分，約占總成本的75%以上，其中土地出讓金和拆遷補償款占所有成本的20%左右，???????? 比規(guī)劃設計等前期費用和配套基礎設施費用的合計占比還要高，這是拉高房價的重要因素。二是在成本構成要素中，配套費及其他項目支出受外界影響，大約占項目總資金的15%左右，所以這部分費用通過人為干預控制，由很大的降低空間。三是房地產(chǎn)企業(yè)融資高度依賴銀行貸款，如果項目進度推后延遲，容易出現(xiàn)對購房者和銀行的違約風險，而且還需支付數(shù)額巨大的貸款利息。

我國的房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了快速發(fā)展的黃金期后，一些深層次的問題逐漸暴露出來，成本控制方面的問題就是其中之一。一是項目決策階段成本沒有控制到位，大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關心房地產(chǎn)的建設和銷售，在策劃階段沒有把成本控制考慮進去。許多房地產(chǎn)企業(yè)的策劃報告包裝精美，只是為了市場宣傳和融資的需要，但是可操作性不強，遠遠達不到指導決策的要求。此外，策劃階段收集材料不廣泛，分析計算不規(guī)范、指標選取不合理、邏輯推理不嚴謹、核算結果不可靠等問題都比較突出。二是忽略了設計成本的控制，設計領域的員工對成本控制的主動性不高，設計的最終報價超出預算的問題比較普遍，設計人員與成本控制人員的職責沒有交集，彼此相互獨立，有的設計人員對各種原材料市場價格不甚了解，沒有將設計與成本控制有效結合，有的為了建筑安全考慮，在設計圖上超量增加鋼筋用量，造成了嚴重的浪費。成本控制人員因為不懂建筑設計方面的專業(yè)知識而無法發(fā)現(xiàn)設計方面的問題，最后按圖紙標注來計算工程量。三是忽視了施工階段的成本控制。該階段的成本管理主要包括設備材料管理和安裝工程兩部分，地產(chǎn)項目一般采用合同價款的形式，由國家規(guī)定的統(tǒng)一定額作為依據(jù)，工程承包方根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的設計圖紙和工程范圍計算出工程報價，最終的施工費用需要根據(jù)工程質(zhì)量進行核算。因此，假如施工過程中安裝工作和設備物料得不到有效的監(jiān)管，項目成本會大大增加。

三、房地產(chǎn)企業(yè)強化成本控制策略

（1）推行全員化成本控制，增強企業(yè)上下的成本意識

房地產(chǎn)企業(yè)應加強對本單位內(nèi)部成本控制的分析研究，包括設計規(guī)劃階段、施工階段、銷售管理等方面的成本控制，對每一個房地產(chǎn)項目從整體和長遠角度強化成本控制，因為房地產(chǎn)項目從策劃到交房最快也需要2年左右，時間長的能到四五年，這就決定了項目的成本控制是一項長期系統(tǒng)工程。同時，成本控制不限于財會部門，應該推廣到每一個部門、每一名員工、每一件日常的工作中，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本控制的全覆蓋。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應該把成本控制放到與建筑質(zhì)量管理同等重要的地位來對待，定期舉辦全員成本控制專業(yè)培訓，用成功案例教學的方式，讓員工盡快掌握成本控制方法技巧。此外，要從財會部門中發(fā)掘培養(yǎng)專業(yè)的成本控制人才，以專業(yè)知識的提高促進技術上成本的降低。

（2）建立全過程成本控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理流程多，從策劃論證到竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都必須控制好成本，只有建立全過程成本控制體系，強化風險管控，才能從根本上降低成本，提高效益。首先，在決策論證階段，要搞好市場調(diào)研，從市場定位、成本的可行性分析、投資回報率、資源配置、投資風險控制等五個方面編寫投資估算，然后進行土地出讓金測算。企業(yè)應該聘請或組建專門的可行性研究團隊來進行市場調(diào)研，充分掌握項目周邊的地價水平和基礎設施，并結合企業(yè)戰(zhàn)略、工程規(guī)模、商品房價值定位及目標群體等要素全方位考慮，來決定成本控制的目標上限。

其次，規(guī)劃設計階段方面，這一階段對房地產(chǎn)企業(yè)至關重要，它直接影響著產(chǎn)品的質(zhì)量和成本的消耗。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應該按照規(guī)模適當?shù)脑瓌t設計出最佳方案，該方案對建造設備和工藝流程的選擇應該既節(jié)約費用又合理高效，契合當?shù)氐某鞘幸?guī)劃，同時根據(jù)國家要求和地區(qū)、建筑規(guī)模功能等因素合理確定建筑標準。對方案中關鍵指標的成本事前做好限額要求，對外設計招標采取經(jīng)濟方案跟建筑方案二者結合的策略，聘請專業(yè)設計監(jiān)理監(jiān)督設計方的工作，也可以采用標準化設計的思路來保障工程質(zhì)量，并嚴格控制設計變更，特別是在施工階段，改變設計會大量增加成本。

再次，建筑施工階段方面，這一階段資金投入最大，因此控制好施工成本意義重大。嚴格執(zhí)行預先規(guī)定的造價，嚴格落實監(jiān)理方的監(jiān)督責任，嚴格按照約定的計價標準，最后進行核算后才能支付。建立完善投資控制系統(tǒng)。利用經(jīng)濟措施嚴格控制施工現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用，建議采用銷售代理和廣告代理等方式，最大程度減少后期銷售成本。同時，在保證施工安全和建筑質(zhì)量的前提下摸索新的材料和工藝，改進建筑施工方法，提高工作效率。對施工圖紙中一些耗資大的設計可以大膽否定。此外，應該加強針對合同的管理，原則上禁止工程變更，從建筑安全、美觀、使用功能等專業(yè)角度盡量減少工程費用支出。

最后，在竣工核算階段，應該依照成本核算程序，有針對性匯總工程實施中產(chǎn)生的所有費用，綜合衡量項目用時、投資規(guī)模、施工水平、施工現(xiàn)場管理水平等因素敲定成本核算對象，精細化設立成本核算科目，避免隨意更改。對不同類型的項目應該分類核算，適當確定分攤方案，整理總結前期成本控制的好的經(jīng)驗做法，在后續(xù)工程中加以優(yōu)化實施。

（3）加強成本控制的考核激勵

把陳本控制指標分解到房地產(chǎn)企業(yè)每一名員工，做到職責清晰而又明確，每一項指標、每一種措施都能找到對應的責任人。同時，將成本控制任務完成情況與企業(yè)的績效考核掛鉤，實現(xiàn)成本控制和效益增長的有機統(tǒng)一。建立完善成本管理獎懲制度，鼓勵各部門之間開展溝通協(xié)作，對控制成本優(yōu)秀的部門跟員工予以獎勵，對未完成指標的給予懲戒，以此激勵全體員工落實成本控制各項任務。

四、結語

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是一項復雜系統(tǒng)的工作，只有結合企業(yè)自身的實際，加強全流程、全員化和動態(tài)化管控，才能把各項成本費用控制在最低限度，保障企業(yè)資金流順暢運轉，實現(xiàn)企業(yè)有序健康發(fā)展。

參考文獻

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