李檬

我最近一直在琢磨一個(gè)問(wèn)題：做好任何事情，目標(biāo)和指標(biāo)要如何統(tǒng)一？

“目標(biāo)管理”概念是彼得·德魯克提出的，在績(jī)效管理的具體操作中有兩個(gè)方法：一是通過(guò)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個(gè)績(jī)效指標(biāo);二是通過(guò)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果），把目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個(gè)小目標(biāo)的累積。

KPI與OKR之間有什么區(qū)別呢？

在我看來(lái)，KPI績(jī)效管理，就像“程序員寫(xiě)代碼”，系統(tǒng)怎么運(yùn)行取決于你寫(xiě)了什么;OKR績(jī)效管理，就像“AI（人工智能）工程師設(shè)計(jì)算法”，系統(tǒng)可以根據(jù)數(shù)據(jù)、場(chǎng)景自動(dòng)學(xué)習(xí)和進(jìn)化。

目前看來(lái)，谷歌、英特爾、Facebook，以及拼多多、今日頭條，都是靠OKR算法思維無(wú)往不勝。

那么，KPI與OKR是否真的高下立判？在此，我想基于3個(gè)方面系統(tǒng)闡述我的看法：為什么說(shuō)OKR管理方法是要解決“高效率的無(wú)效果”？目標(biāo)設(shè)計(jì)最重要的原則是什么？如何綜合運(yùn)用KPI與OKR管理方法全面提升做事效果？

解決“高效率的無(wú)效果”

如果僅僅考慮“效率”一個(gè)維度，沒(méi)有人可以拼得過(guò)計(jì)算機(jī)。那么，計(jì)算機(jī)的“超強(qiáng)工作效率”是如何實(shí)現(xiàn)的？

清華大學(xué)史元春教授做過(guò)30年的計(jì)算機(jī)科研，體會(huì)最深的部分就是“Addressing（目標(biāo)位置）”。比如你向AI機(jī)器人發(fā)出指令：幫我拿一下客廳茶幾上的那個(gè)白色的糖盒子。計(jì)算機(jī)會(huì)很快找到客廳對(duì)應(yīng)的房間位置、茶幾對(duì)應(yīng)的家具位置、白色糖盒子對(duì)應(yīng)的空間位置，然后根據(jù)“行動(dòng)優(yōu)先級(jí)排序”和“統(tǒng)一的規(guī)則（算法）”，確定一條實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最短路徑。

注意：當(dāng)中有3個(gè)關(guān)鍵要素——目標(biāo)位置、行動(dòng)優(yōu)先級(jí)排序、統(tǒng)一的規(guī)則。

影響工作效率的負(fù)面因素，基本上也源于這些要素。做同樣一件事情，團(tuán)隊(duì)中不同人對(duì)目標(biāo)位置存在不同估測(cè)，不同人出于資源、能力以及私心的原因，行動(dòng)優(yōu)先級(jí)排序也有很大差異，統(tǒng)一的行動(dòng)規(guī)則和原則也就難以執(zhí)行。

所以，公司目標(biāo)管理往往強(qiáng)調(diào)“數(shù)字定量化”，即KPI，這樣有3個(gè)好處：

1.如果只是將目標(biāo)定性，比如你的目標(biāo)是“提高客戶滿意度”，當(dāng)中模糊空間太大，不使用數(shù)字，很難知道自己離目標(biāo)有多遠(yuǎn);

2.“數(shù)字定量化”是要給定一個(gè)客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如你說(shuō)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、商業(yè)模式進(jìn)化，這個(gè)“優(yōu)化”和“進(jìn)化”到底是什么意思，不同人的理解可能完全不一樣;

3.“量化目標(biāo)”的最大作用是凝聚共識(shí)，有了確定的數(shù)字才會(huì)有大家理解上的一致性，進(jìn)而確定目標(biāo)共識(shí)。

可是目標(biāo)管理最糟糕的，就是“高效率的無(wú)效果”，甚至“高效率的負(fù)能量”。

國(guó)內(nèi)有一個(gè)二流手機(jī)公司，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理十分“清晰”。比如，要想超越蘋(píng)果iPhone，手機(jī)就要更薄一點(diǎn)，速度就要更快一點(diǎn)，外觀材料就要更酷一點(diǎn)。可是，手機(jī)越薄散熱越難，速度更快更加耗電，外觀材料的選擇又受制于功能器件。結(jié)果，往往你自己認(rèn)為的優(yōu)異產(chǎn)品，上市以后，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期。

在我看，這就是一個(gè)“合成謬誤”——幾個(gè)好東西加起來(lái)，做成了一個(gè)壞東西。

海底撈也曾將一個(gè)目標(biāo)，分解成為幾個(gè)“量化指標(biāo)”并計(jì)入KPI考核。比如，為了“提高客戶滿意度”，在客人的飲料杯到了1/3的時(shí)候，一定要給客人續(xù)上，否則就會(huì)影響KPI考核和獎(jiǎng)金。結(jié)果，員工“過(guò)度服務(wù)”，客人就是愛(ài)喝也喝夠了，傷害了顧客體驗(yàn)。

KPI管理方法，其實(shí)是模仿“計(jì)算機(jī)思維”，將一個(gè)總的目標(biāo)，持續(xù)分解到每一個(gè)環(huán)節(jié)上，“目標(biāo)位置”量化落地，希望實(shí)現(xiàn)“部分之和大于整體”的正面效果，但往往事與愿違。因?yàn)橛?jì)算機(jī)不用考慮人的感受，效率超強(qiáng)，但評(píng)估實(shí)際效果還得靠人。

OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙關(guān)系，也是很難做出成效的。

目標(biāo)設(shè)計(jì)最重要的原則

2016年，索尼公司負(fù)責(zé)機(jī)器人研發(fā)的常務(wù)董事土井利忠，發(fā)表了一篇重磅文章《績(jī)效管理毀了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社會(huì)正在“成為僵尸”，“創(chuàng)新基因正在死去”。

其核心觀點(diǎn)是KPI化的管理，“使研發(fā)人員為了外部的考核指令工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情;那些短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理工序被忽視，為了完成業(yè)績(jī)考核，幾乎所有的人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……”

可是，華為大量引入日本工程師、日式KPI管理，強(qiáng)調(diào)“不要重新發(fā)明輪子”“超過(guò)30%的創(chuàng)新是浪費(fèi)”，反而誕生了很多“黑科技”，包括一開(kāi)始沒(méi)啥用、后來(lái)幫助華為在智能手機(jī)市場(chǎng)贏得巨大優(yōu)勢(shì)的麒麟芯片。

在這里，我想提供一個(gè)衡量目標(biāo)管理成效的新維度——有些工作強(qiáng)調(diào)“精確的正確”，比如流水線車間、市場(chǎng)銷售等，適合目標(biāo)量化;有些工作強(qiáng)調(diào)“模糊的正確”，比如技術(shù)研發(fā)，適合放大目標(biāo)，管理者與員工都需要據(jù)此掌握好分寸。

曾經(jīng)，華為銷售部門招了一個(gè)奇葩員工，入職沒(méi)幾天就向老板任正非發(fā)了一份萬(wàn)言書(shū)，高談公司戰(zhàn)略問(wèn)題。任正非的批復(fù)是“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒(méi)病，建議辭退?！?/p>

——明明你的工作，是要追求“精確的正確”，就是業(yè)績(jī)數(shù)字說(shuō)話，你偏偏要放大目標(biāo)，這不是自取其辱嗎？

2014年2月，F(xiàn)acebook決定開(kāi)價(jià)190億美元，收購(gòu)只有55名員工的WhatsApp。你要是從“業(yè)績(jī)回報(bào)”角度考慮問(wèn)題，那么馬克·扎克伯格簡(jiǎn)直是瘋了，該進(jìn)精神病院。

目標(biāo)管理，尺度把握好了，可以“模糊的正確”，尺度把握不好，也會(huì)“精確的錯(cuò)誤”，這種遠(yuǎn)近深淺才是管理藝術(shù)的精髓。

不過(guò)，扎克伯格將這次收購(gòu)置于“連接全世界所有人”的目標(biāo)下考慮，因?yàn)閃hatsApp是在移動(dòng)端連接人與人，區(qū)別起家于網(wǎng)頁(yè)端的Facebook。這就是“模糊的正確”。事實(shí)證明，扎克伯格賭對(duì)了，馬化騰就曾后悔自己出手不果斷，錯(cuò)過(guò)了WhatsApp。

目標(biāo)管理，尺度把握好了，可以“模糊的正確”，尺度把握不好，也會(huì)“精確的錯(cuò)誤”，這種遠(yuǎn)近深淺才是管理藝術(shù)的精髓。

如何運(yùn)用OKR管理方法？

20年以前，你下班了，就真是下班了。現(xiàn)今，因?yàn)槲⑿艑?shí)時(shí)通訊，很多時(shí)候你下班回家以后，也被迫考慮工作問(wèn)題。即使如此，我們工作的效率和效果往往也并不令人滿意。

你想想看，很多現(xiàn)代技術(shù)包括電話、電梯、電腦、高鐵、飛機(jī)甚至拉鏈、電動(dòng)剃須刀等，都在幫你提高做事效率?？墒?，你還是覺(jué)得太忙，沒(méi)有時(shí)間陪孩子玩，沒(méi)有時(shí)間去公園走一走，沒(méi)有時(shí)間給朋友打個(gè)電話聊幾句，沒(méi)有時(shí)間回家看望父母。

你這么忙，都忘記生話了，也沒(méi)見(jiàn)你成為牛頓。愛(ài)因斯坦、愛(ài)迪生、特斯拉、喬布斯、洛克菲勒或者金庸、劉慈欣。

回頭檢視過(guò)往，你的忙碌總是沒(méi)啥好的結(jié)果，最后丟失了時(shí)間，自己還沒(méi)想好“一生何求”，人就老了。

風(fēng)險(xiǎn)投資家約翰·杜爾很早以前，就開(kāi)始用OKR反思自己的工作和人生。O是Objectives（正確目標(biāo)），K是Key（關(guān)鍵），R是Results（結(jié)果），OKR就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。

OKR的雛形，是杜爾是上世紀(jì)70年代加入英特爾時(shí)，從安迪·格魯夫那繼承來(lái)的，此后他在硅谷大力推廣并完善?，F(xiàn)今，除了谷歌、亞馬遜這等大公司，更多創(chuàng)業(yè)公司也很喜歡OKR，不僅因?yàn)檫@不和績(jī)效掛鉤，更是因?yàn)槟繕?biāo)清楚明朗。

OKR管理的實(shí)際操作思路有2個(gè)：

1.將想法放大10倍。

谷歌實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)做出了無(wú)人駕駛汽車、谷歌眼鏡以及能在平流層四處漫游的Wi-Fi氣球。有了這么多的成就，除了聰明人特別多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一條信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%還要容易一些。

你我嘗試做一件新工作，做法不外平兩種風(fēng)格：一是小幅改進(jìn)，比如改變生產(chǎn)模式，那就只能取得10%的進(jìn)步;二是重新開(kāi)始，嘗試另一種方式或者很多種方式，10倍的目標(biāo)就逼著你利用勇氣和創(chuàng)造力走智慧捷徑。

拉里·佩奇曾說(shuō)：“我情愿設(shè)定好去火星的目標(biāo)，就算沒(méi)有達(dá)標(biāo)，我們還可以去月球。這也實(shí)現(xiàn)了月球探測(cè)?！?/p>

2.將想法透明化。

《原則》的作者瑞·達(dá)利歐，就要求自己公司每個(gè)員工，每個(gè)季度都會(huì)給自己定一個(gè)或者幾個(gè)目標(biāo)，并且衡量目標(biāo)是不是能達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果，這幾個(gè)詞合在一起被稱為OKR。

每個(gè)人的OKR會(huì)放到自己的網(wǎng)頁(yè)上，大約半頁(yè)紙長(zhǎng)，大家都可以看到。如果誰(shuí)沒(méi)有制定OKR，一目了然。即使沒(méi)人催你，大家看到你的網(wǎng)頁(yè)上是一片空白，你自己都不好意思。

臨近每個(gè)季度結(jié)束，每個(gè)人會(huì)給自己的目標(biāo)完成情況打分，完成了得分是1，部分完成的話，得分是0到1之間的一個(gè)數(shù)字，沒(méi)完成的得分就是0。

瑞·達(dá)利歐強(qiáng)調(diào)每個(gè)人制定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，如果誰(shuí)完成目標(biāo)的情況總是1，并不能說(shuō)明他工作好，而是目標(biāo)定得太低。每個(gè)人將自己的工作成效完全袒露出來(lái)，避免了很多無(wú)效的溝通、不必要的猜疑，少了很多彎彎繞繞，直達(dá)目標(biāo)結(jié)果。

約翰·杜爾甚至?xí)袿KR用在個(gè)人生活中，比如管理家庭幸福指數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，晚餐對(duì)家庭幸福至關(guān)重要，于是就把家人多團(tuán)聚設(shè)為目標(biāo)，把一個(gè)月至少20次家庭晚餐設(shè)為關(guān)鍵結(jié)果。最后實(shí)現(xiàn)了15次，完成率70%，基本達(dá)標(biāo)。

OKR可以作為各種目標(biāo)背后的管理支持，可以覆蓋各種人類活動(dòng)，使任何重要的事都變得可以衡量。

我個(gè)人覺(jué)得，真正好的目標(biāo)管理，不是在公司的框架內(nèi)衡量員工的工作成效就夠了，而是你走出工作狀態(tài)，還能保持那種充實(shí)感，也就是卓有成效的那種感覺(jué)，這才是目標(biāo)管理背后真正的精神動(dòng)力。