□ 文/田野

360度績(jī)效考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，最初被英國軍方用于選撥士兵，從50年代起，推廣到工商企業(yè)，到了80年代，日趨完善，成為公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。

360度績(jī)效考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，它是指由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶，以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變其行為，提高其績(jī)效的考評(píng)方法。

但該績(jī)效考評(píng)方法引入我國后，效果并不盡如人意。一項(xiàng)針對(duì)我國600多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明：只有1/3企業(yè)認(rèn)為通過應(yīng)用360度績(jī)效反饋系統(tǒng)獲得了績(jī)效改善；另外1/3企業(yè)則認(rèn)為績(jī)效沒有什么改善；剩下1/3則認(rèn)為非但績(jī)效沒有什么改善，還造成了一定負(fù)面影響。于是，有關(guān)360度績(jī)效考評(píng)是陷阱還是餡餅的爭(zhēng)論，也就不可避免地在管理學(xué)界展開。

陷阱還是餡餅？這是個(gè)問題。

餡餅因何變陷阱

確切地說，西方管理理論與方法在引入我國之初都不是那么盡如人意，360度績(jī)效考評(píng)方法同樣如此。

綜合來看，該種考評(píng)模式在我國主要出現(xiàn)了三個(gè)問題：首先，考核成本較高。因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到人力資源部門和其他業(yè)務(wù)部門，乃至客戶群體，涉及面廣，周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本較高，所以總體的顯性和隱性成本較高。其次，定性成分高，定量成分少。反映一個(gè)部門或一個(gè)員工業(yè)績(jī)的高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化績(jī)效來衡量的，而該績(jī)效考評(píng)帶有很大主觀性，這就導(dǎo)致考核結(jié)果難有說服力。再其次，考核本身存在一定的不公平性，因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核結(jié)果存在一定的偏差，這也是全方位評(píng)估失效的主要原因。

在國外行之有效的管理成果，為何到了我國就水土不服，讓餡餅變成了陷阱呢？

一是文化差異。360度績(jī)效考評(píng)模式是與西方倡導(dǎo)的“平等”“競(jìng)爭(zhēng)”“激進(jìn)開放”文化體系相適應(yīng)的，他們強(qiáng)調(diào)個(gè)性開放，敢于自我否定。而在我國，則強(qiáng)調(diào)以群體為本位，追求和諧，推崇含蓄和忍讓。這樣，員工不太愿意袒露自己真實(shí)的想法，領(lǐng)導(dǎo)者也難以從心理上接受來自下屬的監(jiān)督與批評(píng)。二是目標(biāo)不明確。該種考評(píng)的目標(biāo)是通過有效的績(jī)效評(píng)價(jià)改善員工業(yè)績(jī)亦或是用于員工職位晉升、薪酬漲幅這兩方面。實(shí)踐來看，若是想真正取得理想效果，應(yīng)該切實(shí)把第一種目標(biāo)擺在首位；若將其作為第二種目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，那么必然會(huì)引起員工之間為了得到更高、更多正面評(píng)價(jià)而產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，利益的強(qiáng)烈沖突使得他們會(huì)給對(duì)方不公平、不客觀評(píng)價(jià)，這樣明顯歪曲了績(jī)效考評(píng)原始目的。三是指標(biāo)欠科學(xué)。我國很多企業(yè)在實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)之初即是購買即用、盲目模仿，這種“拿來主義”的做法并未檢驗(yàn)其內(nèi)容、形式、問卷考評(píng)等內(nèi)容是否真正與企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化相匹配。這種不科學(xué)的指標(biāo)如果在企業(yè)引進(jìn)考評(píng)方式之初未經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么后來的實(shí)施過程也變得毫無意義、形同虛設(shè)。四是溝通不充分。我國很多企業(yè)在360度績(jī)效考評(píng)啟用之初，就未進(jìn)行有效充分的溝通，這會(huì)在評(píng)估過程中出現(xiàn)寬大或嚴(yán)格誤差、同類人誤差、近因誤差、暈輪誤差等問題，從而最終影響評(píng)估的結(jié)果。那么這個(gè)假設(shè)無疑是成立的?？墒?，如果其中某一個(gè)或多個(gè)考評(píng)者不能客觀、公正地進(jìn)行考評(píng)，這個(gè)假設(shè)就很難再成立了。事實(shí)上，根本不可能做到讓每個(gè)人都客觀、公正。考評(píng)中的任何一種考評(píng)主體，在考評(píng)中都不可避免地要犯多種錯(cuò)誤。所以，360度考評(píng)的基本假設(shè)其實(shí)是很脆弱的。

另一方面，匿名式考評(píng)反而加劇了考評(píng)結(jié)果的不客觀、不公正。眾所周知，權(quán)力與責(zé)任應(yīng)是不可分割的一個(gè)整體，有權(quán)必有責(zé)，不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的權(quán)力必然會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用，是非?？膳碌摹？荚u(píng)權(quán)本是一種非常重要的人力資源管理權(quán)力，可是在匿名方式之下，擁有考評(píng)權(quán)的考評(píng)者不用為考評(píng)結(jié)果的真?zhèn)纬袚?dān)責(zé)任。于是，匿名式考評(píng)在打消了考評(píng)者講真話的顧慮的同時(shí)，更打消了考評(píng)者講假話的顧慮，從而大大增加了考評(píng)者不負(fù)責(zé)任地犯前述的各種有心之錯(cuò)和無心之錯(cuò)的可能性。

同時(shí)，績(jī)效反饋也難以進(jìn)行。心理學(xué)家斯賓塞·約翰認(rèn)為，人的

饕餮大餐變成畫餅充饑

多角度、多維度、全覆蓋的考評(píng)過程，反而得不到更客觀、更公正的結(jié)果，這是什么原因？360度考評(píng)的基本假設(shè)是：隨著考評(píng)信息來源和角度增加，各類信息源之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可使考評(píng)結(jié)果更客觀、更公正。但是，如果每一個(gè)考評(píng)者都能客觀、公正地進(jìn)行考評(píng)，首要?jiǎng)恿褪菍?duì)其結(jié)果的反饋，反饋是奪標(biāo)的早餐?？梢哉f，提高績(jī)效最快速、最便宜、最有效的方法就是給予及時(shí)、具體的反饋。問題是，由誰來負(fù)責(zé)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效反饋呢？采用直接上級(jí)考評(píng)法時(shí)，理所當(dāng)然由直接上級(jí)負(fù)責(zé)與被考評(píng)者進(jìn)行反饋面談。可采用360度考評(píng)法時(shí)又該由誰負(fù)責(zé)呢？實(shí)踐中企業(yè)的做法不外乎兩種，一種是仍由直接上級(jí)負(fù)責(zé)反饋面談，另一種則是由考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)反饋面談。不管是直接上級(jí)還是考評(píng)委員會(huì)，他們?cè)谂c被考評(píng)者進(jìn)行反饋面談時(shí)都會(huì)陷入同樣的困境，那就是如何把來自各個(gè)考評(píng)者的真?zhèn)坞y辨、互不相同、甚至互相矛盾的考評(píng)結(jié)果向被考評(píng)者反饋。在與被考評(píng)者進(jìn)行反饋面談時(shí)，又如何讓被考評(píng)者接受和信服呢？據(jù)調(diào)查，實(shí)踐中企業(yè)往往只是簡(jiǎn)單地公布一下每個(gè)被考評(píng)者的匯總成績(jī)，而省略了績(jī)效反饋面談這一對(duì)于改進(jìn)員工績(jī)效至關(guān)重要、不可或缺的溝通環(huán)節(jié)。因此也就難以起到提高被考評(píng)者績(jī)效的作用。

考評(píng)工作量巨大，耗費(fèi)時(shí)間過多是全角度考核最大的障礙。360度考評(píng)的全過程主要包括以下環(huán)節(jié)，即問卷設(shè)計(jì)、考評(píng)者培訓(xùn)、問卷發(fā)放與回收、問卷統(tǒng)計(jì)與分析、結(jié)果的反饋面談等。當(dāng)被考評(píng)者人數(shù)較多時(shí)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作量都很大。身為考評(píng)者之一的直接上級(jí)，一般不宜再做考評(píng)的執(zhí)行者，以免破壞考評(píng)的公正性。于是，相對(duì)中立的人力資源部或考評(píng)委員會(huì)就成了360度考評(píng)的執(zhí)行者?？墒牵麄€(gè)企業(yè)全體員工的360度考評(píng)，都由人力資源部或考評(píng)委員會(huì)來具體組織實(shí)施，其工作量之巨是令人生畏的。為了降低考評(píng)的工作量，一些企業(yè)采用了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的360度考評(píng)軟件系統(tǒng)，從而降低考評(píng)工作量?？墒?，360度考評(píng)軟件系統(tǒng)無法降低“問卷的設(shè)計(jì)”和“結(jié)果的反饋面談”這兩個(gè)工作量最大的環(huán)節(jié)的工作量。就是在這兩個(gè)環(huán)節(jié)上每一個(gè)被考評(píng)者的情況都不完全一樣，考評(píng)的執(zhí)行者必須逐個(gè)地落實(shí)到人。

一系列弱項(xiàng)，讓西方管理方法360度績(jī)效考評(píng)這頓饕餮大餐，在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用起來變成了畫餅充饑，中看不中用。

我國企業(yè)如何應(yīng)用360度績(jī)效考評(píng)

由此可見，360度績(jī)效考評(píng)并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況消化性應(yīng)用。事實(shí)上，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的、一勞永逸的管理模式，再好的管理方式引入也存在難以逾越的跨文化、跨區(qū)域障礙，也需要一個(gè)融合和本土化問題。

我國企業(yè)推行360度績(jī)效考評(píng)，主要應(yīng)考慮四個(gè)層面。一是從企業(yè)文化層面看，對(duì)于那些企業(yè)文化不是處于變革期或企業(yè)文化相對(duì)比較保守、封閉的組織不宜采用此方法。二是從企業(yè)性質(zhì)層面看，生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)由于指標(biāo)量化比較清晰，沒有必要采用360度績(jī)效考評(píng)，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)較適合。三是從被考評(píng)對(duì)象層面看，適合對(duì)公司的中高層進(jìn)行考評(píng)。四是從企業(yè)規(guī)模層面看，360度考評(píng)一般適合那些有一定規(guī)模的大公司。

在設(shè)計(jì)具體合理的考評(píng)指標(biāo)上，一方面，對(duì)不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)設(shè)計(jì)不同的考評(píng)指標(biāo)。上級(jí)考評(píng)者主要注重考評(píng)被考評(píng)者的業(yè)務(wù)知識(shí)、應(yīng)變、創(chuàng)新能力、工作主動(dòng)性和目標(biāo)完成情況等；同級(jí)考評(píng)者主要考評(píng)被考評(píng)者的協(xié)作精神、計(jì)劃能力、人際技能、創(chuàng)造和維護(hù)良好的工作氛圍等；下級(jí)考評(píng)者主要考評(píng)被考評(píng)者的領(lǐng)導(dǎo)控制能力、決策能力、組織能力、正確識(shí)才用人能力等；客戶考評(píng)者主要考評(píng)被考評(píng)人的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效果等。另一方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)發(fā)展所處的生命周期，對(duì)不同的評(píng)價(jià)者定不同的考評(píng)權(quán)重。

在合理選擇考評(píng)主體上，360度績(jī)效考評(píng)主體選擇的不恰當(dāng)、不合適已成為制約考評(píng)信度和效度的重要因素，考評(píng)主體的選擇應(yīng)遵循兩個(gè)原則：一是最近相關(guān)原則，考評(píng)主體應(yīng)是與被考評(píng)者密切相關(guān)的，熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn)；二是經(jīng)濟(jì)可行原則，在考評(píng)主體的選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及考評(píng)目的，合理選取考評(píng)主體，力求以最小的成本達(dá)到最有效的考評(píng)結(jié)果。