[摘 要]在 “走出去”戰(zhàn)略指引下，越來越多的中資企業(yè)開展“一帶一路”沿線國(guó)家的投資并購(gòu)活動(dòng)，為了提高中資企業(yè)海外并購(gòu)的成功率，開展海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃研究必不可少。通過對(duì)海外并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇、并購(gòu)動(dòng)因的確定、并購(gòu)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備、并購(gòu)邊界及方向的確定和制定并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)具有的六大特征進(jìn)行了總體研究，為中資企業(yè)海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃提供了科學(xué)依據(jù)。

[關(guān)鍵詞]海外并購(gòu);戰(zhàn)略規(guī)劃

[中圖分類號(hào)]F830.59

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]2095-3283（2019）10-0037-05

Strategic Planning Research on Overseas M&A

Liu Jinxiong

（China Huadian Hongkong Company Limited，Beijing 100031）

Abstract： Under the guidance of the national “going out” strategy， more and more Chinese-funded enterprises have carried out M&A investment activities in countries along the “Belt and Road”. In order to improve the success rate of overseas M&A of Chinese-funded enterprises， research on overseas M&A strategic planning must be carried out. This paper provides a general study on the strategic choice of overseas M&A ， the determination of M&A motivation， the preparation of M&A strategy， the determination of M&A boundary and direction， and the six characteristics of M&A strategy. It provides a strategic plan for Chinese M&A in overseas. Based on the basis， it avoids the losses caused by blindly carrying out M&A activities.

Keywords： Overseas M&A; Strategic Planning

[作者簡(jiǎn)介]劉進(jìn)雄（1973-），男，湖北鄂州人，高級(jí)工程師，研究方向：海外電力投資。

在國(guó)家“一帶一路”倡議及“走出去”戰(zhàn)略指引下，中資企業(yè)迎來了一個(gè)對(duì)外投資并購(gòu)的高潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015全年中資海外并購(gòu)總計(jì)為478宗，涉及資金約2268億美元。2016年中資企業(yè)共發(fā)起海外并購(gòu)業(yè)務(wù)729宗，同比增長(zhǎng)73.16%;其中500宗交易披露金額，共約3318.74億美元，同比增長(zhǎng)94.28%。

并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)海外投資的主要形式。中國(guó)企業(yè)“走出去”的模式正在逐步由產(chǎn)品“走出去”、企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群“走出去”，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)和成本、規(guī)避貿(mào)易摩擦。然而在并購(gòu)活動(dòng)火熱的背后，一些企業(yè)往往因?yàn)椴①?gòu)戰(zhàn)略不清、目標(biāo)不明、信息不全、決策不力而導(dǎo)致并購(gòu)失敗，還有的甚至并購(gòu)活動(dòng)成為了資本外流的保護(hù)傘。為此企業(yè)開展海外并購(gòu)工作，應(yīng)當(dāng)建立清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為并購(gòu)成功保駕護(hù)航。

一、海外并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇

成功并購(gòu)的起點(diǎn)始于并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效和目的，往往是以并購(gòu)動(dòng)機(jī)（公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃）為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)能力（內(nèi)部資源和“外腦”利用），確定并購(gòu)的邊界，并沿著并購(gòu)的方向，尋找并購(gòu)匹配、并購(gòu)協(xié)同的路徑，選擇并購(gòu)對(duì)象，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的目的，反映出并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度。因此，并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包含并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)能力、并購(gòu)邊界、并購(gòu)方向、并購(gòu)績(jī)效。

（一）并購(gòu)動(dòng)機(jī)

企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)是各利益相關(guān)者的動(dòng)機(jī)相互作用和博弈的結(jié)果。企業(yè)作為市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)主體，自身的內(nèi)驅(qū)力和外界誘因共同影響著并購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。內(nèi)驅(qū)力引起的動(dòng)機(jī)主要包括追求市場(chǎng)份額、追求協(xié)同效應(yīng)、追求核心技術(shù)、獲取生產(chǎn)要素、獲取目標(biāo)公司優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組等。從歷次并購(gòu)浪潮的研究中不難發(fā)現(xiàn)，每一次并購(gòu)浪潮背后一定與特定時(shí)期和特定地域的經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)變革等有關(guān)。而外界誘因引起的動(dòng)機(jī)主要包括先進(jìn)的技術(shù)、有利的經(jīng)濟(jì)狀況、出現(xiàn)低價(jià)資產(chǎn)、資本市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、法律允許和放松管制。

與企業(yè)并購(gòu)利益相關(guān)的有：?jiǎn)T工的并購(gòu)動(dòng)機(jī)是獲取更滿意的工作氛圍、更多的薪酬和更大的升職空間;債權(quán)人的并購(gòu)動(dòng)機(jī)則關(guān)注與企業(yè)并購(gòu)后償債能力變化;管理層的并購(gòu)動(dòng)機(jī)是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和自身利益，提高公司對(duì)管理層的依賴;股東的并購(gòu)動(dòng)機(jī)在于收益的提高和規(guī)模的提升并盡可能控制住風(fēng)險(xiǎn)。

（二）并購(gòu)能力

在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，明確了并購(gòu)動(dòng)機(jī)，但在確定并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，要清楚自己究竟可以實(shí)施多大規(guī)模的并購(gòu)，可以采取哪些方式實(shí)施并購(gòu)，這就是企業(yè)需要實(shí)施并購(gòu)的能力。并購(gòu)能力簡(jiǎn)言之就是企業(yè)利用自身的剩余資源實(shí)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)的實(shí)力。從歷史上的并購(gòu)活動(dòng)看，由于并購(gòu)能力不足，產(chǎn)生“蛇吞象”的現(xiàn)象也發(fā)生過，并購(gòu)能力的要素主要分為兩部分：資源要素和利用資源的并購(gòu)管理能力。

并購(gòu)能力的資源要素主要有：財(cái)物資源、人力資源、實(shí)物資源、有產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資產(chǎn)、無(wú)產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資產(chǎn)和信息資源。剩余的人力資源是進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的基礎(chǔ)，剩余的財(cái)物或?qū)嵨镔Y源是完成并購(gòu)活動(dòng)的支付條件，是并購(gòu)能力構(gòu)成的必要條件，企業(yè)并購(gòu)知識(shí)管理能力、并購(gòu)資源的管理能力和外部資源的調(diào)動(dòng)能力可以管理并指導(dǎo)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，以確保并購(gòu)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。

（三）并購(gòu)邊界

企業(yè)具備的并購(gòu)能力以及相關(guān)的外部環(huán)境，決定了企業(yè)的并購(gòu)邊界，在并購(gòu)邊界的范圍內(nèi)，并購(gòu)活動(dòng)助力于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展;在并購(gòu)邊界范圍之外則會(huì)拖累企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展;在并購(gòu)邊界附近則并購(gòu)活動(dòng)的價(jià)值游離于助力企業(yè)和拖累企業(yè)之間。

企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)一般是通過新建投資、并購(gòu)、聯(lián)盟三種方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和能力提升。企業(yè)并購(gòu)邊界理論研究對(duì)象包括以什么樣的方式進(jìn)行并購(gòu)，在什么環(huán)境下使用并購(gòu)等并購(gòu)活動(dòng)的適用條件，是解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否要通過并購(gòu)這種外部投資方式進(jìn)行，解決與新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略發(fā)展方式的比選問題。

在比較并購(gòu)、新建投資時(shí)，要結(jié)合市場(chǎng)狀況、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來分析二者對(duì)市場(chǎng)的影響，同時(shí)根據(jù)政府政策的傾向性和戰(zhàn)略資源的可獲得性來比較并購(gòu)和新建投資的優(yōu)劣，并購(gòu)與新建投資往往就是互補(bǔ)，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就是新建投資的劣勢(shì)。

在做并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策時(shí)，要通過交易特性、企業(yè)特性、環(huán)境特性三方面的因素分析，從不同的角度提出企業(yè)選擇外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的有利條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)目標(biāo)企業(yè)控制低，但戰(zhàn)略靈活性高;并購(gòu)相比之下，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制高，戰(zhàn)略靈活性低，并購(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)目標(biāo)資源的控制需要。

（四）并購(gòu)方向

并購(gòu)方向是指并購(gòu)在區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模和盈利能力方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)明確和并購(gòu)能力具備并決定開展并購(gòu)活動(dòng)時(shí)制定的，符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是細(xì)化其總體發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容。并購(gòu)方向的選擇應(yīng)結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析（政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣變化等），考慮產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分及自身的并購(gòu)能力。確定并購(gòu)方向受兩方面約束：一方面是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是企業(yè)自身已有的資源。明確并購(gòu)方向有助于避免企業(yè)盲目并購(gòu)，確保并購(gòu)服從、服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

百年并購(gòu)歷史中，有很多并購(gòu)失敗的案例，主要原因就是并購(gòu)方向的定位不當(dāng)，缺乏并購(gòu)的戰(zhàn)略指導(dǎo)。可以說并購(gòu)戰(zhàn)略是實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)成功的起點(diǎn)。只有當(dāng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)遵照明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開展，了解自身的優(yōu)勢(shì)和不足，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，采取有利的并購(gòu)技巧，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的整合和績(jī)效，發(fā)揮并購(gòu)在資源優(yōu)化配置中的作用，并購(gòu)才能給企業(yè)帶來效益。

（五）并購(gòu)績(jī)效

績(jī)效是指企業(yè)從事活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效率的統(tǒng)稱，并購(gòu)績(jī)效就是并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生的業(yè)績(jī)和效果。就具體企業(yè)而言，完整的并購(gòu)行為包含了實(shí)施并購(gòu)交易及并購(gòu)整合兩部分，因此并購(gòu)績(jī)效也應(yīng)按此進(jìn)行劃分：一是交易績(jī)效，是指交易發(fā)生時(shí)，市場(chǎng)（投資者的預(yù)期）評(píng)價(jià)給并購(gòu)雙方帶來的績(jī)效（價(jià)值增值狀況）;二是整合績(jī)效，指目標(biāo)公司被納入到并購(gòu)公司中經(jīng)過整合后，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)產(chǎn)生效率，它需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)績(jī)提升和核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)來驗(yàn)證。

目前企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中大多采用對(duì)同一企業(yè)不同時(shí)段的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，并運(yùn)用兩種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)：一是利用股價(jià)（短期和長(zhǎng)期結(jié)合）來檢驗(yàn)并購(gòu)創(chuàng)造的價(jià)值;二是利用財(cái)務(wù)報(bào)表和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)資料，考察獲利能力指標(biāo)（包括資產(chǎn)回報(bào)率、銷售回報(bào)率、股權(quán)回報(bào)率、銷售增長(zhǎng)、每股收益等）和現(xiàn)金流回報(bào)指標(biāo)（包括資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流回報(bào)、預(yù)期貼現(xiàn)現(xiàn)金流回報(bào)、基于整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流回報(bào)等）。

并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會(huì)都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因而從并購(gòu)績(jī)效影響的范圍來看，可以分為三個(gè)層次的績(jī)效：一是對(duì)企業(yè)本身業(yè)績(jī)和效率的改變;二是給市場(chǎng)和行業(yè)帶來的影響，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)集中度等;三是指社會(huì)績(jī)效，就是對(duì)社會(huì)資源配置優(yōu)化的作用，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)換代。

二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因的確定

（一）企業(yè)發(fā)展的需要

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能確保生存。一般而言，企業(yè)的發(fā)展可以通過新的投資或通過并購(gòu)達(dá)成。但是兩種方法相比較，并購(gòu)方法更有效。

一是并購(gòu)時(shí)間短。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在尋求發(fā)展，大家都處于動(dòng)態(tài)環(huán)境中。因此必須抓住發(fā)展過程中的所有機(jī)會(huì)，盡可能搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果公司采用新的投資方式，將受制于項(xiàng)目建設(shè)周期，資源獲取及配置的限制，延緩了企業(yè)的發(fā)展速度。如果采用并購(gòu)，公司可以在很短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)力并擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特別是在新興產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先一步的企業(yè)就可以獲得原材料、營(yíng)銷渠道、產(chǎn)品聲譽(yù)等優(yōu)勢(shì)，并迅速建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而采用新的投資實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)顯然不可能具備這種優(yōu)勢(shì)。一旦確立行業(yè)優(yōu)勢(shì)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將難以追趕。因此，并購(gòu)可以使公司抓住機(jī)會(huì)，贏得機(jī)會(huì)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二是并購(gòu)可以降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘和企業(yè)成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)，他們將遇到資金、技術(shù)、渠道、客戶、經(jīng)驗(yàn)等各種障礙，還需要接受許多檢查驗(yàn)收和評(píng)估。這些障礙不僅提高了行業(yè)進(jìn)入的門檻，也增加了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果公司采用并購(gòu)方法并立即獲取市場(chǎng)份額和相關(guān)資質(zhì)，則可以繞過這些障礙，后期再進(jìn)行滾動(dòng)開發(fā)，使企業(yè)能夠以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)快速進(jìn)入。

特別是一些受規(guī)模限制的行業(yè)，企業(yè)采用投資進(jìn)入該行業(yè)必然導(dǎo)致產(chǎn)能的增加。這將不可避免地?cái)U(kuò)大供給導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，引起其他公司的暴力抵制，產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)迅速降低，因此公司的進(jìn)入將破壞該行業(yè)的盈利能力。通過并購(gòu)進(jìn)入該行業(yè)不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅擴(kuò)張，從而達(dá)到保護(hù)行業(yè)并使其在進(jìn)入企業(yè)后實(shí)現(xiàn)盈利。

第三，并購(gòu)可以加速海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。競(jìng)爭(zhēng)全球化的格局基本形成，企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)是必然趨勢(shì)，國(guó)外企業(yè)的管理方式，商業(yè)環(huán)境的差異，政府法規(guī)的限制都需要適應(yīng)。收購(gòu)現(xiàn)有海外企業(yè)不僅可以加速進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，還可以利用原企業(yè)的營(yíng)銷渠道、人員資金和管理資源，使企業(yè)在進(jìn)入該國(guó)后能夠順利發(fā)展。此外，由于合并后的企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，并購(gòu)后對(duì)經(jīng)濟(jì)不會(huì)產(chǎn)生太大影響。因此，政府的限制相對(duì)較少，這有助于跨國(guó)發(fā)展的成功。

（二）追求協(xié)同效應(yīng)

并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、人才和技術(shù)協(xié)同。

業(yè)務(wù)協(xié)同作用。企業(yè)并購(gòu)后，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。原有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷活動(dòng)可以合并，節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用;管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡(jiǎn)，管理成本由更多產(chǎn)品分擔(dān)，從而節(jié)省管理成本;研發(fā)成本分?jǐn)傊粮喈a(chǎn)品上，還可以快速高價(jià)引入新技術(shù)、新產(chǎn)品。另外由于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，還增強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

財(cái)務(wù)協(xié)同。企業(yè)合并后，資金可以統(tǒng)一安排，提高了資金的使用效果。由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)大大提高了融資能力，更好的滿足了企業(yè)的資金需求。另外，企業(yè)合并后，企業(yè)的損失可以通過會(huì)計(jì)統(tǒng)一處理進(jìn)行彌補(bǔ)，從而達(dá)到避稅的效果。

生產(chǎn)協(xié)同作用。并購(gòu)企業(yè)合并后，同一產(chǎn)品可由專業(yè)生產(chǎn)部門生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)效率;企業(yè)還可以調(diào)整原企業(yè)之間的生產(chǎn)規(guī)模，按照最低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)規(guī)模;整合現(xiàn)有企業(yè)相互連接的生產(chǎn)流程，節(jié)省運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等中間環(huán)節(jié)成本。

人才和技術(shù)協(xié)同。合并后，合理調(diào)配兩家企業(yè)的人才和技術(shù)，充分發(fā)揮人才和技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是一些專利技術(shù)，受制于專利轉(zhuǎn)讓的各種限制，企業(yè)很難通過其他方法獲得，只有通過并購(gòu)才能獲得專利技術(shù)，確保企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

（三） 加強(qiáng)控制力

企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)可以獲得更多的市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和壟斷地位。此外，企業(yè)橫向并購(gòu)減少了同質(zhì)供應(yīng)商，尤其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少的情況下，可以增加與上下游企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力，有利于企業(yè)獲得較低價(jià)格的原材料和較高價(jià)格的產(chǎn)品銷售，從而擴(kuò)大公司的盈利能力。

（四） 獲取穩(wěn)定收益

在證券市場(chǎng)中，理論上，公司的股票市場(chǎng)總價(jià)格應(yīng)該等于公司的實(shí)際價(jià)值，但是受環(huán)境影響，信息不對(duì)稱和未來的不確定性，上市公司的價(jià)值往往被低估。如果公司能夠在合并后發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，那么收購(gòu)公司可以在以后的業(yè)務(wù)中獲得更多收益，或者在收購(gòu)后再轉(zhuǎn)售，從而在短期內(nèi)獲得巨額利潤(rùn)。

（五）獲得合理避稅

在某些國(guó)家中，公司法規(guī)定公司的虧損可以用未來幾年的利潤(rùn)抵補(bǔ)，抵補(bǔ)后可以減少企業(yè)應(yīng)納稅稅額度。因此，如果公司在歷史上有未抵補(bǔ)的正虧損，且被收購(gòu)公司每年產(chǎn)生大量利潤(rùn)，收購(gòu)公司可以利用其虧損進(jìn)行合理避稅，并以低價(jià)獲得公司控制權(quán)。

三、 海外并購(gòu)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備

（一） 整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備

開展海外并購(gòu)前應(yīng)先把企業(yè)本身的整體規(guī)模和實(shí)力做大，在本行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，才能獲得目標(biāo)公司和其他相關(guān)方的認(rèn)可。公開參與競(jìng)標(biāo)時(shí)能順利通過資質(zhì)審查和行政許可。這就為本企業(yè)啟動(dòng)海外并購(gòu)做好了戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。

（二）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備

企業(yè)應(yīng)建立面向海外并購(gòu)業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，并匯集國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀人才，使其成為海外并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的主要成員，為海外并購(gòu)做好了戰(zhàn)略人才方面的準(zhǔn)備。

（三）關(guān)于行業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備

為開展海外并購(gòu)提供強(qiáng)大的情報(bào)服務(wù)和研究支持，企業(yè)應(yīng)掌握本行業(yè)最前沿的競(jìng)爭(zhēng)及戰(zhàn)略情報(bào)，尤其是在并購(gòu)目標(biāo)選擇的前期階段，應(yīng)做好情報(bào)收集和分析工作。

（四）并購(gòu)流程設(shè)計(jì)及內(nèi)控建立

企業(yè)應(yīng)建立海外并購(gòu)程序并制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購(gòu)戰(zhàn)略的參與者、職責(zé)、流程、評(píng)價(jià)和考核方式，運(yùn)用專業(yè)化的工具、手段和指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選和標(biāo)的剖析，以及就并購(gòu)戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時(shí)溝通與信息更新等。

（五）關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備

人們通常把并購(gòu)比喻為“婚姻”，“先戀愛、后結(jié)婚”的確是婚姻美滿的重要法則。對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)公司，盡可能建立溝通渠道便于雙方高層人員的頻繁接觸，不僅可以直接獲得關(guān)于對(duì)方的準(zhǔn)確信息，而且增進(jìn)了各方的了解和認(rèn)同，也為后期并購(gòu)工作奠定了良好的心理基礎(chǔ)。這種戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備也許是無(wú)意中形成的，但它為其后的并購(gòu)協(xié)調(diào)一致性發(fā)揮了至關(guān)重要的作用?；橐龅某晒π枰趹賽垭A段的充分溝通交流，對(duì)目標(biāo)公司了解不足，未與目標(biāo)公司高管人員建立良好的關(guān)系，是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例的常見原因。因此海外并購(gòu)中雙方人員的心理準(zhǔn)備毫無(wú)疑問是重要的成功因素。

四、并購(gòu)邊界和并購(gòu)方向的確定

（一）行業(yè)相關(guān)程度

總的來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)將有更好的與行業(yè)相關(guān)的機(jī)會(huì)。因此，并購(gòu)公司應(yīng)優(yōu)先收購(gòu)相同或類似行業(yè)的目標(biāo)公司。這使其有機(jī)會(huì)通過大型或動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)障礙形成市場(chǎng)壟斷。行業(yè)相關(guān)性是定義戰(zhàn)略合并和收購(gòu)及其邊界的第一個(gè)重要因素。

（二）企業(yè)間能力互補(bǔ)程度

“木桶理論”認(rèn)為容量的多少取決于木桶的短板， 對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)某些資源已經(jīng)過時(shí)或落后， 即使其他能力都很強(qiáng)， 也無(wú)法保證公司具有全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略并購(gòu)必須考慮并購(gòu)方原有優(yōu)勢(shì)的結(jié)合和互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資源共享（包括營(yíng)銷特點(diǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)能過剩等），從而降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

（三） 企業(yè)資源的可擴(kuò)充程度

戰(zhàn)略并購(gòu)應(yīng)充分挖掘自身與目標(biāo)公司的有效資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值增值，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。資源是戰(zhàn)略并購(gòu)思維的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)。

（四）資源的整體協(xié)調(diào)程度

企業(yè)由于合作生產(chǎn)能創(chuàng)造出更大的價(jià)值， 這樣每個(gè)參與合作者的報(bào)酬也比獨(dú)自經(jīng)營(yíng)分散生產(chǎn)時(shí)更高。因此如果戰(zhàn)略并購(gòu)不具備協(xié)調(diào)性， 企業(yè)的并購(gòu)只能提升資產(chǎn)規(guī)模和后期轉(zhuǎn)型，不能提升企業(yè)的效益。

（五）企業(yè)并購(gòu)的可交易成本

在考慮并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，公司總是希望從原材料到最終產(chǎn)品的分銷和銷售，盡可能多地納入價(jià)值鏈的垂直部分，但是在連續(xù)的生產(chǎn)階段或連續(xù)的行業(yè)之間，無(wú)論是簽訂長(zhǎng)期合同還是實(shí)施縱向一體化，都必須考慮兩種交易成本中的哪一種較低。

（六）核心技術(shù)的改進(jìn)程度

核心技術(shù)能力與并購(gòu)行為之間存在互補(bǔ)關(guān)系。一方面企業(yè)通過并購(gòu)獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)，加強(qiáng)和擴(kuò)展其核心技術(shù)能力。另一方面，企業(yè)核心技術(shù)能力的提升也保障了并購(gòu)行為的成功。在技術(shù)稀缺或過剩的情況下，企業(yè)并購(gòu)行為更為活躍。前者因并購(gòu)而獲得了核心技術(shù)等戰(zhàn)略互補(bǔ)資產(chǎn)，增強(qiáng)或培養(yǎng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。后者因擴(kuò)張和延伸了核心技術(shù)能力，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征

（一） 全局性

并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)站在全局性的高度，結(jié)合自身所擁有的資源，深入分析企業(yè)所面臨的國(guó)際、國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和行業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面的、全局性的規(guī)劃。

（二）指導(dǎo)性

企業(yè)戰(zhàn)略明確了公司的經(jīng)營(yíng)方向和行動(dòng)指南，謀劃了公司的發(fā)展方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的發(fā)展路徑及對(duì)策措施，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中具有導(dǎo)向性作用。

（三）競(jìng)爭(zhēng)性

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，也主導(dǎo)著企業(yè)管理中的“戰(zhàn)略”地位。因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略應(yīng)充分進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，設(shè)計(jì)出合適的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì)，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

（四）風(fēng)險(xiǎn)性

風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇相生相伴，任何并購(gòu)戰(zhàn)略決策都存在風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)主觀臆斷，預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)出現(xiàn)偏差或設(shè)定目標(biāo)過于理想，制定的并購(gòu)戰(zhàn)略就會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購(gòu)戰(zhàn)略的制定必須深入市場(chǎng)研究，準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，制定合理的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇科學(xué)的戰(zhàn)略形態(tài)，合理調(diào)配人、財(cái)、物等各戰(zhàn)略階段資源，并購(gòu)戰(zhàn)略才能引導(dǎo)企業(yè)健康、安全發(fā)展。

（五）長(zhǎng)遠(yuǎn)性

企業(yè)雖然應(yīng)考慮短期利益，但是戰(zhàn)略更應(yīng)著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，按照其發(fā)展軌跡分解其各階段的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。除因市場(chǎng)變化需要所進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略應(yīng)具有長(zhǎng)效性和穩(wěn)定性，切忌朝令夕改。

（六） 系統(tǒng)性

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略需建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段性目標(biāo)和各階段經(jīng)營(yíng)策略。同時(shí)，按照三級(jí)管理體系結(jié)構(gòu)，將企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略分解為決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三級(jí)。確保各層級(jí)的并購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上相互關(guān)聯(lián)，同時(shí)有所側(cè)重，形成系統(tǒng)性的并購(gòu)戰(zhàn)略體系。

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（責(zé)任編輯：顧曉濱 馬琳）