李璟娜(博士),上總康行(博士生導(dǎo)師),杜運(yùn)潮(博士)
十九大報(bào)告堅(jiān)定了我國(guó)制造企業(yè)走轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展之路的步伐,而要將“中國(guó)制造”變?yōu)椤爸袊?guó)智造”,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,不僅需要過硬的技術(shù)創(chuàng)新能力,而且需要建立一套先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方法。與此相呼應(yīng),2016年財(cái)政部印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》,2017年10月財(cái)政部又發(fā)布了22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指南,以指導(dǎo)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐,提升管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平,這標(biāo)志著我國(guó)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)取得了新的突破。
“日本經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫一手創(chuàng)辦的京瓷株式會(huì)社創(chuàng)立于1959年,歷經(jīng)重重危機(jī)而一路成長(zhǎng)為“世界500強(qiáng)”,它在企業(yè)管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)吸引了眾多學(xué)者進(jìn)行研究。稻盛和夫先生認(rèn)為自己能創(chuàng)造奇跡的原因即運(yùn)用了獨(dú)特的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)構(gòu)成。圖1是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的概念圖。
圖1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的概念圖
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式自傳入我國(guó)起就受到學(xué)者和企業(yè)家們的重視,最開始先有一部分國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)京瓷株式會(huì)社的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了介紹。陳忠、曹岫云翻譯了稻盛和夫的專著《阿米巴經(jīng)營(yíng)》,該書系統(tǒng)地整理了阿米巴經(jīng)營(yíng)思想及管理手法[1]。劉湘麗[2]認(rèn)為京瓷株式會(huì)社的阿米巴管理運(yùn)用了一個(gè)完整的系統(tǒng)來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的利益沖突,該系統(tǒng)包括績(jī)效管理制度、爭(zhēng)議處理規(guī)則、價(jià)值觀教育、信息互動(dòng)機(jī)制四個(gè)部分,它們結(jié)合起來后產(chǎn)生了互補(bǔ)作用,使整體效果得到了加強(qiáng)。茅鈺璇[3]則以京瓷株式會(huì)社的內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ),介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)機(jī)制的內(nèi)涵和特征。在此基礎(chǔ)上,我國(guó)部分企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,并取得了一些成效,因此,對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)本土企業(yè)的應(yīng)用研究也相繼出現(xiàn)。余毅錕、石偉[4]以海爾集團(tuán)作為研究對(duì)象,提出重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略、寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)和共享收益的薪酬制度能有效支持阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的成功落地。根據(jù)黃偉春、范松林[5]的介紹,寶鋼金屬引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后降低了職能部門成本。任昊源等[6]則提出高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)建立基于存貨管理責(zé)任鏈的阿米巴經(jīng)營(yíng)存貨管理模式。也有少量研究對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在服務(wù)型企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了思考。如孫彥永等[7]發(fā)現(xiàn)河北聯(lián)通的劃小核算單位、設(shè)立認(rèn)領(lǐng)分配機(jī)制的理念與阿米巴經(jīng)營(yíng)理念存在相似之處。秦立公等[8]認(rèn)為旅游業(yè)企業(yè)也可引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,以激發(fā)整個(gè)企業(yè)的活力。譚霞、董秀[9]對(duì)連鎖餐飲企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的方法和步驟進(jìn)行了分析。這些研究對(duì)于豐富我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論和優(yōu)化企業(yè)管理模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的積極影響。
國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究多是以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在單一企業(yè)的運(yùn)用為背景,目前尚未形成統(tǒng)一結(jié)論,較少有學(xué)者從管理會(huì)計(jì)的角度深入探討運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后我國(guó)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新。本文從阿米巴組織、單位時(shí)間核算制、利益連鎖管理以及大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)四個(gè)維度探討京瓷株式會(huì)社阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)思想的特色。在此基礎(chǔ)上,剖析阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)電信與上汽集團(tuán)的本土化應(yīng)用情況,并得出我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐創(chuàng)新思路,以期提高我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的管理會(huì)計(jì)水平。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思,屬原生動(dòng)物變形蟲科,其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,通過不斷進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。文中的“阿米巴”是指企業(yè)內(nèi)部某一部門最小的基層組織,比如某個(gè)生產(chǎn)車間的一道工序至少需要5個(gè)人完成,則將這5個(gè)人組成的小組稱為阿米巴小組。京瓷株式會(huì)社的經(jīng)營(yíng)模式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似,于是得名“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,企業(yè)組織是能適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織,可以隨著外部環(huán)境的變化而不斷“變形”,直至調(diào)整到最佳狀態(tài)。
每個(gè)阿米巴小組是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,進(jìn)行獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算。各阿米巴小組之間可以自由地拆分、整合,像變形蟲一樣對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)、有效的反應(yīng)。圖2列示了一個(gè)典型的阿米巴組織。
圖2 阿米巴組織
在圖2中,制造部和營(yíng)業(yè)部是核算部門,即利潤(rùn)中心,管理部是非核算部門。制造部?jī)?nèi)設(shè)四個(gè)下級(jí)阿米巴小組,營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)兩個(gè)下級(jí)阿米巴小組。京瓷株式會(huì)社內(nèi)部阿米巴小組之間的交易類似于市場(chǎng)交易,阿米巴小組負(fù)責(zé)人擁有交易價(jià)格的決定權(quán),這是阿米巴組織的重要特征。
在通常的企業(yè)組織中,必須通過營(yíng)業(yè)部才能計(jì)算得出銷售收入,而在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,制造部?jī)?nèi)即可通過內(nèi)部核算得出銷售收入。這是基于“價(jià)格由市場(chǎng)決定,利潤(rùn)在制造中創(chuàng)造”[10]的京瓷株式會(huì)社獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念,目的是“確立市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)體制”。阿米巴組織中各部門利潤(rùn)的計(jì)算公式如下:
制造阿米巴利潤(rùn)=銷售收入-制造費(fèi)用-營(yíng)業(yè)傭金
營(yíng)業(yè)阿米巴利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)傭金-營(yíng)業(yè)費(fèi)用
由此可見,制造部和營(yíng)業(yè)部之間的交易相當(dāng)于制造部向營(yíng)業(yè)部進(jìn)行商品的委托銷售。
單位時(shí)間核算制用來衡量阿米巴小組每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值,是阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心概念,用公式表示為:
單位時(shí)間附加價(jià)值=阿米巴利潤(rùn)÷總時(shí)間=(生產(chǎn)總值-費(fèi)用)÷總時(shí)間
費(fèi)用=總費(fèi)用(原材料采購(gòu)費(fèi)、利息折舊費(fèi)等)-勞務(wù)費(fèi)用
總時(shí)間=正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+內(nèi)部公共時(shí)間
阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是追求單位時(shí)間附加價(jià)值的最大化。由公式可以看出費(fèi)用中不包含勞務(wù)費(fèi),阿米巴成員能夠安心地進(jìn)行勞務(wù)費(fèi)以外的經(jīng)費(fèi)削減??梢?,京瓷株式會(huì)社將勞動(dòng)力視為利潤(rùn)的源泉而非費(fèi)用。單位時(shí)間核算制注重的是充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,提高生產(chǎn)效率。
單位時(shí)間核算制就像家庭收支簿一樣簡(jiǎn)單明了,建立在全體員工都能理解的基礎(chǔ)上,有助于員工明確工作目標(biāo)和努力方向。同時(shí),它使得業(yè)績(jī)衡量變得簡(jiǎn)潔,當(dāng)單位時(shí)間附加值高于員工的小時(shí)工資時(shí),即員工為企業(yè)創(chuàng)造了剩余價(jià)值,企業(yè)得以繼續(xù)維持。反之,企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)陷入困境。因此,當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格下跌時(shí),阿米巴小組就會(huì)迅速做出反應(yīng),盡全力削減費(fèi)用或者提高效率。最后,單位時(shí)間核算制將經(jīng)營(yíng)與數(shù)據(jù)緊密聯(lián)結(jié)在一起,阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都通過精確的核算數(shù)據(jù)一覽無余,使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)如玻璃般透明,讓員工有主人翁般的感受,體現(xiàn)了京瓷株式會(huì)社的大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
利益連鎖管理就是由一個(gè)阿米巴小組增速帶動(dòng)所有阿米巴小組產(chǎn)生連鎖增速的機(jī)制。假設(shè)一個(gè)制造阿米巴小組有一張50臺(tái)產(chǎn)品的訂單,當(dāng)前生產(chǎn)能力為10臺(tái)/天,則共需5天完成訂單。若這個(gè)小組經(jīng)過工藝優(yōu)化后,生產(chǎn)能力提高1倍,則只需2.5天便可完成訂單。剩余的2.5天就會(huì)閑置下來,造成生產(chǎn)能力的浪費(fèi)。若銷售阿米巴小組此時(shí)能夠追加一張50臺(tái)產(chǎn)品的訂單,則原本剩余的生產(chǎn)能力會(huì)得到充分利用,公司利潤(rùn)也會(huì)成倍增長(zhǎng)。具體管理機(jī)制如圖3所示。
圖3 利益連鎖管理機(jī)制
由此可知,一個(gè)阿米巴小組的成功會(huì)激勵(lì)其他阿米巴小組設(shè)定更高的目標(biāo),產(chǎn)生利益連鎖效果。利益連鎖管理建立在單位時(shí)間核算制的基礎(chǔ)之上。一方面,阿米巴小組采用單位時(shí)間核算制追求更高的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)的最優(yōu)化;另一方面,公司由眾多阿米巴小組組成,通過利益連鎖效果可回避機(jī)會(huì)損失,實(shí)現(xiàn)公司整體利潤(rùn)的最大化。因此,利益連鎖管理以內(nèi)部靈動(dòng)為基礎(chǔ),追求整體最優(yōu)。
京瓷株式會(huì)社自創(chuàng)立以來一直信奉基于全體員工信賴關(guān)系的大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。細(xì)分化的阿米巴組織不只追求自身利益的最大化,更是要達(dá)成公司整體利益的最大化。阿米巴組織之間在進(jìn)行內(nèi)部交易價(jià)格的交涉中,特別要求組織負(fù)責(zé)人具有“超越阿米巴小組的界限,成就公司整體利益”的大家族主義精神。負(fù)責(zé)人在進(jìn)行面對(duì)面的價(jià)格交涉時(shí),不僅要考慮自身的需求,也要充分理解交易對(duì)方的情況。阿米巴組織之間通過價(jià)格交涉促進(jìn)信息共享,形成了一邊交換意見一邊切磋琢磨的經(jīng)營(yíng)體制。另外,公司內(nèi)部注重對(duì)員工開展各種有關(guān)企業(yè)文化的教育和培訓(xùn),進(jìn)一步鞏固了員工對(duì)大家族主義的忠誠(chéng)心。京瓷株式會(huì)社全體員工共享公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),從而了解公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài),形成了全員參與型經(jīng)營(yíng)方式。
綜上可見,京瓷株式會(huì)社的大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、市場(chǎng)導(dǎo)向的阿米巴組織、體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的單位時(shí)間核算制以及致力于整體最優(yōu)化的利益連鎖管理構(gòu)成了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)思想的特色。
中國(guó)電信的網(wǎng)格化模式指以某一區(qū)域?yàn)樽钚挝唬概梢欢〝?shù)量的員工負(fù)責(zé)營(yíng)銷的服務(wù)模式,這是中國(guó)電信為適應(yīng)市場(chǎng)需求而做出的戰(zhàn)略創(chuàng)新。
1.組織結(jié)構(gòu)。中國(guó)電信針對(duì)營(yíng)銷部門推行網(wǎng)格化模式。圖4是中國(guó)電信城區(qū)營(yíng)銷中心的網(wǎng)格組織。某城區(qū)營(yíng)銷中心根據(jù)不同區(qū)域設(shè)置網(wǎng)格A、網(wǎng)格B、網(wǎng)格C等。每個(gè)網(wǎng)格根據(jù)三大客戶群體,下設(shè)政企客戶組、聚類客戶組和公眾客戶組。政企客戶包括政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位以及企業(yè)等,分為網(wǎng)格Z1和Z2兩個(gè)下級(jí)網(wǎng)格小組;公眾客戶包括相對(duì)零散的個(gè)人和家庭用戶,包括從網(wǎng)格G1到網(wǎng)格G4的四個(gè)下級(jí)網(wǎng)格小組;聚類客戶指介于政企客戶與公眾客戶之間的群體,例如專業(yè)市場(chǎng)、商業(yè)樓宇等。網(wǎng)格化營(yíng)銷的前提條件就是明確有效地劃分網(wǎng)格小組。對(duì)于以上三種客戶群,一般來說,政企客戶組的網(wǎng)格小組數(shù)量最少,網(wǎng)格內(nèi)的業(yè)務(wù)最為密集;公眾客戶組的網(wǎng)格小組數(shù)量最多,網(wǎng)格內(nèi)的業(yè)務(wù)也最為分散。因此,公眾客戶網(wǎng)格小組的劃分是開展網(wǎng)格化營(yíng)銷的重點(diǎn)。
圖4 中國(guó)電信城區(qū)營(yíng)銷中心網(wǎng)格組織
針對(duì)每一個(gè)網(wǎng)格小組,中國(guó)電信都指派一個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)格團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。營(yíng)銷網(wǎng)格團(tuán)隊(duì)是以網(wǎng)格片區(qū)長(zhǎng)為首,聯(lián)合社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、營(yíng)業(yè)廳店長(zhǎng)、店內(nèi)營(yíng)業(yè)員、店外直銷員、維修人員組成的團(tuán)隊(duì)。它采用融合管理,裝、維、營(yíng)三方三管齊下,協(xié)同作戰(zhàn)。網(wǎng)格小組有充分的權(quán)利來制定各種計(jì)劃以促進(jìn)銷售,每個(gè)網(wǎng)格小組也要明確自身所負(fù)責(zé)的范圍、片區(qū)長(zhǎng)的責(zé)任以及網(wǎng)格小組內(nèi)的用戶特點(diǎn),實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格的無縫覆蓋,避免重復(fù)或遺漏。
2.網(wǎng)格核算。以最小的網(wǎng)格小組為基礎(chǔ),將公司有關(guān)收入、成本以及利潤(rùn)數(shù)字精準(zhǔn)到每一個(gè)單元,之后再進(jìn)行綜合核算。對(duì)每一個(gè)網(wǎng)格小組進(jìn)行精準(zhǔn)的核算是網(wǎng)格化模式的重中之重。電信行業(yè)的收入往往涉及上百甚至上千條款,因此要將所獲收入細(xì)分至每一個(gè)網(wǎng)格小組,就必須提高管理水平。第一,要明確計(jì)算口徑,厘清收入和用戶的最終擁有者;第二,讓存量工作和增量工作始終準(zhǔn)確無誤,堅(jiān)持誰負(fù)責(zé)誰得益。另外,由于很多成本不是直接成本,網(wǎng)格小組成本的核算還不夠精細(xì)。以對(duì)成本的掌握為基礎(chǔ),通常將成本分為直控成本和歸集成本。直控成本通過預(yù)算下達(dá),有客戶維護(hù)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、員工交通費(fèi)和物業(yè)管理費(fèi)等,該類成本通過預(yù)算直接分解下達(dá)至各個(gè)網(wǎng)格;歸集成本是指遵循集約化管理的要求,網(wǎng)格不能管理和控制的成本,如傭金、終端成本等,該類支出必須按照統(tǒng)一原則使用,做到誰發(fā)展、誰使用、誰負(fù)責(zé)。
3.績(jī)效管理。各網(wǎng)格的績(jī)效實(shí)行獨(dú)立核算且與自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)拓寬營(yíng)銷渠道,尋找商機(jī);營(yíng)業(yè)、營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)后續(xù)跟進(jìn),在銷售完成后根據(jù)各自的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于每一個(gè)網(wǎng)格小組實(shí)行“收入+營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”為主的考核機(jī)制,收入增長(zhǎng)類指標(biāo)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)類指標(biāo)以及其他類指標(biāo)(如負(fù)債、離網(wǎng)率等)各占一定權(quán)重,讓每個(gè)網(wǎng)格組織都對(duì)其規(guī)模和績(jī)效實(shí)現(xiàn)平衡。當(dāng)一個(gè)小組獲得較高的收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí),其組員分得的獎(jiǎng)金也就較高。打開中國(guó)電信浙江公司數(shù)據(jù)倉(cāng)庫應(yīng)用平臺(tái),員工隨時(shí)能查詢到自己工號(hào)權(quán)限對(duì)應(yīng)的每日業(yè)務(wù)發(fā)展量以及區(qū)域收入、存量收入和新增收入等情況,獎(jiǎng)勵(lì)和扣分也都有明細(xì)可查。
4.文化建設(shè)。在組織內(nèi)部,每個(gè)網(wǎng)格小組成員分工精細(xì),職責(zé)明確,通過認(rèn)證制、競(jìng)聘制、培訓(xùn)制等方式,培育提高區(qū)域經(jīng)理(組長(zhǎng))的能力,提升員工的自信。網(wǎng)格小組有一句振奮人心的創(chuàng)建口號(hào),即“激情工作、快樂生活、和諧團(tuán)隊(duì)、幸福家園”[11];有一張幫助員工出彩、激發(fā)員工干勁的“龍虎榜”。在日常工作中,網(wǎng)格組長(zhǎng)也格外關(guān)注與員工的交流與溝通,促進(jìn)組員對(duì)于組織目標(biāo)和價(jià)值的認(rèn)同感。對(duì)外,網(wǎng)格小組注重與用戶進(jìn)行零距離的接觸,并且實(shí)行24小時(shí)駐點(diǎn)服務(wù),提升用戶的服務(wù)滿意度。同時(shí)關(guān)心合作伙伴的員工,開展同生產(chǎn)、同培訓(xùn)、同激勵(lì)、同活動(dòng)、同慰問的“五同”工作,努力使每一位“家庭成員”都感受到“家”的溫暖。
“人人成為經(jīng)營(yíng)者”模式(下文簡(jiǎn)稱“經(jīng)營(yíng)者模式”)是指經(jīng)營(yíng)體在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)通過資源量化、價(jià)格定制以及信息化手段達(dá)到邊際利潤(rùn)最大化、結(jié)構(gòu)成本最優(yōu)化的目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)者模式最基本的理念是以人為本,通過全員經(jīng)營(yíng)使員工實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)者到經(jīng)營(yíng)者的身份轉(zhuǎn)變。
1.組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)者模式將企業(yè)運(yùn)行所需的工種分為五大類,分別是制造崗、銷售崗、服務(wù)崗、研發(fā)崗和管理崗。將每一類崗位的員工,按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工序關(guān)聯(lián)等最大限度地劃小獨(dú)立核算單位,比如制造崗下某一生產(chǎn)車間的一道工序最少需要5人完成,則將這5個(gè)人組成的小組稱為“經(jīng)營(yíng)體”。將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則引入企業(yè)內(nèi)部,在各經(jīng)營(yíng)體之間建立三種帶有市場(chǎng)特性的交易關(guān)系:①買賣關(guān)系(如制造經(jīng)營(yíng)體和銷售經(jīng)營(yíng)體);②服務(wù)關(guān)系(如制造經(jīng)營(yíng)體和服務(wù)經(jīng)營(yíng)體);③契約關(guān)系(如制造經(jīng)營(yíng)體和研發(fā)經(jīng)營(yíng)體)。圖5是上汽集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)體組織。
圖5 上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)體組織
經(jīng)營(yíng)者模式以貨幣形式量化企業(yè)所有資源,并建立企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。它將企業(yè)所有資源、資產(chǎn)以貨幣形式精細(xì)量化到每個(gè)經(jīng)營(yíng)體,具體將資產(chǎn)資源、工作量描述和員工考核等企業(yè)管理對(duì)象進(jìn)行貨幣定量化,以經(jīng)營(yíng)體為單位分配生產(chǎn)資源和人力資源。同時(shí)將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部,形成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)、內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。內(nèi)部?jī)r(jià)格以市場(chǎng)公允價(jià)值為基礎(chǔ),當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化時(shí),經(jīng)營(yíng)體能夠迅速作出相應(yīng)調(diào)整。全公司的價(jià)格體系和資源配置結(jié)果以表格形式存放于計(jì)算機(jī)平臺(tái)。
2.經(jīng)營(yíng)體核算與績(jī)效管理。將企業(yè)看作一個(gè)模擬的內(nèi)部市場(chǎng),按照五大類工作崗位,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體核算和績(jī)效管理。①制造崗。以買賣關(guān)系即投入和產(chǎn)出計(jì)算其經(jīng)營(yíng)成果,并根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行獎(jiǎng)懲分配。②銷售崗。將銷售經(jīng)營(yíng)體視為一個(gè)獨(dú)立核算的虛擬公司,與上汽集團(tuán)建立交易關(guān)系,虛擬公司發(fā)生的一切費(fèi)用由其獨(dú)自承擔(dān),并采用傭金制結(jié)算。為了能夠減少庫存并加速應(yīng)收賬款的回籠,費(fèi)用除了人員工資、差旅費(fèi)等,還包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、庫存物資利息支出以及應(yīng)收賬款利息支出。③服務(wù)崗。以貨幣量化對(duì)服務(wù)崗的所有投入、以收費(fèi)的形式量化其所有產(chǎn)出,并以投入產(chǎn)出量化服務(wù)經(jīng)營(yíng)體的績(jī)效貢獻(xiàn)。④研發(fā)崗。第一,為了縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,提高開發(fā)效率,以項(xiàng)目為單位劃分研發(fā)經(jīng)營(yíng)體,并對(duì)經(jīng)營(yíng)體實(shí)行項(xiàng)目進(jìn)度考核,取消項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員的日常獎(jiǎng)金,以按時(shí)完成項(xiàng)目標(biāo)的為依據(jù),確定獎(jiǎng)勵(lì)金額,通常為日常獎(jiǎng)金的1~2倍;第二,重視研發(fā)經(jīng)營(yíng)體的研發(fā)費(fèi)用控制考核。⑤管理崗。對(duì)管理崗位的工作量描述進(jìn)行貨幣量化,分為投入和產(chǎn)出兩部分。投入部分即管理經(jīng)營(yíng)體所使用的人、財(cái)、物等所有資源;產(chǎn)出部分一般由公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)契約進(jìn)行定量描述。
經(jīng)營(yíng)體員工薪酬與經(jīng)營(yíng)體績(jī)效相關(guān),以引導(dǎo)員工在提高組織經(jīng)營(yíng)效益中追求個(gè)人利益。當(dāng)經(jīng)營(yíng)體績(jī)效高于設(shè)立的目標(biāo)時(shí),KPI考評(píng)系統(tǒng)會(huì)及時(shí)記錄,經(jīng)營(yíng)體員工可得到一筆績(jī)效獎(jiǎng)金。反之,若經(jīng)營(yíng)體績(jī)效不盡如人意時(shí),可能會(huì)扣減員工相應(yīng)的獎(jiǎng)金。由于薪酬與績(jī)效直接掛鉤,經(jīng)營(yíng)體員工不得不盡一切努力降低成本、提高經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)。這使得許許多多自主經(jīng)營(yíng)、當(dāng)家理財(cái)?shù)氖吕楷F(xiàn),比如:制造經(jīng)營(yíng)體的“下崗輔料再上崗,耗電大戶摘帽子”,研發(fā)經(jīng)營(yíng)體的“技術(shù)人員也算賬”,銷售經(jīng)營(yíng)體的“采購(gòu)也是經(jīng)營(yíng),當(dāng)家才知油米貴”。
3.文化建設(shè)。上汽集團(tuán)秉持全員參與型經(jīng)營(yíng)方式,通過劃小經(jīng)營(yíng)單位,使每個(gè)員工都對(duì)其所在經(jīng)營(yíng)體的資源具有支配權(quán)和參與權(quán),對(duì)其所用的資源負(fù)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,并根據(jù)經(jīng)營(yíng)體的績(jī)效按照約定的條款獲得相應(yīng)收益。如此一來,員工們體驗(yàn)到“經(jīng)營(yíng)者”一般的感受,成為真正意義上企業(yè)的主人。同時(shí),通過進(jìn)一步加強(qiáng)廠務(wù)公開、職代會(huì)和黨風(fēng)廉政監(jiān)督等工作,員工在企業(yè)內(nèi)部虛擬市場(chǎng)環(huán)境里享有更多的知情權(quán)和建議權(quán),形成人人爭(zhēng)當(dāng)“經(jīng)營(yíng)者”的民主經(jīng)營(yíng)文化。
綜上,從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看,京瓷株式會(huì)社的阿米巴模式以制造部和營(yíng)業(yè)部為對(duì)象,將其分割成若干個(gè)小單元(阿米巴),阿米巴小組的負(fù)責(zé)人具有一定權(quán)利,且阿米巴小組之間可以進(jìn)行內(nèi)部交易。中國(guó)電信是服務(wù)業(yè)企業(yè),并未在所有部門推行網(wǎng)格化模式,只將銷售部門劃分成若干個(gè)小單元(網(wǎng)格),網(wǎng)格小組的負(fù)責(zé)人(片區(qū)長(zhǎng))具有一定的權(quán)利,但網(wǎng)格小組之間不進(jìn)行內(nèi)部交易。因此相較于京瓷株式會(huì)社能自由拆分整合的阿米巴模式而言,網(wǎng)格化模式的裂變范圍十分有限,并且網(wǎng)格化模式的基礎(chǔ)是實(shí)際地點(diǎn),范圍廣、情況復(fù)雜,總體上靈活度不如阿米巴模式。上汽集團(tuán)創(chuàng)造性地以公司內(nèi)部所有部門為對(duì)象,將其分割成若干個(gè)小單元(經(jīng)營(yíng)體),經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人具有一定的權(quán)利,且將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則引入企業(yè)內(nèi)部,經(jīng)營(yíng)體之間建立了買賣、服務(wù)、契約三種具有市場(chǎng)特性的交易關(guān)系,形成了內(nèi)部?jī)r(jià)格體系,可見經(jīng)營(yíng)者模式的靈活性比阿米巴模式更勝一籌。
從績(jī)效管理來看,京瓷株式會(huì)社的阿米巴小組是利潤(rùn)中心,采用獨(dú)立核算制,并基于單位時(shí)間核算的結(jié)果對(duì)阿米巴小組進(jìn)行績(jī)效考核。增加銷售額、削減勞務(wù)費(fèi)以外的總費(fèi)用,提高生產(chǎn)和銷售速度是每個(gè)阿米巴小組的使命。中國(guó)電信為了使每個(gè)網(wǎng)格小組的規(guī)模和績(jī)效實(shí)現(xiàn)平衡,采用“收入+營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”為主的考核機(jī)制,將公司的收入、成本、利潤(rùn)數(shù)字精確到每一個(gè)網(wǎng)格小組,但由于很多成本不是直接成本,網(wǎng)格小組的成本核算還不夠精細(xì)。上汽集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者模式則將企業(yè)看作一個(gè)模擬的內(nèi)部市場(chǎng),除技術(shù)崗需要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)周期進(jìn)行獎(jiǎng)懲外,其余的制造、銷售、服務(wù)及管理四大類崗位都需要對(duì)投入和產(chǎn)出的資源進(jìn)行量化,并以此為基礎(chǔ)考核經(jīng)營(yíng)體績(jī)效。另外,阿米巴模式傾向于利用員工的精神滿足和利益連鎖效果來達(dá)成員工利益與公司利益的統(tǒng)一,而網(wǎng)格化模式與經(jīng)營(yíng)者模式則都是通過物質(zhì)鼓勵(lì)來激發(fā)員工的工作熱情,提高小組業(yè)績(jī),從而實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。
在企業(yè)文化方面,大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的基石,大家族主義要求公開公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),將全體員工視為共同經(jīng)營(yíng)伙伴的全員參與型經(jīng)營(yíng)方式。中國(guó)電信創(chuàng)新性地提出公司內(nèi)部員工與合作伙伴都是“家庭成員”,而上汽集團(tuán)則更注重人人爭(zhēng)當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的全員參與型經(jīng)營(yíng)文化。
1.靈活應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。阿米巴在日本是應(yīng)用于制造企業(yè)的一種優(yōu)秀的管理會(huì)計(jì)模式,而中國(guó)電信的網(wǎng)格化模式則是應(yīng)用于銷售團(tuán)隊(duì)的一種先進(jìn)方法,最終這種網(wǎng)格化模式也獲得了巨大的成功,建立了一支責(zé)任共擔(dān)、利益共享、文化共融的銷售團(tuán)隊(duì)。因此,我國(guó)企業(yè)不要局限于阿米巴原有模式的表現(xiàn)形式,應(yīng)開闊視野、拓展思維,結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)情況和產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行特色化應(yīng)用。另外,阿米巴模式確立了市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)體制,上汽的經(jīng)營(yíng)者模式也在各個(gè)經(jīng)營(yíng)體之間引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,形成了合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系和資源配置效果。
2.推廣單位時(shí)間核算制,樹立員工核算意識(shí)。單位時(shí)間核算制可以幫助員工清晰地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值,量化的指標(biāo)可以在一定程度上激發(fā)員工的工作熱情和進(jìn)取心。同時(shí),這種核算意識(shí)會(huì)潛移默化地影響員工,使他們更加關(guān)注細(xì)節(jié)。企業(yè)也可以利用單位時(shí)間核算制更好地進(jìn)行人力資源的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整。但是,阿米巴模式中只有制造阿米巴和營(yíng)業(yè)阿米巴才是核算部門,并基于單位時(shí)間核算的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核。而經(jīng)營(yíng)體模式中除技術(shù)崗根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)周期進(jìn)行獎(jiǎng)懲外,其余的四大類崗位都需要對(duì)投入和產(chǎn)出資源進(jìn)行量化,并以此為依據(jù)考核經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)。
另外,阿米巴模式依靠員工的精神滿足和自我約束來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),無論阿米巴小組有無實(shí)現(xiàn)原先設(shè)定的目標(biāo),組員的薪酬都不會(huì)受到影響。而中國(guó)電信與上汽集團(tuán)采用的都是“傭金制”,即在小組創(chuàng)造的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上,依據(jù)自己的貢獻(xiàn)、職位等因素抽取一定比例的獎(jiǎng)金。因此,員工會(huì)為了更高的物質(zhì)回報(bào)而不懈努力。鑒于中日兩國(guó)企業(yè)情況的不同,我國(guó)企業(yè)人員流動(dòng)頻繁且素質(zhì)參差不齊,因此設(shè)立適量的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也是有必要的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也未必只與“績(jī)效”相關(guān),比如一位員工連續(xù)為企業(yè)服務(wù)超過一定年限之后,便可以在年終時(shí)收到一筆額外的獎(jiǎng)金或者股權(quán)激勵(lì)。這不但有助于人員保持相對(duì)的穩(wěn)定,而且可以吸引高素質(zhì)人才的加入。
3.鼓勵(lì)一線員工積極創(chuàng)新,達(dá)成利益連鎖效果。企業(yè)的管理層難以時(shí)時(shí)深入產(chǎn)品生產(chǎn)的第一線,無法精準(zhǔn)地掌握第一手生產(chǎn)資料,也沒有進(jìn)行生產(chǎn)實(shí)踐,從而難以對(duì)技術(shù)革新提出富有價(jià)值的建議。高薪聘請(qǐng)的專家有的也是“紙上談兵”,沒有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。而阿米巴模式證明,阿米巴小組一線員工的積極創(chuàng)新(如改善工作方法、促進(jìn)工藝優(yōu)化、獲得新的訂單、開拓產(chǎn)品新用途、開發(fā)新產(chǎn)品等)具有意想不到的效果,可以促進(jìn)其他阿米巴小組產(chǎn)生利益連鎖效果,提高公司整體效益。我國(guó)企業(yè)也可借鑒這一做法,鼓勵(lì)一線員工積極創(chuàng)新,多提建議,并給予提出有益建議的員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
4.建立“家族式”企業(yè)文化,重視對(duì)人的培育。阿米巴模式得以維系的基本原因在于它在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造出一種家族式的氛圍。家族式的企業(yè)文化有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,增強(qiáng)人員的穩(wěn)定性,維持員工結(jié)構(gòu),確保利益連鎖機(jī)制的靈活有效。中國(guó)電信不僅注重網(wǎng)格內(nèi)部成員間“家文化”的建立,更創(chuàng)新性地提出了公司員工、顧客以及合作伙伴之間也要形成互信互助的“家庭氛圍”,維持用戶黏性,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。上汽集團(tuán)在文化建設(shè)方面,秉持全員參與經(jīng)營(yíng)的觀念,將經(jīng)營(yíng)過程透明化,讓員工實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的成功離不開素質(zhì)較高的勞動(dòng)力這一基礎(chǔ)條件,比如要求全員理解單位時(shí)間核算的方法。因此,企業(yè)應(yīng)定期開展理論和技能方面的培訓(xùn),使員工了解最新的行業(yè)動(dòng)向和工藝技術(shù),將核算意識(shí)和經(jīng)營(yíng)者意識(shí)灌輸給全體員工,讓員工明白個(gè)人利益與企業(yè)利益休戚與共,從而按照經(jīng)營(yíng)者的要求去開展工作,實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。
1.認(rèn)清中日企業(yè)文化上的區(qū)別。在日本企業(yè)中,終身雇傭制的觀念仍具有深遠(yuǎn)的影響,企業(yè)也樂于為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),促成員工進(jìn)步。在我國(guó),有些企業(yè)“勞資對(duì)立”的情況依然存在,處于工作初期的年輕人或者具備技術(shù)的人才頻頻跳槽的現(xiàn)象較常見。而在日本,這種情況會(huì)被視為員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度低,這樣的員工很難再找到好的工作。人員的穩(wěn)定性是實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要條件之一。稻盛和夫曾這樣總結(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo):“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸?!盵12]。當(dāng)企業(yè)追求的是員工的幸福感時(shí),勞資對(duì)立的矛盾就能得到緩解,營(yíng)造出“大家族”式的工作環(huán)境,實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的有機(jī)統(tǒng)一。
2.確保先進(jìn)理念的執(zhí)行力。我國(guó)企業(yè)早期引進(jìn)西方先進(jìn)的管理理念時(shí),常常會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的情況,于是開始進(jìn)行“中國(guó)化”改造,改造之后的理念往往將最不容易執(zhí)行卻最先進(jìn)的部分給“優(yōu)化”了。由此,這種“先進(jìn)”的理念只是幻化成了寫在墻上的標(biāo)語,難以產(chǎn)生實(shí)際的效益。產(chǎn)生這種現(xiàn)象不外乎兩種原因:一是管理理念缺少完善的制度支持;二是管理理念沒有獲得員工的認(rèn)同,缺少群眾基礎(chǔ)。對(duì)于基于阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理會(huì)計(jì)而言,其精髓在于單位時(shí)間核算制和利益連鎖管理,這兩種觀念必須滲透到企業(yè)每一位員工的腦海中才能產(chǎn)生效果。
為增強(qiáng)實(shí)力、提高管理效率,我國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的路上可以借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,并確立自身管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新思路。市場(chǎng)導(dǎo)向的阿米巴組織啟發(fā)我國(guó)企業(yè)在細(xì)分化的組織結(jié)構(gòu)中引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,形成合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系和資源配置效果。單位時(shí)間核算制要求企業(yè)注重人才的培育與團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定,使員工在工作過程中形成核算意識(shí),提高工作效率,并要求企業(yè)結(jié)合自身情況建立完善的績(jī)效核算體系。利益連鎖管理模式將企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體,鼓勵(lì)一線員工積極創(chuàng)新,達(dá)成阿米巴組織之間的利益連鎖效果。家族式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)全員參與型經(jīng)營(yíng),重視對(duì)人的培育,將經(jīng)營(yíng)過程透明化,促使全體員工形成經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。
中國(guó)電信和上汽集團(tuán)在學(xué)習(xí)和借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)思想的過程中,并沒有局限于原有模式的表現(xiàn)形式,而是結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了特色化應(yīng)用,同時(shí)匹配了相應(yīng)的執(zhí)行力來確保實(shí)施效果。相信阿米巴模式能夠促進(jìn)兩家公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,并對(duì)其他企業(yè)產(chǎn)生一定的借鑒意義。