□ 文/李慶生 張恒晨 呂宏斌

21世紀(jì)以來，國際大公司適應(yīng)需要，逐步融合各專項(xiàng)管理體系，建立了綜合性運(yùn)營管控體系。如?？松梨冢‥xxonMobil）建立了綜合運(yùn)營管理體系（OIMS），BP建立了運(yùn)行管理體系（OMS）。與國際石油公司相比，國有企業(yè)固然在硬實(shí)力上存在一定差距，但更大的差距在軟實(shí)力上，尤其是先進(jìn)的企業(yè)制度和管控能力。黨的十九大指出，要“深化國有企業(yè)改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。因此，必須清醒地認(rèn)識到，推進(jìn)管理體系融合、建立綜合管理體系既是順應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展趨勢，更是企業(yè)提升管理、爭創(chuàng)一流的客觀要求。中國石油管道有限責(zé)任公司是中國石油旗下的負(fù)責(zé)油氣管道運(yùn)營的專業(yè)子公司，作為國內(nèi)最大的油氣管道企業(yè)，已完成了體系融合，建立了符合油氣管道企業(yè)實(shí)際的綜合管理體系，取得了良好的效果，筆者作為體系融合工作的組織者、實(shí)踐者，對此進(jìn)行了思考總結(jié)，以為國有能源企業(yè)開展體系融合工作提供借鑒。

一、體系融合思路與目標(biāo)

以業(yè)務(wù)能力為主線，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，系統(tǒng)融合質(zhì)量、HSE、能源、測量、內(nèi)控等體系和規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及其他管理要求，合并同類、保留個(gè)性，查缺補(bǔ)漏、整合優(yōu)化，形成綜合管理體系，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)全覆蓋。

通過管理體系融合，形成一套系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行有效的綜合管理體系文件；確立職責(zé)明確、工作協(xié)調(diào)、成果信息共享、體系有效執(zhí)行的綜合管理體系運(yùn)行機(jī)制；搭建操作便捷、界面友好、功能齊全的綜合管理體系信息平臺。建成的綜合管理體系滿足外部認(rèn)證要求、各原有管理體系的要求和公司內(nèi)部管理要求。通過體系融合，切實(shí)提高公司管理效率，強(qiáng)化公司整體風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

二、體系融合步驟

1. 確立綜合管理體系內(nèi)涵。按照兼容并濟(jì)、滿足內(nèi)外需要的精神，將企業(yè)先后建立形成的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程和質(zhì)量管理、健康安全環(huán)保管理、能源管理、法律風(fēng)險(xiǎn)防控、廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控等文件化管理體系進(jìn)行融合，將各專業(yè)管理體系的目標(biāo)和要求納入統(tǒng)一的綜合管理體系，實(shí)現(xiàn)一套管理體系對企業(yè)業(yè)務(wù)的全面覆蓋。融合后形成的企業(yè)綜合管理體系，是支撐保障企業(yè)運(yùn)行的統(tǒng)一管理體系，其文件是企業(yè)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)規(guī)則的唯一載體，是各業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)行的制度依據(jù)。綜合管理體系具有擴(kuò)展性和持續(xù)完善能力。體系融合后，業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生的其他新體系建設(shè)需求，應(yīng)該通過豐富完善綜合管理體系去實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)再單獨(dú)建立新體系，避免再次造成重復(fù)交叉。今后，業(yè)務(wù)改革發(fā)展帶來的管理體系變化要求，能夠通過完善綜合管理體系實(shí)現(xiàn)的應(yīng)直接通過體系改進(jìn)實(shí)現(xiàn)，確實(shí)需要以意見、方案、通知、會(huì)議部署、領(lǐng)導(dǎo)講話等方式發(fā)布明確的，綜合管理體系文件要同步研究、同步修改，避免出現(xiàn)文件之間規(guī)定內(nèi)容的矛盾沖突。

2. 搭建綜合管理體系文件架構(gòu)?；谄髽I(yè)規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、內(nèi)控流程和各專業(yè)管理體系建設(shè)的現(xiàn)狀，綜合管理體系的文件架構(gòu)可在借鑒ISO管理體系文件總體架構(gòu)的基礎(chǔ)上，融合原有各管理體系的要素，融合內(nèi)控文檔的要求，以本企業(yè)規(guī)章制度內(nèi)容為基本遵循，形成一套統(tǒng)一的以管理手冊、管理制度和作業(yè)文件構(gòu)成的體系文件，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動(dòng)的全面覆蓋，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)范運(yùn)行奠定制度基礎(chǔ)。

管理手冊是反映企業(yè)整體情況和綜合管理體系基本內(nèi)容的總綱性文件，統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)管理體系，其內(nèi)容應(yīng)融合以前各專業(yè)管理管理手冊的內(nèi)容，滿足各專業(yè)管理的實(shí)質(zhì)要求。管理制度和作業(yè)文件是手冊的明細(xì)化，是企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域各項(xiàng)管理類和操作類制度規(guī)范的集合。管理制度以企業(yè)管理類規(guī)章制度為基本遵循，融合內(nèi)控流程、管理標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔和原各管理體系的相關(guān)程序文件，用以規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為。作業(yè)文件是明確生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容、要求和步驟的技術(shù)操作類文件，其內(nèi)容融合了操作類規(guī)章制度和原各管理體系的作業(yè)文件，主要包括操作規(guī)程、作業(yè)規(guī)范、應(yīng)急預(yù)案和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到本企業(yè)實(shí)際，也可以保留原有的文件名稱。

3. 全面分析業(yè)務(wù)和職責(zé)，設(shè)計(jì)整體業(yè)務(wù)能力架構(gòu)。體系融合要以業(yè)務(wù)為核心，建設(shè)綜合管理體系就是在圍繞業(yè)務(wù)鏈運(yùn)行開展管理活動(dòng)，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)提出對綜合管理體系的建設(shè)要求，其目的是提高業(yè)務(wù)鏈運(yùn)行質(zhì)量及相關(guān)管理活動(dòng)的效率，增強(qiáng)公司整體風(fēng)險(xiǎn)控制能力。以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，開展業(yè)務(wù)調(diào)研掌握基礎(chǔ)信息，緊密結(jié)合公司職能定位，全面分析公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，充分識別支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各級能力要素，理清承接目標(biāo)的能力要求，整體搭建公司的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)能力架構(gòu)，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展奠定基礎(chǔ)。

建業(yè)務(wù)能力架構(gòu)包括識別能力要素和理清能力要求兩部分工作。一是識別能力要素。能力要素是指為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所必須具備的能力。根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)研掌握的公司發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略策劃、商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)等重要基礎(chǔ)信息，識別公司在各重要管理領(lǐng)域應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵能力要素，以支撐公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確定公司一級能力要素。油氣管道公司一級能力要素主要包括4大類28項(xiàng)：黨務(wù)管理類（黨建管理、紀(jì)檢監(jiān)察管理、黨群工作管理等）；戰(zhàn)略發(fā)展類（公司治理、規(guī)劃計(jì)劃管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控管理、內(nèi)部審計(jì)管理、健康安全環(huán)保管理等）；職能支持類（人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)營、物資采購管理、設(shè)備管理、管道系統(tǒng)完整性管理、科技管理、信息化管理、法律事務(wù)管理、公司管理、公共關(guān)系、行政辦公管理等）；核心業(yè)務(wù)類（工程項(xiàng)目管理、承包商管理、生產(chǎn)管理、專業(yè)技術(shù)管理、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、商務(wù)管理等）。將一級能力要素按照功能屬性、層次進(jìn)行分類、分級，細(xì)化分解至基本業(yè)務(wù)單元，實(shí)現(xiàn)與上一級能力要素的承接，并能夠支撐各級對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)行分解時(shí)，為確保業(yè)務(wù)能力劃分準(zhǔn)確，每一個(gè)上級業(yè)務(wù)能力都完整地包含所有的下級業(yè)務(wù)能力，不存在跨越多個(gè)上級業(yè)務(wù)能力的下級業(yè)務(wù)能力，每一個(gè)下級業(yè)務(wù)能力都是對上級業(yè)務(wù)能力的分解，同一個(gè)上級業(yè)務(wù)能力之下的同一級別的業(yè)務(wù)能力符合“相互獨(dú)立，完全覆蓋”的原則。各項(xiàng)業(yè)務(wù)分解至子業(yè)務(wù)，直至分解至基本業(yè)務(wù)單元（即，末級業(yè)務(wù)能力），末級業(yè)務(wù)能力對應(yīng)管理制度和具體業(yè)務(wù)流程。二是理清能力要求。結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和現(xiàn)行各管理體系建設(shè)及運(yùn)行情況，將各級能力要素與主責(zé)部門、部門職責(zé)進(jìn)行一一對應(yīng)，理清承接目標(biāo)的能力要求，整合形成完整的公司業(yè)務(wù)能力架構(gòu)。

4. 全面梳理現(xiàn)有體系和管理文件，進(jìn)行清單融合。首先要組織分析本企業(yè)現(xiàn)有各體系的整體情況，對體系文件的種類數(shù)量、體系的實(shí)際運(yùn)行效果、體系的成績和不足進(jìn)行梳理，為體系融合提供全面客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，對各體系相互之間進(jìn)行比較，找出各體系共同的要求、重復(fù)交叉的內(nèi)容、彼此差異的部分。企業(yè)要根據(jù)梳理分析的情況，確定體系融合的范圍和內(nèi)容，將現(xiàn)有各管理體系納入融合范圍。

企業(yè)要組織研究各管理體系的標(biāo)準(zhǔn)示范，吃透各體系建設(shè)的實(shí)質(zhì)要求，分析各管理要素的內(nèi)涵，按照“合并同類要素、保留差異要素”的原則，形成體系要素融合清單，最終確定本單位綜合管理體系的要素框架。要全面收集整理本企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程，各管理體系的管理手冊、程序文件和作業(yè)文件等規(guī)范性文件。

首先分析現(xiàn)有各類文件的總體情況，識別適用和不適用的文件，比較文件之間重復(fù)交叉、前后不一的項(xiàng)目；其次對照業(yè)務(wù)能力架構(gòu)，檢查每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否有制度文件予以規(guī)范，查找缺漏，并對制度文件過于零散的事項(xiàng)予以標(biāo)注；再次對照綜合管理體系要素框架，檢查每個(gè)管理要素是否有業(yè)務(wù)支撐和制度保障。在此基礎(chǔ)上，明確綜合管理管理手冊的編制內(nèi)容，形成管理制度、作業(yè)文件的融合清單，為體系文件的具體融合確定任務(wù)目標(biāo)。

5. 編制綜合管理體系文件，確保融合質(zhì)量。對于綜合管理體系文件的形式，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，在堅(jiān)持體系文件“集中統(tǒng)一”的原則下，充分考慮本企業(yè)長期形成的文件成果和工作習(xí)慣，盡量保持原有形式，減少不必要的形式轉(zhuǎn)換。具體形式上可繼續(xù)采用以往本企業(yè)規(guī)章制度的體例格式，同時(shí)融合內(nèi)控流程形式。

企業(yè)要根據(jù)融合文件清單，組織精干力量，按照本單位確定的文件形式和融合方式，認(rèn)真組織編制綜合管理體系各類文件，為體系投入運(yùn)行奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。編制過程中，要完善文件內(nèi)容的起草論證機(jī)制，廣泛吸納業(yè)務(wù)專家、崗位人員、外部力量共同參與文件內(nèi)容設(shè)計(jì)，重點(diǎn)解決文件沖突、管理空白、多頭負(fù)責(zé)、表述不清、脫離實(shí)際、表單繁雜等問題。切實(shí)組織文件審查，協(xié)調(diào)各專業(yè)意見，對涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、部門間爭議較大的文件，進(jìn)行專項(xiàng)評估。管理制度和作業(yè)文件要承接上級和外部管理要求，將相關(guān)要求的實(shí)質(zhì)內(nèi)容轉(zhuǎn)化細(xì)化后納入本企業(yè)文件；要推進(jìn)制度流程優(yōu)化，提高管理效率；要將風(fēng)險(xiǎn)防控措施嵌入制度流程，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力。編制過程中，要始終堅(jiān)持問題導(dǎo)向，針對基層反映的負(fù)擔(dān)重問題，重點(diǎn)精簡表單記錄，表單內(nèi)容設(shè)計(jì)要盡量做到必要不重復(fù)，切實(shí)減輕基層負(fù)擔(dān)。

6. 開展體系符合性評估，做好體系實(shí)施準(zhǔn)備。完成本企業(yè)管理手冊、管理制度、作業(yè)文件的融合編制后，需對照原有各體系的管理要求對綜合管理體系文件開展符合性評估，保障原有各體系的全面融合。企業(yè)應(yīng)聘請具有綜合審核能力的認(rèn)證機(jī)構(gòu)從質(zhì)量、HSE、測量、能源等體系要求的角度，對綜合管理體系進(jìn)行評估認(rèn)證。企業(yè)要組織內(nèi)部業(yè)務(wù)歸口管理部門從規(guī)章制度、內(nèi)控、法律風(fēng)險(xiǎn)防控、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等工作要求角度，對綜合管理體系進(jìn)行評估。評估工作要針對體系的完整性、系統(tǒng)性、有效性、操作性進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)實(shí)質(zhì)性符合，弱化形式上要求。企業(yè)根據(jù)評估意見進(jìn)一步完善綜合管理體系文件，保證融合后的綜合管理體系滿足公司內(nèi)部管理、外部認(rèn)證的要求。

7. 確立管控機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化完善。為保障體系融合有序開展、綜合管理體系順暢運(yùn)行，企業(yè)要調(diào)整過去管理體系“多頭組織、分散管理”的做法，加強(qiáng)對體系融合和管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，建立“統(tǒng)一管理、分工負(fù)責(zé)”的管理體制。企業(yè)主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)體系融合和管理工作的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，指揮本企業(yè)體系融合和管理工作，分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)組織開展。確定一個(gè)歸口管理部門承擔(dān)管理體系融合和管理的綜合職能，負(fù)責(zé)牽頭組織和協(xié)調(diào)體系規(guī)劃、文件編制、評審檢查等工作；相關(guān)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)將相關(guān)專業(yè)體系納入綜合管理體系，共同參與體系融合，承擔(dān)本專業(yè)的業(yè)務(wù)研究、工作組織、文件起草和審核檢查等工作；其他業(yè)務(wù)運(yùn)行部門按照業(yè)務(wù)主導(dǎo)原則，負(fù)責(zé)編制本領(lǐng)域、本專業(yè)的體系文件，組織開展相關(guān)業(yè)務(wù)的運(yùn)行工作。企業(yè)可根據(jù)本單位實(shí)際，具體明確相關(guān)部門職責(zé)，也可成立體系融合和管理的領(lǐng)導(dǎo)小組或委員會(huì)，加強(qiáng)對體系融合工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

8. 利用信息化手段，支撐體系良好運(yùn)行。在開展體系融合的同時(shí)，要開發(fā)應(yīng)用綜合管理體系信息系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)解決印刷版體系文件審核、修訂、校對的不便，提高體系建設(shè)的效率和文件管控水平；通過關(guān)聯(lián)文件、流程、表單的鏈接，實(shí)現(xiàn)文件制修訂的統(tǒng)一性，建立意見征求功能，使意見建議反饋順暢，幫助實(shí)現(xiàn)體系建設(shè)的全員參與等。信息系統(tǒng)建設(shè)要按照操作便捷、功能實(shí)用、界面友好、節(jié)約投資的原則，總部相關(guān)部門要做好統(tǒng)籌規(guī)劃、技術(shù)支持等工作。各企業(yè)要把綜合管理體系的運(yùn)用與企業(yè)信息化建設(shè)結(jié)合起來，在企業(yè)生產(chǎn)和辦公系統(tǒng)建設(shè)中將綜合管理體系文件規(guī)定的制度和流程內(nèi)容固化到信息系統(tǒng)中去，為綜合管理體系的實(shí)施提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

三、結(jié)束語

當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，國有能源企業(yè)發(fā)展面臨的形勢依然嚴(yán)峻復(fù)雜，要求公司深化改革，推進(jìn)管理創(chuàng)新。因此，無論是從適應(yīng)國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展趨勢還是適應(yīng)公司發(fā)展需要、解決企業(yè)多年存在的實(shí)際問題來看，推進(jìn)管理體系融合都是大勢所趨，通過管理體系的融合，能有效提升企業(yè)全面管控水平，提高全面風(fēng)險(xiǎn)防控能力。