李春艷

共享服務(wù)中心誕生于20世紀(jì)80年代，按照“管辦分離”原則將企業(yè)事務(wù)性、重復(fù)性、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)整合到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，為全集團(tuán)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、高效的專業(yè)服務(wù)，以提高公司整體運(yùn)行效率和效益。國(guó)內(nèi)外的很多集團(tuán)型企業(yè)在財(cái)務(wù)、人力資源和IT等方面都建立了共享服務(wù)中心，個(gè)別企業(yè)在檔案管理方面也建立了共享中心，例如微軟（中國(guó)）就本著集約化的思路建立了檔案共享中心。

一、共享服務(wù)理念及發(fā)展趨勢(shì)

共享服務(wù)中心通常涉及組織、流程、人員、服務(wù)管理及信息系統(tǒng)五大核心要素，具有流程標(biāo)準(zhǔn)化、處理規(guī)?；?、服務(wù)市場(chǎng)化、平臺(tái)統(tǒng)一化、人員集中化、成本節(jié)約化等六大特征。流程標(biāo)準(zhǔn)化是指標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提供前端業(yè)務(wù)信息化服務(wù)和后端業(yè)務(wù)支持，從多層級(jí)管理到平臺(tái)化業(yè)務(wù)處理，壓扁管理層次，整合業(yè)務(wù)、信息和人力資源，提升資源使用價(jià)值。處理規(guī)模化是指將有關(guān)事務(wù)性工作集中批處理，變分散為集中，變“一企一策”為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，變工作碎片化為專業(yè)化，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)市場(chǎng)化是指與客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)市場(chǎng)化的方式，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和溝通效率的提高。服務(wù)市場(chǎng)化是指整合建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，進(jìn)行高效業(yè)務(wù)處理，為客戶提供高質(zhì)量的業(yè)務(wù)服務(wù)。人員集中化是指通過(guò)共享服務(wù)對(duì)人員進(jìn)行整合優(yōu)化，解決目前普遍存在的人員結(jié)構(gòu)不合理、分布不均衡、素質(zhì)參差不齊、專業(yè)人員緊缺的問(wèn)題。成本節(jié)約化是指共享服務(wù)中心通常選址在成本相對(duì)較低的地點(diǎn)，通過(guò)工廠化流程操作降低人才聘用的門檻，在操作崗位選用成本相對(duì)較低的人員。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，共享服務(wù)在全球范圍內(nèi)得到了廣泛應(yīng)用，其內(nèi)涵發(fā)生了深刻變化，目前世界《財(cái)富》500強(qiáng)50%、100強(qiáng)80%的企業(yè)都實(shí)施了共享服務(wù)，共享服務(wù)建設(shè)通常歷經(jīng)單一功能、多功能及一體化三個(gè)發(fā)展階段，一體化共享服務(wù)是未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。2015年，德勤公司對(duì)全球311家部署共享服務(wù)企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，共享服務(wù)在降低成本、提升效率、防控風(fēng)險(xiǎn)、提高質(zhì)量等方面成效顯著。

當(dāng)前，共享服務(wù)中心已逐步發(fā)展成能夠提供價(jià)值分析、專業(yè)人才、專家咨詢等高附加值業(yè)務(wù)的卓越中心，成為持續(xù)推進(jìn)公司變革和支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

二、企業(yè)建立檔案共享服務(wù)中心的必要性

（一）企業(yè)優(yōu)先考慮的是效益。近些年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈，各企業(yè)都在關(guān)注降本增效和瘦身健體，希望對(duì)檔案工作實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，增加人員和設(shè)備方面很困難。同時(shí)，隨著國(guó)家法制化進(jìn)程加快及企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，各公司檔案的數(shù)量和對(duì)檔案利用的需求也在不斷增加，兩者的矛盾日益突出。

（二）集團(tuán)型企業(yè)的其他業(yè)務(wù)開始逐步納入共享服務(wù)工作中。近幾年，國(guó)內(nèi)外的集團(tuán)型企業(yè)都有在開始嘗試建設(shè)共享中心，例如寶鋼、長(zhǎng)虹、華為、中國(guó)石油、BP、SAP財(cái)務(wù)等集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)服務(wù)、人力資源服務(wù)（HR）、信息技術(shù)服務(wù)（IT）等領(lǐng)域都建立共享中心，同時(shí)這些共享中心也形成了大量的檔案需要管理。

（三）集團(tuán)型企業(yè)信息工作基礎(chǔ)較好。近些年，很多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)施了集團(tuán)總部一級(jí)集中式部署，這種變化給檔案部門帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)。同時(shí)，集團(tuán)型企業(yè)的檔案信息化工作也全面鋪開，幾乎各個(gè)分子公司都有檔案系統(tǒng)。有些集團(tuán)型企業(yè)還建立了總部一級(jí)集中部署的檔案系統(tǒng)（數(shù)字檔案館），各分子公司之間實(shí)現(xiàn)了電子檔案信息的共享和跨地域查詢利用。

（四）檔案部門自身的困境迫使變革勢(shì)在必行。集團(tuán)型企業(yè)檔案人員總體數(shù)量上逐年減少，只退不進(jìn)，年齡老化嚴(yán)重，檔案隊(duì)伍后續(xù)人員接替存在斷檔;各分子公司檔案人員及場(chǎng)館分布不均衡，成立較早的、大的分子公司檔案人員和場(chǎng)館數(shù)量多，小的分子公司、新成立及發(fā)展較快的分子公司檔案人員及場(chǎng)館嚴(yán)重不足，檔案人員一人分擔(dān)多項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，致使管理不到位;從總部、事業(yè)部、直屬單位到基層單位管理層級(jí)較多，多數(shù)單位未實(shí)行扁平化管理，業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)，相集中精力研究前瞻性問(wèn)題，戰(zhàn)略支撐能力嚴(yán)重不足。

三、檔案共享服務(wù)建設(shè)內(nèi)容

檔案共享中心按照初創(chuàng)期、穩(wěn)定期和成熟期三個(gè)發(fā)展階段，根據(jù)每個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)，采取不同的運(yùn)營(yíng)模式。初創(chuàng)期，可以借鑒國(guó)際實(shí)施策略，成熟度高的事務(wù)型業(yè)務(wù)先行共享，逐步擴(kuò)大共享業(yè)務(wù)范圍?？梢詮囊韵路矫嬷郑?/p>

（一）共享初期可以先共享檔案保管場(chǎng)地和設(shè)施設(shè)備。小的分子公司、新成立及發(fā)展較快的分子公司基本沒有專職的檔案人員，特別是地處北上廣等熱點(diǎn)城市的分子公司來(lái)說(shuō)，辦公用房的價(jià)格不菲，可謂“寸土寸金”。如果專門辟出庫(kù)房來(lái)保管檔案，會(huì)導(dǎo)致管理成本上升，所以這些公司對(duì)共享檔案庫(kù)房和設(shè)施設(shè)備的需求較為迫切。

（二）工程建設(shè)項(xiàng)目檔案、科研項(xiàng)目檔案的整理以及檔案數(shù)字化掃描工作也可以先嘗試共享。這些項(xiàng)目檔案數(shù)量多、驗(yàn)收要求嚴(yán)、時(shí)間緊、專業(yè)性強(qiáng)，單靠某一家單位的檔案人員完成整理工作恐難以勝任。多數(shù)大項(xiàng)目的檔案整理和數(shù)字化工作都外包給市場(chǎng)上的檔案整理公司，這些整理公司的水平參差不齊。如果能整合集團(tuán)內(nèi)部各單位的優(yōu)勢(shì)力量，集中處理這些檔案，就會(huì)節(jié)省很多外包的費(fèi)用，而且確保了檔案整理工作的質(zhì)量。

（三）檔案共享業(yè)務(wù)需與集團(tuán)其他共享業(yè)務(wù)統(tǒng)籌考慮，協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果集團(tuán)公司其他業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)施了共享服務(wù)，那么共享中心勢(shì)必產(chǎn)生大量檔案需要管理。例如財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享以后，相關(guān)單位的會(huì)計(jì)憑證等檔案由共享中心做賬后是返回原單位管理還是保留在共享中心管理？如果會(huì)計(jì)檔案返回原單位保管，既要考慮運(yùn)輸、保管的成本和風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮責(zé)任劃分的問(wèn)題，建議檔案部門與共享中心同步規(guī)同業(yè)務(wù)疊加，工作效率偏低;檔案人員專業(yè)知識(shí)缺乏，知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，管控型、專家型和管理型檔案人員嚴(yán)重不足，規(guī)模型和現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)型檔案人員較多，難以規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。

進(jìn)入穩(wěn)定期以后，集團(tuán)公司總部和企業(yè)的檔案部門與共享中心的責(zé)權(quán)劃分明晰。檔案共享中心隸屬于集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)部門，建議集團(tuán)確立三個(gè)不同層面的檔案管理職能。集團(tuán)總部檔案管理部門側(cè)重于整個(gè)集團(tuán)的檔案政策與規(guī)劃、監(jiān)督和檢查、考核、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等工作，對(duì)公司整體的檔案集中管控;分子公司檔案管理主要側(cè)重于本單位檔案業(yè)務(wù)流程的制定與完善，與集團(tuán)總部、共享中心及本單位各部門之間的溝通協(xié)調(diào)等工作;檔案共享中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)簡(jiǎn)單、大量重復(fù)的檔案業(yè)務(wù)的處理，同時(shí)還負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化建設(shè)，定位是服務(wù)和監(jiān)督，向總部反饋管理建議。

共享中心與服務(wù)的企業(yè)之間要以共享服務(wù)水平協(xié)議為核心健全服務(wù)體系，并按協(xié)議約定進(jìn)行考核，評(píng)估服務(wù)績(jī)效。服務(wù)考核包括：工作量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和用戶滿意度4個(gè)維度，并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化考核;其他服務(wù)包括：服務(wù)熱線、共享培訓(xùn)、信息安全和服務(wù)反饋。

共享中心在員工發(fā)展方面，實(shí)行專家線和管理線兩線并行的發(fā)展模式，建立專門的認(rèn)證資格體系，設(shè)定7級(jí)專家崗位，可與行政管理崗位重疊，待遇從高確定。隨著員工退休和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，逐步引入市場(chǎng)化人才和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)低成本管理。

四、實(shí)施檔案共享的難點(diǎn)及建議

（一）標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是共享服務(wù)的核心要素。一方面，部分總部政策規(guī)范為原則性的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在細(xì)化工程中存在差異，另一方面，部分企業(yè)在在執(zhí)行總部標(biāo)準(zhǔn)存在不到位的情況，迫切需要總部層面組織對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)梳理分析，形成統(tǒng)一的制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，強(qiáng)化執(zhí)行。在實(shí)施共享前，各分子公司的流程必須經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，才能化繁就簡(jiǎn)、口徑一致、清晰明了。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)也能為信息化設(shè)計(jì)和建設(shè)打好基礎(chǔ)框架，避免亂搭亂建、不合實(shí)際的問(wèn)題。

（二）信息技術(shù)平臺(tái)是高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。借鑒其他業(yè)務(wù)共享的做法，從業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化到信息系統(tǒng)構(gòu)建大致分為四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，首先對(duì)下屬分子公司的各類檔案管理實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);第二階段，逐類按照不同類別檔案的標(biāo)準(zhǔn)化要求，向前端業(yè)務(wù)追溯，由業(yè)務(wù)部門與檔案部門共同參與業(yè)務(wù)流程的再造，減少由業(yè)務(wù)端到共享端之間的低效流程節(jié)點(diǎn);第三階段，堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、統(tǒng)一管理”原則，嚴(yán)格依照梳理的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)和流程，統(tǒng)一開發(fā)信息系統(tǒng)，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部管理語(yǔ)言，實(shí)現(xiàn)檔案與相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理和公司內(nèi)主要價(jià)值鏈信息的閉環(huán)管理;第四階段，對(duì)檔案共享中心內(nèi)部的流程進(jìn)行工廠化改造，歸納需要人工干預(yù)的工作節(jié)點(diǎn)并設(shè)置崗位，實(shí)施檔案工廠化管理。

（三）選好定位和切入點(diǎn)，分階段實(shí)施是共享服務(wù)成功的關(guān)鍵。建議先易后難、選取典型、累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，制定分階段財(cái)務(wù)共享目標(biāo)及步驟。共享服務(wù)的效率效益是逐漸顯現(xiàn)的過(guò)程。建設(shè)初期，由于思想認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)需要優(yōu)化、人員技能參差不齊等因素，共享服務(wù)的效果會(huì)出現(xiàn)“先抑后揚(yáng)”的短期波動(dòng)。隨著流程優(yōu)化、人員素質(zhì)提高、服務(wù)范圍擴(kuò)展和附加值增加等，后期的效率、效益會(huì)逐步顯現(xiàn)。

（四）共享服務(wù)是一項(xiàng)自上而下的管理變革，涉及體制機(jī)制、人員組織、業(yè)務(wù)流程、管控模式的變革，涉及傳統(tǒng)的觀念、習(xí)慣和行為方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)施共享服務(wù)要求企業(yè)管理更加透明、規(guī)范，少數(shù)企業(yè)仍存在抵觸心理。建議進(jìn)一步加大共享服務(wù)理念、價(jià)值、實(shí)踐的宣傳力度，讓各級(jí)干部員工進(jìn)一步理解與支持共享服務(wù)，認(rèn)識(shí)實(shí)施共享服務(wù)的戰(zhàn)略意義，營(yíng)造良好的建設(shè)氛圍。

（作者單位：中國(guó)石油化工集團(tuán)公司）