任遵明

【摘要】當前，電力體制改革日趨深化，供電企業(yè)如何適應(yīng)現(xiàn)代管理的發(fā)展，加強人力資源開發(fā)與管理，構(gòu)建高效的績效管理體系擺在了十分重要而迫切的位置上，績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和年度目標、提高員工素質(zhì)和能力、實施精細化管理的有力工具。但是績效管理在供電企業(yè)的探索與實踐過程中也暴露了一些問題，需要我們進一步改變觀念，創(chuàng)新舉措，加強管理。

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè) 績效管理 管理體系

一、供電企業(yè)績效管理存在的問題

1.員工的崗位職責不夠清晰、明確

部分員工的崗位職責與崗位標準重復(fù)、交叉，導(dǎo)致考核操作性不強，在一些縣級供電企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，每個崗位的職責沒有清晰的界定，崗位職責模糊，不具有可操作性。一些縣級供電企業(yè)里，只有一個泛泛的崗位描述，不能真正落實且與業(yè)績掛鉤。

2.績效考核量化程度不夠，考核結(jié)果不理想

目前，供電系統(tǒng)大多是按照千分制的考核模式對經(jīng)營管理工作進行考核，雖然考核的出發(fā)點是為提高管理水平而考核，但考核的效果受諸多因素的制約不甚理想?？己说膬?nèi)容往往局限于一些指標的考核上，沒有注意到考核的特點，忽略了人在考核中發(fā)揮的作用?？己说闹笜瞬粔蚩茖W，在考核中，以被考核單位提供的數(shù)據(jù)作為考核基礎(chǔ)資料，導(dǎo)致了考核的被動性。

3.考核指標的建立沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向

因缺乏科學的績效指標的分解工具，縣級供電企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)方向一致的績效目標與指標鏈。很多供電企業(yè)的考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標，上級與下級部門與部門員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。在實際的操作中大多用一些模糊無準確定義的指標來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。

4.沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系

很多企業(yè)沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的一個環(huán)節(jié)——績效考核，把績效考核當作績效管理，認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序。評選先進這樣一些艱難的抉擇，僅僅停留在績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的循環(huán)，它是一個流程和體系，績效管理僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已，績效管理是一個不斷提升的循環(huán)過程。

二、構(gòu)建供電企業(yè)績效管理系統(tǒng)

1.建立以目標為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效考核系統(tǒng)

要做好供電企業(yè)的績效考評，需要遵循“輿論先行、措施到位、目標明確”的原則，這對做好績效考評有決定性的意義?！拜浾撓刃小本褪菫楸ＷC考評的順利進行，要通過廣泛的宣傳，爭取能夠最大限度地獲得員工對績效考評的理解與支持，減少執(zhí)行過程中的阻力?！按胧┑轿弧本褪前凑湛冃Э荚u的流程，建立起制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業(yè)績考評體系，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷進行修訂、完善和創(chuàng)新?！澳繕嗣鞔_”就是要求考核系統(tǒng)是戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果，而且是目標明確的、具有可執(zhí)行性的。

2.改進考核方法，科學設(shè)計考評指標

供電企業(yè)人員可以分為中層管理、一般管理/技術(shù)專職、班組長、班組成員等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能責任和態(tài)度以及經(jīng)驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。所以，我們應(yīng)該采取定性與定量相結(jié)合、清晰與模糊相結(jié)合、過程與結(jié)果相結(jié)合的理念，對管理流程制度進行深層次的分析，實現(xiàn)全員、全方位、全過程考核;并根據(jù)各個崗位特點設(shè)計考評標準，深化二級考核體系建設(shè)，在目標設(shè)定上充分征求被考核者的意見，建立KPI的考核模式。每位員工與績效經(jīng)理人簽訂業(yè)績責任書，業(yè)績責任書的內(nèi)容來自員工崗位職責、組織月度計劃工作分解、臨時重要工作等。同時，考核要盡量采用360。的測評方法，360。全視角績效考核即對組織通過部門月度（年度）工作完成情況、年度KPI指標考核、部門配合滿意度評價及專項工作加扣分，員工通過直接上級、同級人員、直接下級、職工代表等獲得多種角度的反饋，以獲取全面的資料，同時也可以讓被考核者從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。為了防止和糾正人為因素對績效管理過程和結(jié)果的影響，保證考核的客觀公正性，建立績效管理的公平保證機制，主要包括公示制度、申訴制度、檢查制度和懲處制度。

3.加強對績效經(jīng)理人的培訓

應(yīng)著重加強績效經(jīng)理人的溝通能力培訓，并為員工提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，輔導(dǎo)員工完成績效目標;員工一般把績效考核等同于績效管理，所以在推行績效管理的過程中，需要不問斷地對績效管理理念進行反復(fù)學習，獲得各級管理層的支持是成功推行績效管理的基礎(chǔ)，決策層和部門領(lǐng)導(dǎo)要先改變過去那種粗放式的以個人業(yè)務(wù)能力做支撐的管理模式，管理人員需要改變重技術(shù)輕管理的思想，從觀念上接受績效管理并學會應(yīng)用績效管理這種有效的管理工具，領(lǐng)導(dǎo)者要做績效管理的專家，才能帶領(lǐng)部門、班組層管理人員完成組織的目標，尤其是對部門負責人、班組長的不斷培訓是績效管理能否得以順利推行下去的關(guān)鍵，走出績效管理的誤區(qū)，建立有效的績效管理溝通與反饋機制，將企業(yè)目標層層分解到每一位員工身上，完善績效指標體系，規(guī)范考核定位，避免績考核的主觀性和片面性，使員工知道績效管理對象不是人而是你的工作表現(xiàn)，績效評估不是為了發(fā)獎金，而是幫助員工的績效發(fā)展，促使員工在績效方面不斷提升和改變，并為人事決策提供依據(jù)。考核者不是績效管理辦公室而是你的績效經(jīng)理人，以過程控制為手段、重視績效改進，落實工作責任、傳遞管理壓力，將績效考核上升為績效管理。

結(jié)束語：績效管理是供電企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，是人力資管理的核心工作，也是實現(xiàn)全面建成“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、加快建設(shè)具有卓越競爭力的世界一流城市能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標的客觀要求。然而，供電企業(yè)面臨電力體制改革遺留下來的績效管理戰(zhàn)略提升的技術(shù)性和文化性問題需要解決，探討和研究供電企業(yè)自身績效管理發(fā)展模式任重而道遠，并具有重要的理論價值和實踐指導(dǎo)意義。