李彥飛

【摘要】中國(guó)改革開(kāi)放初期，眾多的國(guó)企、民企、外資企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，由于市場(chǎng)的空白，多數(shù)企業(yè)在立足市場(chǎng)后，采取迅速擴(kuò)張策略搶占市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的成倍增長(zhǎng)，至今已有三十余年，現(xiàn)階段隨著市場(chǎng)開(kāi)發(fā)深度、改革力度不斷加大，市場(chǎng)份額已被瓜分完畢，競(jìng)爭(zhēng)已由投資的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾б娓?jìng)爭(zhēng)，企業(yè)構(gòu)建自己的高價(jià)值物流供應(yīng)鏈已非常必要。

【關(guān)鍵詞】物流供應(yīng)鏈 客戶(hù)滿(mǎn)意度 成本

企業(yè)從弱小時(shí)期抓住機(jī)遇發(fā)展，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長(zhǎng)，這就是規(guī)模效益。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度，其繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模所需的人力成本、物力成本、管理成本等擴(kuò)張成本會(huì)超過(guò)規(guī)模擴(kuò)大后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，此時(shí)企業(yè)如果繼續(xù)采取規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，其收益率勢(shì)必下降，嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。多數(shù)企業(yè)為了跳出困境，會(huì)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，進(jìn)軍新興行業(yè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，但每一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷弱小、競(jìng)爭(zhēng)、壯大、并購(gòu)的階段，當(dāng)人口紅利、土地資源等利好消失后，企業(yè)會(huì)重新陷入規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到峰值后的效益下滑困境。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者重新審視企業(yè)戰(zhàn)略，而通過(guò)構(gòu)建企業(yè)所在行業(yè)的物流供應(yīng)鏈，當(dāng)構(gòu)建的此物流供應(yīng)鏈價(jià)值高于其他企業(yè)的物流供應(yīng)鏈價(jià)值時(shí)，企業(yè)就在本行業(yè)立于不敗之地，進(jìn)而在規(guī)模經(jīng)濟(jì)消失后獲得新的發(fā)展機(jī)遇。

1物流供應(yīng)鏈的名詞解析

物流供應(yīng)鏈的概念自出現(xiàn)以來(lái)就被各位學(xué)者所探討，定義也有多種，其一為“通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶(hù)的用戶(hù)的流就是物流供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”;其二為“物流供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直至最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的模式”;其三為“物流供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料、將它轉(zhuǎn)換為中間品或成品、并將成品銷(xiāo)售到用戶(hù)的功能網(wǎng)絡(luò)”。隨著理論研究及實(shí)踐的深入，企業(yè)界及學(xué)術(shù)界普遍接受這一觀點(diǎn)“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)”。物流供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l增值鏈，同時(shí)它也是鏈接供應(yīng)商到用戶(hù)的物流鏈、信息鏈和資金鏈，物料在其中因設(shè)計(jì)、加工、運(yùn)輸、包裝、裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)等過(guò)程而增值，給處于其中的相關(guān)企業(yè)帶來(lái)可觀收益。

2現(xiàn)代企業(yè)物流供應(yīng)鏈面臨困境

現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或設(shè)計(jì)者，以“人力資源思想”來(lái)管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，認(rèn)為企業(yè)需招募到優(yōu)秀的采購(gòu)人員、設(shè)計(jì)研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員等專(zhuān)業(yè)性人才，而自己作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，需要管理的是各部門(mén)的主管人員，協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系，使之在同一個(gè)目標(biāo)之下協(xié)同運(yùn)作，以期達(dá)到較高的效率。這種管理思想本身并沒(méi)有錯(cuò)誤，但是它有自身的局限性，會(huì)因?yàn)橹T如制度流程的冗雜、權(quán)利職責(zé)的模糊、管理權(quán)力的再平衡等因素影響，造成企業(yè)陷入種種困境，從而錯(cuò)失二次升級(jí)的機(jī)遇。

2.1庫(kù)存成本高

為了滿(mǎn)足生產(chǎn)的正常運(yùn)營(yíng)，保證在有市場(chǎng)需求時(shí)快速供應(yīng)，就要求企業(yè)備有大量庫(kù)存，確保在同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪消費(fèi)者時(shí)不會(huì)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。高額庫(kù)存成本擠占大量流動(dòng)資金，這幾乎是每個(gè)企業(yè)的痛病，在生產(chǎn)制造企業(yè)尤為突出，有時(shí)還會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)需求的改變?cè)斐涩F(xiàn)有庫(kù)存無(wú)法滿(mǎn)足需求，這時(shí)損失會(huì)更加嚴(yán)重。

2.2市場(chǎng)反應(yīng)慢

現(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)不再是廠(chǎng)家生產(chǎn)什么，客戶(hù)就購(gòu)買(mǎi)什么，而是客戶(hù)需要什么，廠(chǎng)家就會(huì)生產(chǎn)什么。這就要求企業(yè)擁有對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)的能力，而現(xiàn)實(shí)中由于部門(mén)之間的壁壘，各主管人員在其崗位盡其責(zé)，流程環(huán)節(jié)設(shè)置繁瑣，業(yè)務(wù)人員無(wú)物流供應(yīng)鏈的整體概念，造成執(zhí)行效率的低下，失去了對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的能力，也就失去了俘獲客戶(hù)的機(jī)會(huì)。

2.3核心價(jià)值弱

企業(yè)一般會(huì)擁有采購(gòu)部、研發(fā)設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)銷(xiāo)售部、物流部、售后服務(wù)部等類(lèi)似的部門(mén)，確保能夠生產(chǎn)出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品并送達(dá)客戶(hù)手中，這就造成有限資源的分散使用，“大而全”、“小而全”的理念使產(chǎn)品在每個(gè)流通環(huán)節(jié)附加值減少，弱化了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.4客戶(hù)與供應(yīng)商關(guān)系對(duì)立

在整個(gè)物流供應(yīng)鏈當(dāng)中，企業(yè)自身即是上一級(jí)的客戶(hù)，也是下一級(jí)的供應(yīng)商，每個(gè)企業(yè)在降低運(yùn)營(yíng)成本時(shí)，首先想到的就是降低原材料的采購(gòu)價(jià)格，通過(guò)集中需求、招投標(biāo)、多輪談判等方式大幅壓低進(jìn)價(jià)，供應(yīng)商為了留住客戶(hù)只能選擇降低供貨價(jià)格，而供貨價(jià)格與成本價(jià)格相等則是供應(yīng)商選擇是否繼續(xù)供貨的臨界點(diǎn)，這種對(duì)立關(guān)系造成了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性差，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)溝通不暢，整個(gè)供應(yīng)鏈無(wú)彈性。

3企業(yè)構(gòu)建物流供應(yīng)鏈需抓住的要素

物流供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體概念，主導(dǎo)者需從決策角度出發(fā)打破企業(yè)內(nèi)部門(mén)間的壁壘，培養(yǎng)物流供應(yīng)鏈管理人才的服務(wù)意識(shí)，對(duì)市場(chǎng)前端需求精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，整合企業(yè)自身的客戶(hù)資源和供應(yīng)商資源，也包括客戶(hù)的客戶(hù)和供應(yīng)商的供應(yīng)商，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)的信息共享、利益均沾和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。一個(gè)高價(jià)值的物流供應(yīng)鏈，會(huì)具有以下特點(diǎn)：（1）無(wú)縫銜接，處于物流供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間銜接緊密，信息可以在彼此之間共享，產(chǎn)品也不會(huì)停留在某個(gè)環(huán)節(jié)等待處理，顧客的需求會(huì)在第一時(shí)間傳遞至供應(yīng)商的源頭，而產(chǎn)品則通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程準(zhǔn)時(shí)送達(dá)客戶(hù)手中;（2）訂單處理周期短，與傳統(tǒng)物流系統(tǒng)相比，一個(gè)成熟的物流供應(yīng)鏈會(huì)將訂單處理周期縮短30%以上，這對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)質(zhì)的飛躍;（3）服務(wù)水平高，針對(duì)多樣化的市場(chǎng)需求構(gòu)建的物流供應(yīng)鏈，可以定制多種產(chǎn)品，并且以較低成本快速送達(dá)，此服務(wù)等級(jí)的提高，大大增加了客戶(hù)滿(mǎn)意度。下面以阿里巴巴為例，分析企業(yè)構(gòu)建物流供應(yīng)鏈時(shí)需把握的要素。

阿里巴巴構(gòu)建的物流供應(yīng)鏈脫胎于傳統(tǒng)物流，并在整合物流、商流的基礎(chǔ)上做出創(chuàng)新，進(jìn)一步衍生出供應(yīng)鏈金融服務(wù)，迫使各大銀行緊隨其后改變各自營(yíng)業(yè)模式，進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，很大程度上推動(dòng)了金融市場(chǎng)的變革。（1）收購(gòu)新浪微博，從客戶(hù)需求角度，掌握第一手客戶(hù)需求精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析整合，為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略制定提供重要支撐;（2）興建菜鳥(niǎo)驛站，整合中通、申通等物流資源，投資海爾日日順，構(gòu)建自己的物流配送網(wǎng)絡(luò);（3）淘寶、天貓、聚劃算，整合各類(lèi)商家資源，控制商流;（4）支付寶、余額寶、螞蟻金服等金融工具和產(chǎn)品控制資金流;（5）阿里云計(jì)算平臺(tái)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)計(jì)算實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集、分析、傳遞，為整個(gè)物流供應(yīng)鏈提供決策支撐，并將整個(gè)供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求變化的快速反應(yīng)。

由阿里巴巴物流供應(yīng)鏈的成功案例可知，一個(gè)高價(jià)值的物流供應(yīng)鏈不僅是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器，還是企業(yè)重獲新生后實(shí)現(xiàn)對(duì)外擴(kuò)張的新路徑。構(gòu)建企業(yè)自己的物流供應(yīng)鏈，需把握以下幾點(diǎn)：（1）信息共享，信息不僅要在企業(yè)內(nèi)部快速流通，還要在供應(yīng)鏈上的各企業(yè)間快速、無(wú)失真?zhèn)鬟f，這需要借助先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，例如由紙質(zhì)辦公轉(zhuǎn)換為OA辦公，利用K3系統(tǒng)管理訂單、庫(kù)存，大型企業(yè)可以借鑒海爾EDI技術(shù)的成功應(yīng)用，大數(shù)據(jù)的興起為企業(yè)提供了多種選擇，搭建一個(gè)完善的內(nèi)外信息傳遞平臺(tái)，是構(gòu)建物流供應(yīng)鏈的基石;（2）構(gòu)建自己的物流體系，物料流動(dòng)的準(zhǔn)確性、可追蹤性以及物流服務(wù)的多樣性，直接關(guān)系整個(gè)供應(yīng)鏈的流通效率及客戶(hù)滿(mǎn)意度，如電商京東構(gòu)建的京東物流，實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)儲(chǔ)、分撥、配送的“京東一日達(dá)”目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中很少有企業(yè)能夠擁有足夠的資金及物流人才去自建物流體系，這就要求企業(yè)選擇能夠協(xié)同自身的第三方物流來(lái)實(shí)現(xiàn)物料的流動(dòng);（3）資金流，資金流是物流供應(yīng)鏈的脈動(dòng)，掌握物流供應(yīng)鏈的資金流動(dòng)，也就掌握了整個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)奏，可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化調(diào)解供應(yīng)鏈各企業(yè)的資金流量，促使整個(gè)供應(yīng)鏈快速響應(yīng)市場(chǎng)，同時(shí)也是協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各企業(yè)緊密合作，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接的必要措施。（4）服務(wù)流，阿里巴巴的案例雖未體現(xiàn)服務(wù)流這一觀點(diǎn)，但由于處于物流供應(yīng)鏈當(dāng)中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，既是上一節(jié)點(diǎn)的客戶(hù)，也是下一節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)商，這就要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)做好服務(wù)及服務(wù)衍生工作，如此整個(gè)功能網(wǎng)絡(luò)方能滿(mǎn)足客戶(hù)多樣性需求，而實(shí)際上阿里巴巴構(gòu)建的物流供應(yīng)鏈，服務(wù)意識(shí)始終貫穿其中，并更據(jù)客戶(hù)的潛在意識(shí)需求，實(shí)時(shí)對(duì)其提供的服務(wù)形態(tài)做出調(diào)整。

信息流、物流、資金流是構(gòu)建物流供應(yīng)鏈的三大要素，服務(wù)流作為一種活性因子貫穿其中，而精準(zhǔn)的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)則是物流供應(yīng)鏈的最前端輸入，它的準(zhǔn)確性可確保企業(yè)領(lǐng)先他人一步，但當(dāng)預(yù)測(cè)偏離時(shí)，亦可運(yùn)用供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力追回已失去的時(shí)間。此外，扁平垂直的管理結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程可提高企業(yè)自身內(nèi)部的執(zhí)行效率，非核心業(yè)務(wù)的外包更能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而增強(qiáng)物流人員的服務(wù)意識(shí)、消除無(wú)增值作業(yè)環(huán)節(jié)也是優(yōu)化企業(yè)所構(gòu)建的物流供應(yīng)鏈的有效措施。

4結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在最大程度滿(mǎn)足客戶(hù)需求情況下努力追求成本最低，這是物流供應(yīng)鏈的終極目標(biāo)。處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要運(yùn)用集中管理思想，貫通整個(gè)物流供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，使信息能夠快速、準(zhǔn)確的流通，制定合理的利潤(rùn)分配制度，充分調(diào)動(dòng)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的積極性，使產(chǎn)品迅速流向客戶(hù)，而在初步構(gòu)建自身的物流供應(yīng)鏈后，還要不斷拓展物流供應(yīng)鏈的深度，使它更具彈性，能夠充分適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。