【摘要】 出任人民文學出版社社長期間，聶震寧踐行文化管理，主張“撫民以靜”，建立和完善了規(guī)章制度。同時整合社內(nèi)外資源，不斷推出新產(chǎn)品，注重建構(gòu)和維系企業(yè)品牌形象，成效顯著。他的治社理念和實務，既富哲思兼具人文情懷，也賡續(xù)了中國現(xiàn)代出版的優(yōu)良傳統(tǒng)，展現(xiàn)出鮮明的時代意識。

【關(guān) ?鍵 ?詞】文化管理;激勵機制;品牌;人文精神

【作者單位】劉火雄，南京大學信息管理學院暨出版研究院。

【中圖分類號】G236【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2019.04.026

中國大陸出版企業(yè)普遍實行社長（總經(jīng)理）負責制。在此情勢下，一家出版社的興衰往往與社長的治社效果有著直接關(guān)聯(lián)。履新的社長，該如何更好地完成身份轉(zhuǎn)化，及時進入角色，確保社內(nèi)各項出版工作有序、穩(wěn)健推進，從而促力企業(yè)不斷發(fā)展壯大？韜奮基金會理事長、中國出版集團公司原總裁聶震寧新著《在朝內(nèi)166號的日子里》，有助于解答這一問題。他在書中回顧了擔任人民文學出版社（以下簡稱人文社）社長時期的出版生涯及各種因緣際會，其管理實務卓有建樹，為當代出版史寫下濃墨重彩的一筆。

一、“撫民以靜”的治社理念

20世紀90年中后期以來，中國大陸出版業(yè)逐步由“規(guī)模數(shù)量”向“優(yōu)質(zhì)高效”轉(zhuǎn)型，改革成為關(guān)鍵詞，隨即便是“轉(zhuǎn)企改制”的推進以及出版企業(yè)的集團化、國際化發(fā)展。變革時期，許多原本置身計劃經(jīng)濟體制中的出版單位，開啟了各自的市場化運營管理，這為許多弄潮者提供了時代機遇和歷史舞臺。

1998年12月17日，時任廣西新聞出版局副局長的聶震寧，奉中共中央組織部調(diào)令飛抵北京，前往新聞出版總署人事司辦理報到手續(xù)，準備接任人文社第七任社長職位。無論此前擔任漓江出版社社長期間，還是在廣西新聞出版局副局長任上，聶震寧均有口碑，受到新聞出版總署副署長桂曉風等諸多人士賞識。盡管如此，他此次從地方奉調(diào)入京，執(zhí)掌素有“中國皇家文學出版社”之譽的人文社，社內(nèi)有些人還是頗覺意外，其中不免夾雜一些意氣之見和反對之聲，諸如“小社”來的怎么能管“大社”，乃至“買官謠傳”甚囂塵上，這直接導致聶震寧在經(jīng)過了漓江邊的“百日徘徊”后才得以赴任。

相較而言，主管出版業(yè)的行政職能部門領(lǐng)導在用人方面倒顯得更為不拘一格，力主自上而下推動出版企業(yè)轉(zhuǎn)型。對于遴選而來的人才，行政職能部門負責人盡量加以護持。1999年3月24日，桂曉風副署長安排聶震寧與他同車前往朝內(nèi)大街166號人文社所在地，借以表明聶震寧為新聞出版總署所派任，名正言順。桂曉風副署長宣布任命決定后，聶震寧做了表態(tài)發(fā)言。他談到對于自己到人文社來工作，有歡迎、支持的，也有不歡迎、不支持的，都可以理解，但大家素昧平生，素無恩怨，無論歡迎支持與否，都不是沖著個人來而是為出版社前途事業(yè)著想。“請誰都不要告訴我誰歡迎誰不歡迎，誰支持誰不支持，誰要告訴我，我會不高興的。我不想知道這些情況，因為這些情況沒有任何意義。不過，現(xiàn)在既然我來了，請大家務必支持我的工作，支持我和社務會的工作，執(zhí)行社務會的決議，這一點也是不能含糊的，因為我和社務會同志在為出版社改革發(fā)展盡職盡責。什么時候我不為出版社盡職盡責了，甚至損害出版社的利益了，大家盡可以反對我！” [1]這一番言簡意賅的發(fā)言，既不回避問題，又表明職責、態(tài)度，事后得到反饋，此舉很快打消了許多人的疑慮，為順利開展后續(xù)工作做了鋪墊。

聶震寧之所以能較好地在人文社實現(xiàn)“軟著陸”，另一方面得益于他本人的讀書、思索。

等待赴任之際，他重讀了《約翰·克利斯朵夫》《天龍八部》《笑傲江湖》《康熙大帝》等作品，面對著“被等待”的境遇，告誡自己將來不要像金庸作品中的某些人物那樣，與對手作兩敗俱傷的無謂之爭。只身進京時，聶震寧隨身攜帶著《天才的編輯》《再造流程》《唐太宗傳》三本書。閱讀《唐太宗傳》過程中，聶震寧尤其體悟到，李世民之所以能開啟“貞觀之治”盛世，得益于其“撫民以靜”“招降納叛”的治國方略，而這些思維方式和治理策略，正好可用于主持人文社。追憶馮雪峰、巴人、嚴文井、韋君宜等人文社前任社長的言行事跡，聶震寧感到應以前輩為榜樣，兢兢業(yè)業(yè)當編輯，一心一意出好書，他們沒有一位是“一門心思做大官的，更沒有一位不依不饒整治人的”[1]。

聶震寧“撫民以靜”，在于很好地擺正了心態(tài)，不整治起初因各種緣由、誤解而抵觸、埋汰自己的人，只要對方從此好好工作，則既往不咎，一視同仁。有人建議聶震寧從廣西調(diào)幾位得力助手一同進京，也被他否決了。盡管在當時的語境中，這樣的操作并非難事，確屬工作需要。前社長陳早春交班時提醒過他，經(jīng)營管理部門的現(xiàn)任負責人如果覺得不合適就替換。聶震寧當即表示，不換，接著做就行，所有部門主任先干兩年再說。社內(nèi)浮動的人心一舉安定。

二、建立和完善規(guī)章制度

良好的制度建設對于出版社的重要性不言而喻。人文社此前幾任社長，大多經(jīng)歷過革命年代血與火的洗禮，治社風格不拘一格，有人時常在家辦公。正所謂此一時，彼一時。聶震寧自知輕重緩急，主持召開第一次社務會時就著手研究社務會工作制度：凡涉及社里重大項目立項、重要財務開支、工資獎金分配和人事調(diào)整的事務，都須經(jīng)過社務會討論，以少數(shù)服從多數(shù)的原則做出決定;社務會原則上每周一召開一次，全社每周重要工作部署通過社務會研究決定;社里根據(jù)需要隨時召開選題論證會、生產(chǎn)經(jīng)營會和行政辦公會;每次會議的主要內(nèi)容以簡報形式下發(fā)到各個部門，讓全社員工了解動態(tài)，明確目標和職責。在聶震寧主持下，人文社的財務管理制度、職工代表大會制度、員工行為規(guī)范制度、質(zhì)量管理制度、事故責任追究制度等，隨之迅速建立和完善，確保了各項工作的開展能夠照章辦事，提高效率。

早年擔任漓江出版社社長時，聶震寧嘗試過建立激勵機制，充分釋放員工活力。擔任人文社社長不到一個月，他召集人文社其他社領(lǐng)導和全體中層干部開會，集體討論制定年度獎懲制度。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、哥倫比亞大學教授約瑟夫·斯蒂格利茨認為，中國的國有企業(yè)要解決內(nèi)在動力不足的問題，僅僅依靠“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度不行，還必須設法建立有效的激勵機制[2]。經(jīng)過不斷調(diào)適，在聶震寧任上，人文社的激勵制度中，取消了對所有編輯個人利潤指標的硬性攤派，轉(zhuǎn)而實行“零利潤，有提成”的獎勵辦法，對于某些旨在彰顯社會效益和文化積累的項目參與者，則采取按勞獲酬，兼顧效率和公平的分配原則。時至今日，業(yè)界編輯為完成利潤指標而疲于奔命乃至粗制濫造的情形并非鮮見，同比這種竭澤而漁、急功近利的做法，人文社相對彈性的激勵機制，無疑更具遠見和人性化。

人事制度方面，聶震寧任內(nèi)雖主持設定了“能進能出，能上能下”的條款，舉行過中層干部競聘上崗，但實際操作中沒有一位同事因此“下崗”。即便有“落選者”，他也要求確保同級崗位安排。聶震寧更為著力推進的，是盡量創(chuàng)造機會和條件，讓那些德才兼?zhèn)涞娜耸棵摲f而出，相應保障其獎金等待遇，從而在社內(nèi)形成良性循環(huán)而非惡性競爭的局面。當年只有30多歲的發(fā)行部主任劉國輝和策劃室主任張福海，很快成為聶震寧的左膀右臂。如今，劉國輝已是中國大百科出版社社長，張福海則升任國家外文局局長。這些彈性的人事調(diào)整和唯才是舉的措施，與聶震寧“撫民以靜”理念一脈相承。聶震寧頗為認同老子《道德經(jīng)》中“治大國若烹小鮮”的論斷，在他看來，人事工作同樣若烹小鮮，得掌握火候，注意審時度勢，不折騰。與聶震寧亦師亦友的王蒙，曾將老子的戰(zhàn)略思想概括為四條，即“無為而無不為”“知白守黑，知雄守雌，知榮守辱”“道法自然”和“治大國若烹小鮮”，并且認為學習或者涉獵一下老子的作品，有助于提升精神境界、開拓思路、闊展胸懷[3]。當代出版企業(yè)的負責人，其實可以汲取中國古代先哲智慧，運用于經(jīng)營管理，以期收到事半功倍的效果。

三、點線面結(jié)合的產(chǎn)品布局

接任人文社社長職位時，聶震寧面臨著巨大的經(jīng)營壓力。當時企業(yè)賬面上可動用的款項只有10萬元，而人文社一年的運營開支至少需1800萬元。為此，聶震寧在人文社一度扮演了“生產(chǎn)隊長”角色。當然，許多事情他都是抓大放小，拍板敲定項目后交由同事具體負責推進。如聶震寧促成了王躍文的《國畫》、龔玉的《牽手》等長篇小說在人文社出版。前社長韋君宜將“長篇小說”稱為人文社的“牡丹花”，尤其在“茅盾文學獎”評選方面，人文社出版的作品曾有多部入選，古華的《芙蓉鎮(zhèn)》、李國文的《冬天里的春天》、劉心武的《鐘鼓樓》、陳忠實的《白鹿原》等，均榜上有名。但聶震寧接任人文社社長時，第五屆“茅盾文學獎”四部獲獎作品中，人文社只有阿來的《塵埃落定》入圍。念及人文社昔日的強勢出版板塊，聶震寧在全社大會上做了動員：如果某屆“茅盾文學獎”人文社被“剃了光頭”，即使賺再多的錢，我們也沒法跟出版界和文學界交代，特別是沒法跟老前輩交代 [1]！經(jīng)聶震寧主抓，人文社推出了徐貴祥的《歷史的天空》、宗璞的《東藏記》、柳建偉的《英雄時代》等長篇小說。上述三部作品一同獲得第六屆“茅盾文學獎”。人文社“一屆三茅獎”一時傳為出版界、文學界佳話。

獨木不成林，出版企業(yè)要想取得規(guī)模效應，往往還需叢書、套書作支撐，《漢譯世界學術(shù)名著叢書》《走向世界叢書》《企鵝經(jīng)典文庫》等業(yè)內(nèi)知名的書系莫不如此。1999年6月，聶震寧在一次收看《新聞聯(lián)播》時，留意到隨著第三次全國教育工作會議的召開，國家明確提出了從應試教育向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)變的要求。他意識到“教育出版”將大有可為，人文社有必要順勢跟進。管理學家彼得·德魯克認為，成功的企業(yè)家會創(chuàng)造價值，從而貢獻社會，創(chuàng)造價值、滿足需求就是將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源，或者是在新的構(gòu)想下將已有的資源重新組合[4]。為適應修訂后的《九年義務教育全日制初級中學語文教學大綱》“文學名著閱讀”相關(guān)要求，人文社整合原有文學圖書品種，重新包裝設計，推出了《中學生課外文學名著必讀叢書》，后又依據(jù)“新課程標準”做了修訂。僅2000年一年，《中學生課外文學名著必讀叢書》在人文社銷售額中的占比就達七成，發(fā)行5000萬碼洋，較好地實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益。

最初聶震寧決策人文社要開拓教育出版市場時，在社里遇到不少阻力。一些人習慣性地認為教育出版就是做教輔，無非出幾套練習冊或者與書商合作而已，與人文社的身份地位不符。事實上，教育出版的內(nèi)涵遠非如此狹隘，培生、勵德·愛思唯爾、貝塔斯曼等國際知名出版企業(yè)都有各自擅長的教育出版領(lǐng)地。人文社此前也出版過《外國兒童文學叢書》《中國現(xiàn)代兒童文學叢書》和《中國文學史》等。聶震寧在人文社原有文化讀物編輯室基礎上，力排眾議組建了少兒編輯室和教材出版中心，借以整合人文社既有的文學資源，進入教育出版領(lǐng)域。

聶震寧做決策，遵循“經(jīng)權(quán)相濟”原則，無可無不可的一般事情就服從多數(shù)人意見，遇到要堅持的大事決不退讓，言必行，行必果?！白鳛橐簧缰L，一些重要決策自己首先要拿定主意。如果因為有反對意見，我們就發(fā)揚民主，放棄自己的主意，聽任多數(shù)人的七嘴八舌，表面上看你是一個好說話的一把手，可是極有可能為此失去了事業(yè)發(fā)展的機會，實際上工作上就要遭受損失，那么你就不會是一個成功的一把手，到那時候再去責怪別人不接受你的思路，影響了你的事業(yè)，也成了一種事后諸葛亮了。[1]”聶震寧服膺于成都武侯祠那副知名對聯(lián)：能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn);不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。當是深諳個中三昧。管理學家弗雷德蒙德·馬利克同樣認為，真正的管理者做決策時絕不會期待能贏得所有人的贊成，但他們會盡量爭取在組織內(nèi)部享有聲望、值得信賴的人的支持，這些人為數(shù)不一定多，但足夠分量和影響[5]。

至于引進出版《哈利·波特》，推動修訂《魯迅全集》等，這些均堪稱聶震寧的大手筆，在業(yè)內(nèi)早已耳熟能詳。短短兩三年間，在聶震寧主持下，人文社推出的產(chǎn)品涉及“古今中外”，暢銷書、常銷書、重點項目各有側(cè)重，建構(gòu)起點線面結(jié)合的立體產(chǎn)品矩陣。

四、企業(yè)文化與品牌形象建構(gòu)

主抓生產(chǎn)、人事、分配等工作的同時，聶震寧注重企業(yè)文化建設，致力于建構(gòu)品牌形象，對內(nèi)維系和諧、愉悅的工作氛圍，對外不斷擴大社會影響力和提升知名度。

上任第20天，聶震寧想起差點疏忽了一件亟待辦理的大事，那就是專程拜訪韋君宜、樓適夷、屠岸、王仰晨、牛漢、綠原等社里的老領(lǐng)導、老專家?？赐麌牢木仙玳L時，聶震寧眼見老人家顫顫巍巍地從一張低矮的綠色海綿沙發(fā)里起身相迎。拜訪結(jié)束后，聶震寧立馬交代社里的負責人，明天就給嚴老買一張質(zhì)量好一點、起坐方便的彈簧皮沙發(fā)送來。另經(jīng)聶震寧提議，人文社組建了專家委員會，邀請嚴文井出任委員會名譽主任。專家委員會的成立，深化了前輩之間的情感交流，便于后起之秀師法前輩的學養(yǎng)風范，更好地開展工作。

人文社創(chuàng)辦于1951年，由于歷史久遠，具體成立于哪一天，言人人殊。2001年3月28日，人文社舉行了紀念成立50周年的社慶會，全國人大常委會副委員長王光英、全國政協(xié)副主席朱光亞以及王蒙、李國文等人士，共約200人濟濟一堂。聶震寧順勢建議社務會此后把人文社社慶紀念日定為3月28日這一天。為彰顯人文社的出版特點和文化使命，聶震寧特意提煉了兩條標語——“新中國文學出版事業(yè)從這里開始”“筑成我們的文學家園”。這兩幅標語至今仍為人文社所沿用和張掛，可見這一品牌定位的精準。“品牌定位的目的是在消費者頭腦中建立獨特的品牌個性和形象。” [6]在商務印書館涵芬樓書店，后來出現(xiàn)了一句句式相類的標語，即“中國現(xiàn)代出版從這里開始”。而為了完善企業(yè)識別系統(tǒng)（CI），聶震寧委托同事請文物出版社社長蘇士澍設計了漢印風格的人文社方章作為LOGO。LOGO構(gòu)圖典雅莊重，同樣被人文社沿用到現(xiàn)在。

21世紀之交，“千禧年”話題在全球受到多方關(guān)注。聶震寧創(chuàng)造性地將麥克阿瑟將軍在太平洋戰(zhàn)場采用的“蛙跳戰(zhàn)術(shù)”運用于出版管理，先后在人文社策劃組織了“百年百種優(yōu)秀中國文學圖書”和“21世紀外國文學年度最佳小說”評選活動，反響強烈。尤其是后者，其中獲獎的法國作家勒·克萊齊奧和莫里亞諾，后來分別獲得諾貝爾文學獎，這某種程度上體現(xiàn)出人文社評選活動的國際水準，企業(yè)品牌力和知名度相應提升。

每年新春之際，人文社照例舉行全社員工新春團拜會。聶震寧后來提議，把聚餐團拜會改為新春詩歌朗誦團拜會，先舉行詩歌朗誦再聚餐，這樣既喜慶又有文學氛圍，也可推動詩歌出版。人文社版《藍星詩庫》收錄了顧城、海子、多多、王家新等知名詩人的詩集，影響一時。聶震寧早年便是一名“文青”，以小說《長樂》等創(chuàng)作享譽文壇，他也喜歡詩歌，尤其佩服昌耀的詩，對《斯人》《眾神》等作品極為熟稔。2002年新春詩歌朗誦團拜會上，聶震寧先致辭，帶頭朗誦了昌耀的《高車》一詩。出版社編輯隨即紛紛登臺獻藝。知名詩人西川作為人文社的“年度最佳詩人”，登臺朗誦了自己的新作。本來只是一次社內(nèi)例行活動，不想吸引了京城30多名媒體記者前來觀摩、采訪報道。聶震寧具有“詩人情懷”，詩人敏銳，情感充沛，想象力豐富，這些因素無形中或許有助于他不斷開拓思路，帶領(lǐng)人文社屢創(chuàng)佳績。

聶震寧很注重人文社的推廣工作，借以塑造企業(yè)品牌形象，他多次提醒同事，“要團結(jié)更多的記者，把支持我們的記者搞得多多的”[1]。如此一來，人文社每有重要的出版資訊或活動，都會及時受到關(guān)注和報道。在與媒體交往過程中，聶震寧主張對人文社而非個人進行報道。他曾婉拒中央電視臺（《東方之子》欄目組）等媒體的“社長專訪”。即便不得已需要他出面時（如接受香港《文匯報》訪談），他談的都是人文社的業(yè)績和全體同事的功勞，踐行著“功成不必在我”的理念。

五、余論：文化管理的哲思與溫情

從1999年3月底正式赴任，到2002年初參與籌建中國出版集團公司，聶震寧在人文社社長職位上的時間并不算長，人文社卻好書頻出，且2001年發(fā)行碼洋已達1.8億元。應該說，這直接緣于他務實高效的文化管理和人文社全體員工的精誠合作。

聶震寧研究過20世紀管理思想的變革，諸如“泰勒式科學管理”“德魯克式經(jīng)驗管理”“波特式戰(zhàn)略管理”等，進而在出版實踐形成了他的“文化管理觀”。2002年12月，在新聞出版總署教育培訓中心“社長總編輯培訓班”上，聶震寧發(fā)表了《出版社經(jīng)營管理的辯證思考》的演講，其中他談到出版實務還得務實，管理也得從實際出發(fā)，理念要與時俱進，充滿辯證思維。2006年，在上海新聞出版教育培訓中心，聶震寧又做了《出版企業(yè)的文化管理理論與實務》的發(fā)言，明確提出出版企業(yè)文化管理最重要的是圍繞共同價值觀，對經(jīng)營管理的各個方面確立價值標準、道德尺度和行為準則，這是一種人格化的管理，對于出版社領(lǐng)導而言，其人格必須與出版企業(yè)的文化追求保持一致[7]。

聶震寧在人文社的管理實踐，本身洋溢著濃郁人文色彩。他與人文社許多同事結(jié)下深厚情誼，遠非等級森嚴的上下級關(guān)系。在聶震寧眼里，副總編輯高賢均和劉玉山不僅是好同事更是好兄長，可惜他倆都因罹患肺癌英年早逝。去世前，高賢均一邊咯血一邊堅持審讀著《哈利·波特》的書稿。劉玉山是在完成新版《魯迅全集》的編輯出版工作后倒下的。聶震寧前往醫(yī)院看望劉玉山時，“他因癌痛汗如雨下。我因心痛潸然淚下” [1]。筆者每讀到這些懷人念往的篇章，常心有戚戚焉，對前輩們?nèi)绱素S富的因緣際會，不由生出更多溫情和敬意。

業(yè)內(nèi)人士喜歡稱贊聶震寧為“企業(yè)改革家”，但他自認為只是一名“出版經(jīng)營者”。綜觀聶震寧在人文社的管理實踐，充分彰顯了他“觀乎人文，以化成天下”核心治社理念。他濃郁的文化情懷和人文精神，賡續(xù)了張元濟、陸費逵、鄒韜奮、馮雪峰、范用、陳原等先賢積累下來的優(yōu)良出版?zhèn)鹘y(tǒng)，同時為當代出版企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型注入了時代元素。從張靜廬的《在出版界二十年》、趙家璧的《編輯憶舊》、鄒韜奮的《萍蹤憶語》到范用的《泥土·腳印》、沈昌文的《也無風雨也無晴》，及至聶震寧的《在朝內(nèi)166號的日子里》，等等，我們不難看到中國現(xiàn)當代出版人之間的薪火相傳。

參考文獻

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