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(國(guó)網(wǎng)四川省電力公司檢修公司，四川 成都 610041)

0 引 言

隨著電網(wǎng)資產(chǎn)和設(shè)備規(guī)模不斷增多，設(shè)備隱患缺陷對(duì)電網(wǎng)的影響也日益劇增，生產(chǎn)大修技改在電網(wǎng)生產(chǎn)運(yùn)行環(huán)節(jié)中的作用越發(fā)明顯，對(duì)其管理工作也提出了更高的要求。作為設(shè)備更新改造、缺陷整治最有效、最直接的途徑，生產(chǎn)大修技改在電網(wǎng)安全運(yùn)行、網(wǎng)架優(yōu)化等方面發(fā)揮著重要的作用。現(xiàn)階段，“三集五大”職能體系建設(shè)后的部門機(jī)構(gòu)分工和工作流程發(fā)生了極大的變化，不僅影響項(xiàng)目實(shí)施的形象進(jìn)度，在很大程度上也增加了后期潛在的經(jīng)濟(jì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，隨著PMS、ERP、ECP等支撐應(yīng)用平臺(tái)的不斷完善和改進(jìn)，國(guó)網(wǎng)公司對(duì)大修技改管理工作的精益化建設(shè)要求也日益提高，“正步走”的流程進(jìn)度實(shí)施、生產(chǎn)實(shí)際需求節(jié)點(diǎn)、后期決算審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)這三者之間的不對(duì)應(yīng)矛盾越發(fā)凸顯。

1 項(xiàng)目管理存在問(wèn)題

生產(chǎn)大修技改項(xiàng)目管理是利用成熟、先進(jìn)、實(shí)用的技術(shù)、設(shè)備、工藝和材料等，對(duì)現(xiàn)有電網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行完善、更新，以提高設(shè)備運(yùn)維檢修的可靠性、經(jīng)濟(jì)性，繼而適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè)的快速發(fā)展[1]。生產(chǎn)大修技改項(xiàng)目全過(guò)程可簡(jiǎn)單概括為前期管理、計(jì)劃管理、實(shí)施管理、后期管理4個(gè)階段[2]。下面結(jié)合生產(chǎn)大修技改管理實(shí)際現(xiàn)狀，從分工界面、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、工作流程等方面進(jìn)行深入剖析，梳理并總結(jié)存在問(wèn)題。

1.1 前期管理

前期管理主要側(cè)重于可研編制、可研審查、儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)3個(gè)方面，其主要表現(xiàn)在以下3方面：

1)可研報(bào)告編制不規(guī)范。主要涉及技術(shù)方案、全壽命成本分析對(duì)比等關(guān)鍵環(huán)節(jié)質(zhì)量參差不齊，深度不足，操作性不強(qiáng)，對(duì)技術(shù)方案的描述經(jīng)常擬定為“唯一”，且未結(jié)合資產(chǎn)全壽命管理要求和設(shè)備狀態(tài)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行成本分析對(duì)比，造成可研報(bào)告的安全、效能和成本分析論證及比選依據(jù)不足，無(wú)法確定最優(yōu)方案。

2)可研未達(dá)初設(shè)深度。主要體現(xiàn)在技術(shù)方案不切現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際、工程量差異大、物料描述不一致、采購(gòu)策略缺乏針對(duì)性、新技術(shù)應(yīng)用物料未固化或需新增等，造成后期項(xiàng)目實(shí)施被動(dòng)開展，直接影響精益化形象進(jìn)度管理。

3)PMS儲(chǔ)備信息不規(guī)范。PMS儲(chǔ)備信息不規(guī)范主要表現(xiàn)在七大方面，如圖1所示。這直接造成儲(chǔ)備庫(kù)項(xiàng)目質(zhì)量差，3年滾動(dòng)計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)有序遞增，計(jì)劃及專業(yè)審查難度大、周期長(zhǎng)、通過(guò)率低且反復(fù)修改審核,不能正確指導(dǎo)次年預(yù)安排項(xiàng)目及年度投資計(jì)劃的上報(bào)。

1.2 計(jì)劃管理

計(jì)劃管理主要影響項(xiàng)目實(shí)施的及時(shí)率和準(zhǔn)確率，通過(guò)近3年項(xiàng)目管理大數(shù)據(jù)分析不難發(fā)現(xiàn)：一是PMS年度計(jì)劃項(xiàng)目編制滯后，是否列為預(yù)安排項(xiàng)目的依據(jù)不充分,PMS編制上報(bào)因不規(guī)范反復(fù)修改。二是ERP項(xiàng)目創(chuàng)建時(shí)間滯后。由于ERP操作流程繁瑣，加之各部門配合不能有效溝通流轉(zhuǎn)，造成項(xiàng)目推送ERP后5個(gè)工作日內(nèi)不能完成信息維護(hù)，影響計(jì)劃下達(dá)及時(shí)率。三是PMS里程碑計(jì)劃編制不規(guī)范。未綜合考慮物資到貨、停電檢修時(shí)間等綜合因素，出現(xiàn)物資到貨時(shí)間不符合招標(biāo)采購(gòu)周期、設(shè)計(jì)和監(jiān)理施工需求同批次節(jié)點(diǎn)提報(bào)等問(wèn)題。

1.3 實(shí)施管理

生產(chǎn)大修技改項(xiàng)目實(shí)施管理是全過(guò)程管理的重點(diǎn)階段，是精益化管理評(píng)價(jià)中的核心部分，也是項(xiàng)目正常實(shí)施管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)區(qū)間。通過(guò)歷年項(xiàng)目管控的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析后，發(fā)現(xiàn)實(shí)施階段存在的主要問(wèn)題如下：

1)物資采購(gòu)策略錯(cuò)誤，需求計(jì)劃提報(bào)滯后。物資采購(gòu)涉及國(guó)網(wǎng)招標(biāo)、省公司招標(biāo)、地市采購(gòu)、協(xié)議庫(kù)存、超市化采購(gòu)等多種采購(gòu)策略，且各類采購(gòu)批次的時(shí)間和周期均不相同。國(guó)網(wǎng)物資部不定期對(duì)物料描述、采購(gòu)方式等參數(shù)進(jìn)行更新補(bǔ)充或調(diào)整，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的物資采購(gòu)策略發(fā)生變更，招標(biāo)計(jì)劃被退回，PMS物資需求計(jì)劃節(jié)點(diǎn)滯后。

2)物資招標(biāo)超概算造成合同無(wú)法簽訂。在招標(biāo)采購(gòu)中，由于物資招標(biāo)未設(shè)置最高限價(jià)，僅根據(jù)技術(shù)規(guī)范書的技術(shù)方案和商務(wù)要求進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，經(jīng)常出現(xiàn)物資招標(biāo)超概算的情況，導(dǎo)致物資采購(gòu)合同無(wú)法簽訂，ERP訂單無(wú)法創(chuàng)建，直接影響到PMS中的物資合同簽訂、物資到貨等后續(xù)環(huán)節(jié)實(shí)施。

圖1 PMS儲(chǔ)備審查的共性問(wèn)題

3)物資生產(chǎn)周期長(zhǎng)，無(wú)法按時(shí)到貨。電力主設(shè)備的招標(biāo)周期長(zhǎng)，且技術(shù)要求高，廠家通常都是收到中標(biāo)通知書后，再根據(jù)技術(shù)要求下單生產(chǎn)，一般需3～5個(gè)月生產(chǎn)周期及1～2個(gè)月運(yùn)輸周期，這造成物資需求從計(jì)劃提報(bào)到實(shí)際到貨周期將長(zhǎng)達(dá)半年之久。從公司2017年大修技改項(xiàng)目形象進(jìn)度節(jié)點(diǎn)大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，因物資未到貨造成的節(jié)點(diǎn)滯后約占總數(shù)的43%。

4)公開招標(biāo)流標(biāo)，重新采購(gòu)周期長(zhǎng)。達(dá)到公開招標(biāo)條件的服務(wù)類型需上報(bào)省公司及國(guó)網(wǎng)公司審核并開展招標(biāo)采購(gòu)。從招標(biāo)計(jì)劃提報(bào)到發(fā)布公告、開標(biāo)、定標(biāo)，持續(xù)時(shí)間約2～3個(gè)月。如因投標(biāo)廠家不足、招投標(biāo)不滿足條件、投標(biāo)條件未達(dá)要求等因素造成公開招標(biāo)流標(biāo)，將使招標(biāo)計(jì)劃在下一個(gè)批次重新開展。重新采購(gòu)周期將達(dá)到5個(gè)月以上，嚴(yán)重影響大修技改項(xiàng)目的正常實(shí)施。

1.4 后期管理

后期管理短板主要集中表現(xiàn)在以下方面：

1)物資報(bào)廢流程長(zhǎng)，物資結(jié)余處理不明確。物資報(bào)廢需要主管部門及財(cái)務(wù)部共同審核審批，且須上報(bào)省公司或國(guó)網(wǎng)相關(guān)報(bào)廢批次，流程流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，報(bào)廢時(shí)間很難精確估計(jì)。因施工方案調(diào)整或停電原因?qū)е碌奈镔Y結(jié)余應(yīng)辦理退庫(kù)或利庫(kù)手續(xù)，但因檢修公司有庫(kù)存利用率考核指標(biāo)，退庫(kù)或利庫(kù)計(jì)劃需在檢修公司大范圍內(nèi)全面考慮，實(shí)際的退庫(kù)或利庫(kù)手續(xù)流程無(wú)法順利開展，直接導(dǎo)致物資結(jié)算、工程入賬滯后辦理。

2)結(jié)算書編制不規(guī)范，三方溝通不順暢。結(jié)算審計(jì)的進(jìn)度與施工單位提供的結(jié)算依據(jù)、結(jié)算書編制水平以及三方溝通都有很大的關(guān)系。由于技能水平參差不齊，結(jié)算取費(fèi)依據(jù)不規(guī)范、工程變更簽證不足、虛列管理費(fèi)或工程量等問(wèn)題帶來(lái)了極大的廉政風(fēng)險(xiǎn)。

3)資料歸檔不規(guī)范。項(xiàng)目檔案資料是后期審計(jì)的主要依據(jù)，但在歷年的審計(jì)及精益化檢查中，常常出現(xiàn)的不規(guī)范問(wèn)題如圖2所示。

2 原因分析

結(jié)合生產(chǎn)大修技改精益化管理評(píng)價(jià)內(nèi)容，并針對(duì)每一類型問(wèn)題內(nèi)在原因進(jìn)行深入分析，通過(guò)前期對(duì)近3年大修技改項(xiàng)目全過(guò)程管理分析以及近年國(guó)網(wǎng)公司項(xiàng)目管理工作評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)，提煉出影響大修技改項(xiàng)目管理精益化水平的關(guān)鍵因素：

1)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備規(guī)劃不合理。重報(bào)、漏報(bào)、虛報(bào)現(xiàn)象普遍，3年滾動(dòng)計(jì)劃落實(shí)不到位，未真正結(jié)合大修技改儲(chǔ)備原則、儲(chǔ)備重點(diǎn)及自身生產(chǎn)實(shí)際需求梳理；加之電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃與政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展互相制約，儲(chǔ)備管理的經(jīng)濟(jì)型、合規(guī)性在瘦身健體、提質(zhì)增效專項(xiàng)活動(dòng)中的矛盾突出。

2)項(xiàng)目實(shí)施組合不明顯，采購(gòu)計(jì)劃、停電計(jì)劃等重要節(jié)點(diǎn)存在較大時(shí)間差。由于不能綜合平衡差異，造成里程碑節(jié)點(diǎn)的制定缺乏正確參考，實(shí)施階段物資到貨、停電開工等重要形象進(jìn)度節(jié)點(diǎn)管控難度大。

圖2 歷年大修技改項(xiàng)目檢查共性問(wèn)題

3)項(xiàng)目審計(jì)流水化，效能監(jiān)察工作未深入指導(dǎo)項(xiàng)目管理。項(xiàng)目審計(jì)的流水化極易造成審計(jì)盲區(qū)；加之效能監(jiān)察工作管控力度不足使得項(xiàng)目管理存在耗時(shí)窩工、效率低的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響后續(xù)環(huán)節(jié)的順利開展，項(xiàng)目的個(gè)體差異化不容易被發(fā)覺(jué)，極易造成審計(jì)資金風(fēng)險(xiǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)。

4)項(xiàng)目管理人員缺乏技經(jīng)知識(shí)，估算投資、預(yù)結(jié)算編制審核被動(dòng)。因?qū)I(yè)間不互通性極易出現(xiàn)“懂專業(yè)、不懂技經(jīng)”和“懂技經(jīng)、不懂專業(yè)”的情況，各專業(yè)間的“互通有無(wú)”力度不足往往使得項(xiàng)目在估算投資、預(yù)結(jié)算編制等管理環(huán)節(jié)陷入被動(dòng)局面，造成項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)的返工、費(fèi)時(shí)現(xiàn)象嚴(yán)重。

5)項(xiàng)目隱蔽工程監(jiān)督力度不足，開竣工管理被動(dòng)。項(xiàng)目隱蔽工程在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備中不易察覺(jué)，加之其督導(dǎo)力度不夠常使得項(xiàng)目在開竣工管理過(guò)程中出現(xiàn)物料變更、實(shí)施方案修改、成本增補(bǔ)等情況，導(dǎo)致項(xiàng)目管理處于被動(dòng)局面，為后續(xù)結(jié)算審計(jì)、資金審計(jì)等環(huán)節(jié)埋下了巨大的潛在隱患。

3 應(yīng)對(duì)策略

針對(duì)上述存在的問(wèn)題及原因分析，課題研究小組以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、以過(guò)程管理為主線[3]，利用策略型魚骨圖分析方法(如圖3所示)，提出了一系列相關(guān)的應(yīng)對(duì)策略：

1)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、精益化在大修技改項(xiàng)目管理過(guò)程中的應(yīng)用[4]。持續(xù)規(guī)范、完善大修技改管理工作流程，明確各部門在全過(guò)程管理中不同階段的主要責(zé)任并落實(shí)責(zé)任專責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行“首問(wèn)制”。

2)注重大修技改的3年滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)施，以PDCA為平臺(tái)管理，循環(huán)改進(jìn)。項(xiàng)目全過(guò)程管理實(shí)施結(jié)束后，積極進(jìn)行驗(yàn)收總結(jié)，組織專業(yè)人員對(duì)未達(dá)到實(shí)施目的或有影響精益化水平的因素進(jìn)行深入分析討論，并提出改進(jìn)措施，再次納入大修技改儲(chǔ)備計(jì)劃，完成一個(gè)完整的PDCA循環(huán)，使設(shè)備專業(yè)管理及項(xiàng)目精益化管理水平同時(shí)得到提升。

3)強(qiáng)化大修技改審計(jì)力度，充分發(fā)揮效能監(jiān)察工作在大修技改管理的作用。將技改也納入入賬前的審計(jì)范疇，利用效能監(jiān)察工作的高度認(rèn)知制定檢查工作計(jì)劃，對(duì)全過(guò)程管理進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，充分保證項(xiàng)目開展的必要性和有效性，減少外來(lái)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

4)深化項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)職能[5]。組建專職項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)，通過(guò)與上級(jí)部門的垂直溝通，完成項(xiàng)目?jī)?chǔ)備、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)算各個(gè)環(huán)節(jié)的工作與交流，將部門之間、專業(yè)之間、上下級(jí)的溝通調(diào)整為項(xiàng)目部間的環(huán)節(jié)銜接。

5)建立健全計(jì)劃管理、工程管理獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人才的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)、專業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)其主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、分析和解決問(wèn)題的潛力，為項(xiàng)目管理的良性健康發(fā)展注入活力，并為項(xiàng)目管理的人才儲(chǔ)備提供有力支撐。

圖3 應(yīng)對(duì)策略魚骨框圖

4 實(shí)施舉措及管理建議

綜上所述，生產(chǎn)大修技改項(xiàng)目精益化管理涉及了項(xiàng)目?jī)?chǔ)備、計(jì)劃下達(dá)、招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂、開工竣工、驗(yàn)收投產(chǎn)、結(jié)算審計(jì)、決算轉(zhuǎn)資、項(xiàng)目關(guān)閉等全過(guò)程節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目建管單位、主管部門、綜合服務(wù)中心、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、監(jiān)察審計(jì)部均在其管理范圍內(nèi)，各個(gè)管理部門均以ERP、PMS系統(tǒng)為支撐平臺(tái)，以項(xiàng)目里程碑為節(jié)點(diǎn)管控，通過(guò)各部門、專業(yè)的橫向協(xié)作、縱向溝通，推進(jìn)項(xiàng)目的全過(guò)程閉環(huán)管理。針對(duì)省檢修公司現(xiàn)階段生產(chǎn)大修技改的管理現(xiàn)狀與規(guī)劃發(fā)展，提出以下應(yīng)對(duì)舉措和管理建議：

1)優(yōu)化人力資源,加強(qiáng)工程管理人才的儲(chǔ)備

加強(qiáng)技經(jīng)人才管理和儲(chǔ)備，逐步提高基層單位技經(jīng)人才管理水平，減少工程審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，有必要加大工程管理人員的儲(chǔ)備及培養(yǎng)鍛煉，增設(shè)項(xiàng)目管理小組專職人員崗位，補(bǔ)充相關(guān)規(guī)定并明確工作職責(zé)和要求，全面負(fù)責(zé)基層單位大修技改項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施。

2)提質(zhì)增效，深化可靠性及全壽命周期成本管理應(yīng)用

強(qiáng)化大修技改實(shí)施全過(guò)程管理，根據(jù)設(shè)備資產(chǎn)全壽命成本[6]、績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)要求，對(duì)遇到的機(jī)會(huì)和選擇進(jìn)行評(píng)估，制定合理的建設(shè)和采購(gòu)計(jì)劃(如里程碑計(jì)劃、物資需求計(jì)劃)，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。利用LCC理論對(duì)大修技改項(xiàng)目的管理進(jìn)行模型決策，并借鑒U型曲線模型以可靠性管理為理論基礎(chǔ)，通過(guò)采集相關(guān)設(shè)備一定范圍和時(shí)間的橫向和豎向數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，為設(shè)備故障提供數(shù)據(jù)支撐，選擇成本最低的決策方法作為設(shè)備大修技改的最終方案。

3)優(yōu)化信息系統(tǒng)的使用，加強(qiáng)集中共享管理

建議集中開發(fā)生產(chǎn)大修技改數(shù)據(jù)和流程管理的統(tǒng)一信息化管控平臺(tái)，整合應(yīng)用、優(yōu)化流程，使其具備完成數(shù)據(jù)集成、項(xiàng)目管理、報(bào)表分析、檔案查詢等功能，起到既能夠完成需求計(jì)劃的提報(bào)， 也能夠識(shí)別項(xiàng)目過(guò)程實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)的作用；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)涉及項(xiàng)目管理的部門、單位提供流程節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的操作權(quán)限管理，有效避免各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)管理要求和文件規(guī)定的理解偏差，提高項(xiàng)目管理的信息化、智能化水平。

4)理清界面，加強(qiáng)計(jì)劃與生產(chǎn)專業(yè)的相互支撐力度

建章立制明確分部計(jì)劃專責(zé)、專業(yè)專責(zé)與公司計(jì)劃、專業(yè)管理之間的流程和界面，加強(qiáng)計(jì)劃與生產(chǎn)專業(yè)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，建立項(xiàng)目實(shí)施管理體系，制定管理流程統(tǒng)一規(guī)定，充分發(fā)揮管理效能，切實(shí)做好計(jì)劃與生產(chǎn)互相引導(dǎo)、互相支撐、互相協(xié)作的友好局面。

5 結(jié) 語(yǔ)

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，大修技改項(xiàng)目的精益化管理將成為電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的必然選擇，因此如何持續(xù)提高管理質(zhì)效是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的過(guò)程，建議將管理質(zhì)效提升納入日常生產(chǎn)統(tǒng)一管理，以PMS-ERP系統(tǒng)為依托，通過(guò)各專業(yè)不斷磨合，優(yōu)化整合現(xiàn)有資源配置和模式，最終達(dá)成提高項(xiàng)目管理效率和生產(chǎn)效益的目標(biāo)。同時(shí)，這也將有助于各供電企業(yè)項(xiàng)目管理質(zhì)效提升工作的推廣實(shí)施，具有較大的借鑒參考價(jià)值。