苗慶顯

這幾年實體經(jīng)濟日子不好過，很多企業(yè)都在想減少用人成本。但活必須有人干啊，怎么破？于是有高人提出：讓3個人干5個人的活，發(fā)給他們4個人的錢。

看，活沒少干，企業(yè)少花錢，員工多拿錢，雙贏！這簡直就是人力資源管理的“永動機”??！

比“賣家多賣錢，買家少花錢”還牛，這創(chuàng)意，不給個諾貝爾獎都虧得慌。

問題來了：“3個人干5個人的活”，這活到底是3個人的還是5個人的呢？要本來就是3個人的活，你直接精兵簡政就行了，何必那么多彎彎繞？要是5個人的活，3個人如何做？加班加點？還是偷工減料？

如果3個員工通過加班就能多干了2個人的活，怎么保證完成質(zhì)量？如果你運氣好，3個員工能圓滿完成5個人的活，那憑什么這3個人只愿意拿4個人的錢，而不是5個人的？拿《勞動法》說事都算欺負你。

如果你運氣好得跟踩了狗屎一樣，你的員工無比“忠誠”能力又強，3個人干了5個人的活，領(lǐng)4個人的錢還樂得屁顛屁顛，你怎么保障他們能干長久？因為一定有別的企業(yè)用5個人的薪水來等著他們。

這本身就是悖論，比剪個長發(fā)飄飄的光頭還難。

裁員后，人員成本怎么增加了？

2014年年底，某企業(yè)因為業(yè)績增長乏力，利潤沒達到預(yù)期目標，集團老板震怒，撤換了原來的公司負責人。

新領(lǐng)導(dǎo)到公司后，研究了下公司業(yè)務(wù)增長的可能性，覺得戲不大。于是決定壓縮人力成本，給營銷部門下達硬指標：把全國各地業(yè)務(wù)人員及總部市場部、銷管、客服總計110多人，改為70多人的編制。

由于對中層業(yè)務(wù)人員有漲薪的承諾，這部分人稍作抵抗后就從了（自己薪水先漲了再說），該企業(yè)付出一部分補償金后順利把人員精簡了。新領(lǐng)導(dǎo)稱這項舉措將為公司帶來300多萬元的凈利潤。

好景不長，市場頻頻傳來噩耗，多個區(qū)域因為缺乏維護，銷量一降再降，多個經(jīng)銷商紛紛對廠家服務(wù)支持不滿，即期品增加，重點終端的單店銷量下降，促銷活動申報不及時。

已經(jīng)漲了薪水的大區(qū)經(jīng)理們這時候又向公司申請：實在忙不過來?。∫晃覀冎辉黾狱c臨時人員，比如某地增加個理貨員，某店增加個兼職促銷，這樣既不違反公司規(guī)定，還能把事情做好。

迫于業(yè)績、經(jīng)銷商、大區(qū)經(jīng)理們等各方的壓力，新領(lǐng)導(dǎo)松口了，兼職導(dǎo)購一個個增加，長短促一個個增加，理貨員一個個增加，還有的給經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員發(fā)獎金。2015年年底一核算，人員成本不但沒降，還增加了，業(yè)績還大受影響。

實際上，這個企業(yè)的狀況還算是幸運的，常態(tài)往往是這樣的：假設(shè)原來5個人平均月工資是6000元，你干掉2個，剩下3個，每人發(fā)8000元，讓他們仨把原來5個人的活都干了。原來需要支付3萬元，現(xiàn)在只要2.4萬元，你覺得賺了6000元。

這3個人一開始怕被干掉，又有高薪可拿，一定是山呼萬歲支持你，也可以加班加點幫你度過一段時間。這時候你會頓覺自己英明無比。

但很快你就發(fā)現(xiàn)，這3個人忙不過來了，事實上他們也真的忙不過來了，需要你增加人手，否則任務(wù)完成不及時、有量無質(zhì)、出紕漏等現(xiàn)象頻頻發(fā)生，而你也很難責罰他們，因為他們忙不過來是大家心知肚明的。而另外2個人被干掉了，這3個人沒有了競爭壓力，你也已經(jīng)很難再替換。

沒辦法，你又補充進了一個人，還是忙不過來，于是乎又進來一個，又恢復(fù)到原來5個人了。由于成本考慮，往往后進來的兩個就會比原來的人薪水少一點，比如還是回到6000元。

3×8000+2×6000=3.6萬元，比之前的5個人多花6000元，這還不算離職補償和新的招聘成本，而已經(jīng)漲到8000元的人你很難再給他降到6000元了。

而效果呢？新來的由于薪水低，往往門檻也低，在公司重視程度不如之前的3個，于是3個老人很容易變成“領(lǐng)導(dǎo)”，而新來的兩個變成更基層的員工，原來扁平的結(jié)構(gòu)可能變成層級結(jié)構(gòu)，效率進一步下降，甚至還需要增加人手。

中國式精兵簡政，總是越減人越多就是這么來的。

這還不是最糟糕的，最糟糕的是3個人把5個人的活糊弄下來了，你一時還沒發(fā)現(xiàn)。

絕大部分管理問題，根源都是經(jīng)營問題

近些年快消品企業(yè)紛紛裁人，被干掉的往往都是基層跑終端、跑批發(fā)、做車銷、做活動的人，既然沒人，干脆這些市場基礎(chǔ)工作就不做了，銷售經(jīng)理們的行程都是安排拜訪各類經(jīng)銷商：做客情、壓貨。

一些基層工作一時半會兒不做，在銷量上也反映不出來。貌似3個人真的把5個人的活干了，但時間一長，該來的都來了：即期品、超標費用、退換貨，產(chǎn)品在終端上大面積潰敗，最后經(jīng)銷商也干脆甩手不干了。

這是把一個產(chǎn)品甚至一個企業(yè)做死的節(jié)奏。

管理的前提是把人當人看，不是神仙也不是傻子。不要指望他們自動自發(fā)工作，也不要指望他們被洗腦后，任勞任怨地做牛做馬。

歷史證明，凡是跟人民群眾斗智斗勇的領(lǐng)導(dǎo)，到后來都是搬起石頭砸自己的腳。

經(jīng)濟不好，企業(yè)效益下降，要裁人，需要先從老板的思維裁起，不能動不動拿基層員工開刀。

其一，思維轉(zhuǎn)變

要從渠道為王的粗放式增長思維，向內(nèi)容為王的精確性增長思維轉(zhuǎn)變。

從跑馬圈地到進行創(chuàng)新性內(nèi)容制造，包括提供創(chuàng)新性產(chǎn)品、服務(wù)以及溝通。根據(jù)新的思維方式采用匹配的組織架構(gòu)，或調(diào)整或增加，而不是一見效益下降就“砍人”。

其二，專業(yè)化用人，用專業(yè)的人

跑馬圈地的渠道為王時代，對人的專業(yè)性要求不高，敢干肯干比什么都重要，王首富說，“清華北大不如膽子大”。

而內(nèi)容為王的時代，會干、創(chuàng)造性的干就變得更加重要了。用喬布斯的話來說就是，“一個天才大于一百個笨蛋”。

管理上也要專業(yè)化，用與崗位能力相匹配的人，用恰當?shù)募畲胧?，而不是玩弄帝王?quán)術(shù)，搞些洗腦教育。

其三，調(diào)整人員，從身邊做起

企業(yè)裁人的時候，圍繞在老板身邊的人由于位高權(quán)重或者比較臉熟，功勞苦勞看得見，容易幸免于難。而遠離老板和人力資源部門的人，就是一個個數(shù)字，一張張業(yè)績報表和工資表處理起來壓力小得多。

實際上，人員調(diào)整從下開始往往看似省事、成效顯著（一下可以減少很多人），實際上沒啥效果?；鶎尤藛T薪水微薄，干的又是具體操作的活，上面給的方向方法正確，效率就高點；方向方法有問題，就低效或者無效。

真正可以使得團隊效率大幅提升的反倒是老板及其身邊的人，企業(yè)做得好，是他們有大功勞；有問題，病根也往往在這里。業(yè)內(nèi)朋友有個觀點：“企業(yè)改革的最大阻力，一定來自背負KPI的職業(yè)經(jīng)理人?！?/p>

其四，大部分管理問題，根源是經(jīng)營問題

這是最關(guān)鍵的一點，我們看到的絕大部分管理問題，其根源都是經(jīng)營問題。

因為經(jīng)營不好，導(dǎo)致我們無法吸引到更優(yōu)秀的人才；

因為經(jīng)營不好，導(dǎo)致我們總是對員工采用負激勵；

因為經(jīng)營不好，導(dǎo)致員工在企業(yè)覺得看不到希望，得不到成長；

因為經(jīng)營不好，導(dǎo)致員工怕被追責而互相推諉……

曾祥文教授說過一句很有意思的話：“管理是毒藥，經(jīng)營是解藥?！?/p>

企業(yè)的利潤應(yīng)該從市場上來，從創(chuàng)新中來，從效率中來。如果一個企業(yè)，一門心思想著如何“讓員工多干活少拿錢”，不管名目說得多好聽，也都離死不遠了。