(中國(guó)人民大學(xué) 北京 100872)

信息科技時(shí)代，越來(lái)越多的知識(shí)型員工涌入到人才市場(chǎng)，而這些知識(shí)型員工也有些有別于普通員工的特點(diǎn)，根據(jù)知識(shí)型員工的新特點(diǎn)也要采取不同的激勵(lì)措施才能夠起到激勵(lì)知識(shí)型員工的效果。

一、知識(shí)型員工的概念及特點(diǎn)分析

“知識(shí)型員工”(knowledge worker)這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克(Peter·Drucker)于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出的,他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”,即知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)。

知識(shí)型員工由于其受教育程度較高,而教育使得知識(shí)型員工在某些方面的需求更為強(qiáng)烈,并構(gòu)成知識(shí)型員工的需求特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：

1.獨(dú)立自主與團(tuán)隊(duì)合作性。知識(shí)型員工大多受過較系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性。相較于流水線工人的較細(xì)化的工作任務(wù)，知識(shí)型員工更傾向于有明確的工作目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)這一工作目標(biāo)的具體路徑則由他們自己去選擇、思考。他們不喜歡領(lǐng)導(dǎo)把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都已安排得非常明確，使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。但是他們?cè)诠ぷ髦幸埠苤匾晥F(tuán)隊(duì)合作性，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)工作中能夠相互學(xué)習(xí)，相互競(jìng)爭(zhēng)合作，提高自己的創(chuàng)造性，同時(shí)也加快了他們能力的提高速度。在團(tuán)隊(duì)中，知識(shí)型員工能更好的了解自己的長(zhǎng)處短處，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢(shì)，盡量避免去應(yīng)用自己的劣勢(shì)。

2.創(chuàng)造性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，勞動(dòng)的價(jià)值更多的體現(xiàn)在智力勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)上。操作性工人在流水線上工作時(shí)像是機(jī)器人，無(wú)論是生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，他們只會(huì)去按照指令完成任務(wù)而從來(lái)不去思考為什么，怎么做才是最好的。相比較而言，知識(shí)型員工的工作是為了使產(chǎn)品和設(shè)備不斷更新，進(jìn)一步創(chuàng)新，他們沒有既定的工作程序、工作方法，只是通過自己的知識(shí)去創(chuàng)造更具效率的產(chǎn)品設(shè)備，使人們更有效率的工作。

3.高流動(dòng)性。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是知識(shí)型人才的競(jìng)爭(zhēng)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了平臺(tái)。德魯克曾說過：“你拿走我的一切財(cái)產(chǎn)，只把我的員工留下，五年之后我將創(chuàng)造出更大的財(cái)富。”說明當(dāng)今世界人才的重要，特別是知識(shí)型員工更是所有企業(yè)爭(zhēng)相追逐的最有潛力的一項(xiàng)資產(chǎn)，這也就導(dǎo)致了知識(shí)型員工的高度流動(dòng)性。知識(shí)型員工追求的不只是貨幣上的滿足，他們可能會(huì)在一個(gè)企業(yè)工作一段時(shí)間后覺得不適合自己的價(jià)值觀、追求的目標(biāo)不一致等原因而離開，跳槽到另一家他們相對(duì)滿意的公司，當(dāng)另一家也不能滿足要求時(shí)，他們就會(huì)尋找另外一家更為合適他們目前狀況的企業(yè)，所以他們總是在流動(dòng)的。

4.挑戰(zhàn)性。知識(shí)型員工不會(huì)滿足于眼前的按照一步一步的程序去做就可以產(chǎn)生預(yù)期效果的簡(jiǎn)單工作，他們喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，這既是對(duì)他們的一個(gè)考驗(yàn)同時(shí)也是上級(jí)對(duì)他們的信任的體現(xiàn)。他們?cè)诮邮芴魬?zhàn)的過程中以自己的能力向上司去證明了自己的存在價(jià)值，并得到了上司對(duì)他們的認(rèn)同及尊重。

二、非貨幣型薪酬概述及存在的問題

知識(shí)型員工的薪酬相對(duì)于純勞動(dòng)型員工的工資要高很多，所以對(duì)于一般的知識(shí)型員工而言，滿足正常的生活需要是可以的，工資對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用就不是那么明顯了。就像馬斯洛的需求模型一樣，當(dāng)生理的需求得到滿足，人就會(huì)去思考更高層次的需求。所以我們對(duì)這類收入較高的知識(shí)型員工在激勵(lì)時(shí)更多的是考慮非貨幣激勵(lì)。

(一)非貨幣型薪酬概述

非貨幣性薪酬就是指員工個(gè)人從組織或工作本身獲得的，被個(gè)體所渴望的、有價(jià)值的、無(wú)法用貨幣衡量的有正向激勵(lì)作用的心理收入。相對(duì)于貨幣薪酬,非貨幣薪酬有兩個(gè)顯著的特點(diǎn):(1)成本低。非貨幣薪酬相對(duì)于貨幣薪酬來(lái)說,最大的特點(diǎn)在于它需要的成本??；(2)效果持久。貨幣薪酬的給付是發(fā)生在某個(gè)時(shí)間點(diǎn),激勵(lì)效果相對(duì)來(lái)說比較短暫；福利、工作滿足感、職業(yè)發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)等激勵(lì)效果通常會(huì)更持久。而非貨幣型薪酬和貨幣型薪酬各有不同的激勵(lì)效果，二者相互結(jié)合使用構(gòu)成了完整的薪酬體系。

(二)我國(guó)非貨幣型激勵(lì)存在的問題

1.同質(zhì)化和無(wú)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)。對(duì)于不同職位、不同價(jià)值觀的員工以相同的方式激勵(lì)，有的員工并沒有感受到這種激勵(lì)，所以很難產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果。例如，一個(gè)員工看重的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的授權(quán)，而上司給予他的卻是休假，這就沒有考慮知識(shí)型員工的內(nèi)在需求，增加了企業(yè)在薪酬方面的成本。另外，對(duì)于工作貢獻(xiàn)類似且其期望的非貨幣薪酬類型相同的，沒有一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，讓員工心生不滿。

2.過分或過輕獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)可以使員工更努力的工作，而過度的獎(jiǎng)勵(lì)則會(huì)使員工驕傲自滿，失去進(jìn)一步提高自己績(jī)效、能力的欲望而裹足不前。獎(jiǎng)勵(lì)過輕則達(dá)不到獎(jiǎng)勵(lì)的效果，使員工在以后的工作中變得懈怠，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為認(rèn)真工作也不會(huì)得到應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，所以認(rèn)真工作并沒有用。很多企業(yè)因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)程度沒有掌握好而使一些員工對(duì)企業(yè)發(fā)展喪失熱情。

3.著眼于眼前的獎(jiǎng)勵(lì)。很多行為對(duì)企業(yè)的目前狀況而言可能是有利的，但是對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展卻會(huì)構(gòu)成威脅。目前很多企業(yè)都只注重眼前的蠅頭小利而忽視企業(yè)以后的發(fā)展，在企業(yè)的運(yùn)行過程中，對(duì)于那些能帶來(lái)短期利益的人給予獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視了長(zhǎng)期利益。

4.企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用不大。絕大多數(shù)知識(shí)型員工認(rèn)為，本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性，沒有形成與企業(yè)共同的愿景。而且目前的企業(yè)管理水平和管理手段比較落后，將來(lái)很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，前景令人擔(dān)憂。企業(yè)的發(fā)展前景對(duì)廣大的知識(shí)型員工而言，并沒有產(chǎn)生激勵(lì)作用。

三、非貨幣型激勵(lì)的主要原則

1.激勵(lì)要和時(shí)宜。有效的激勵(lì)還要在對(duì)的時(shí)間才能發(fā)揮作用，對(duì)于一個(gè)剛畢業(yè)的新入職員工可能更看重的是企業(yè)給他們提供的職業(yè)生涯發(fā)展通道，對(duì)于那些上有老下有小的中年人來(lái)說，他們更需要的是員工幫助計(jì)劃，例如提供孩子上學(xué)的托兒所及照顧老人的專業(yè)機(jī)構(gòu)等。在員工的不同成長(zhǎng)階段對(duì)于非貨幣型薪酬有不同的需求。

2.激勵(lì)要有針對(duì)性。每個(gè)人無(wú)論從外表或是內(nèi)心都是千差萬(wàn)別的，所以他們會(huì)對(duì)非貨幣型薪酬有不同的需求，例如有的人更喜歡有充分的時(shí)間享受生活，那么就給他們更多的假期。而有的人不喜歡做事的時(shí)候縛手縛腳的，所以對(duì)于這類員工就要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使他們按照自己的想法去完成目標(biāo)。

3.平衡工作與家庭。對(duì)于知識(shí)型員工而言，他們大多處于一個(gè)企業(yè)的中層，他們的貨幣薪酬的等級(jí)也處在中間水平，他們?cè)谄髽I(yè)中起到的是銜接上下級(jí)的作用。他們的工資可能正好能保證生活，而工作可能并不是那么清閑，而又有家庭的牽絆。所以他們?cè)诟嗟臅r(shí)候會(huì)在家庭和工作之間難以選擇，這對(duì)企業(yè)而言無(wú)疑是一種威脅，員工每天都在家庭、工作之間選擇，有很多員工因?yàn)椴荒芷胶舛a(chǎn)生負(fù)面情緒，影響工作的效果，提高企業(yè)的用人成本。

4.激勵(lì)一定要體現(xiàn)公平性。任何一個(gè)員工都渴望得到公平的對(duì)待、公平的待遇、公平的激勵(lì)。公平性是員工管理中的一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響其工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)的效果。如企業(yè)安排的休假、學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯輔導(dǎo)、員工幫助計(jì)劃、工作的豐富感和成就感等。

四、非貨幣型激勵(lì)的主要措施

1.混合福利制度。員工在性格、年齡、性別、教育經(jīng)歷方面的不同，導(dǎo)致他們對(duì)福利有不同的需求；而且同一員工在不同的時(shí)期、不同的工作環(huán)境下對(duì)福利的需求也是不同的。企業(yè)既然能夠提供較好的福利，那么就要將這種福利送到員工的心坎里去——最適合他們目前需求的福利。很多企業(yè)提供了大量的福利，但是很多員工并沒有因此而感到滿意，甚至有的員工并不會(huì)對(duì)他們的這種福利有什么特別的感受，只當(dāng)作是公司理所應(yīng)當(dāng)給的，所以公司的福利并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用，還因此造成企業(yè)成本的增加。

2.彈性工作時(shí)間。很多知識(shí)型員工難以平衡生活和工作之間的關(guān)系，生活和工作組成的大蛋糕很難分均勻，如果將自己的大量時(shí)間花費(fèi)在工作上，相對(duì)的花在家庭中的時(shí)間就會(huì)縮短，而花在家庭的時(shí)間少也會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面的影響，如一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)在公司的工作很出色，總是花費(fèi)很多時(shí)間在公事上，而他的太太總是負(fù)責(zé)解決生活中的大多數(shù)問題，他的太太總是有疲累的時(shí)候，這時(shí)就會(huì)跟丈夫抱怨，丈夫受到影響情緒低落，并把這種情緒帶到工作中，最終影響工作。公司應(yīng)該根據(jù)這種情況調(diào)節(jié)員工工作時(shí)間，將上班時(shí)間改為公共時(shí)間和彈性時(shí)間的組合。

3.關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展。在當(dāng)今這樣一個(gè)知識(shí)被迅速“折舊”的時(shí)代，不斷學(xué)習(xí)成為對(duì)人和組織的基本要求。知識(shí)型員工更加關(guān)注自身成長(zhǎng)，所以他們?cè)谇舐毜倪^程中更注重企業(yè)是否能給他們提供豐富他們自身知識(shí)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)只是看重他們能給企業(yè)帶來(lái)什么即他們能有效的輸出什么輸出多少，而不給員工提供增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)即提供給他們輸入的機(jī)會(huì)，那么企業(yè)就很難留住這些有能力的知識(shí)型員工，即使留住了他們那么也只是暫時(shí)的，他們只不過是在尋找更好的工作機(jī)會(huì)，即我們常說的騎驢找馬。所以只有讓他們了解在這個(gè)組織中他們的發(fā)展前景、上升空間時(shí)，他們才會(huì)為這個(gè)組織貢獻(xiàn)一份力量，他們期望用自己的貢獻(xiàn)換來(lái)組織提供的有限的發(fā)展機(jī)會(huì)。在這個(gè)過程中組織與員工個(gè)人通過利益的交換結(jié)成了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，當(dāng)這種利益交換不存在時(shí)，此種戰(zhàn)略合作關(guān)系也將不復(fù)存在。因此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，進(jìn)行人力資本投資以提高知識(shí)型員工的資本含量，最終使員工個(gè)人同企業(yè)一起得到提升、成長(zhǎng)，使員工具備處理各種復(fù)雜情況的能力。

4.保留知識(shí)型員工的個(gè)性。具有創(chuàng)造性才能的優(yōu)秀人才往往具有強(qiáng)烈的個(gè)性，反過來(lái)說也可能正是因?yàn)樗麄兊莫?dú)特的個(gè)性才給他們帶來(lái)了創(chuàng)造性的思維，獨(dú)特的思考問題的視角。他們的創(chuàng)造性正是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的力量源泉，是一個(gè)企業(yè)中最寶貴的資本。盡管有很多具有創(chuàng)造性的人穿著奇裝異服、不受規(guī)章制度的影響，但是他們的創(chuàng)造力給公司帶來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)理念、新的工作方法，他們不僅為企業(yè)帶來(lái)了新奇的“產(chǎn)品”，也為企業(yè)招賢納士。作為企業(yè)要正確地認(rèn)識(shí)這種人才的重要性，不要在細(xì)節(jié)上同他們斤斤計(jì)較。這正如丹麥哲學(xué)家哥爾科加德所說：“野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就是失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了?！?/p>

5.適當(dāng)授權(quán)，參與決策。由于知識(shí)型員工喜歡獨(dú)立自主地完成工作、從事創(chuàng)造性的工作，那么企業(yè)就不應(yīng)對(duì)工作過程過度的干預(yù)，這樣會(huì)造成知識(shí)型員工的不滿。根據(jù)知識(shí)員工所從事的工作的特點(diǎn)，企業(yè)要進(jìn)行充分、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，允許員工對(duì)工作方法、過程的創(chuàng)新，而不是具體對(duì)他們的工作做出指導(dǎo)，由他們自己做出他們認(rèn)為最適合解決此問題的方法，這樣員工自己做的決策他們會(huì)拿出更大的心力去完成這項(xiàng)工作，而企業(yè)要做的就是對(duì)順利完成這項(xiàng)工作做出最有力的支持。

6.有挑戰(zhàn)性的工作。知識(shí)型員工是高度自信的，他們追求自我實(shí)現(xiàn)，對(duì)有挑戰(zhàn)的工作有強(qiáng)烈興趣，對(duì)挑戰(zhàn)自我有著強(qiáng)烈的欲望。如果組織將一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作交給他們來(lái)做，他們會(huì)感受到組織對(duì)他們能力的信任以及組織對(duì)他們個(gè)人的高度信任，這樣他們就會(huì)為此項(xiàng)工作付出他們的所有心力，努力將這項(xiàng)工作完成的盡善盡美。當(dāng)工作完成后他們也會(huì)感到強(qiáng)烈的成就感，這種成就感將他們一步一步地引向成功的頂峰。

7.全面薪酬戰(zhàn)略。也稱總體薪酬、全面報(bào)酬、薪酬福利包，常指組織在人力資源管理中所應(yīng)用的一種理念和實(shí)踐，是組織用來(lái)吸引、激勵(lì)和保留組織發(fā)展所需人才的戰(zhàn)略性工具。企業(yè)要在實(shí)施薪酬管理過程中注意貨幣和非貨幣形式的薪酬的有效結(jié)合，根據(jù)員工個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)以及員工的性格特點(diǎn)等選擇不同的薪酬方案，使用最小的成本換取最大的利益。

五、結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)今這個(gè)以高新技術(shù)、信息、知識(shí)起決定作用的時(shí)代，企業(yè)要想擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須依靠知識(shí)型員工的創(chuàng)造。如何有效控制知識(shí)型員工的流動(dòng)、降低員工流動(dòng)率成為每個(gè)企業(yè)都在不斷探索的課題。由于知識(shí)型員工本身的特點(diǎn)，他們已經(jīng)不滿足于單純的貨幣薪酬，更渴望得到企業(yè)的認(rèn)同、信任，參與到企業(yè)的決策活動(dòng)中、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?？偠灾爰?lì)措施對(duì)知識(shí)型員工有效就必須從知識(shí)型員工的特點(diǎn)出發(fā)去擬定，遵循“以人為本”的根本原則，真正滿足員工的外在及內(nèi)心需求，從而使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，完全融入企業(yè)并與企業(yè)合二為一，共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工的“雙贏”發(fā)展。