陳凌

中國大陸的家族企業(yè)，當(dāng)前都進(jìn)入了傳承階段，并面臨著轉(zhuǎn)型與傳承的雙重難題。尤其是其中的挑戰(zhàn)更為艱巨，主要包括來自小家庭大產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)、來自文化斷層的挑戰(zhàn)、來自公司治理模式不成熟的挑戰(zhàn)，以及來自缺乏可借鑒經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)。

中國有句諺語，“富不過三代”，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代敗業(yè)”，意思是創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。但是，無論是在葡萄牙、西班牙和德國，還是在日本，都不乏大量長壽的家族企業(yè)。如，日本赫赫有名的金剛組株式會(huì)社成立于公元578年，距今已有1400多年歷史，它是世界上最古老的家族企業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，日本有4000多家家族企業(yè)的歷史超過200年。他們是如何“守業(yè)”的？

中國大陸的家族企業(yè)，當(dāng)前都進(jìn)入了傳承階段，并面臨著轉(zhuǎn)型與傳承的雙重難題。老一輩篳路藍(lán)縷，歷經(jīng)千辛萬苦開創(chuàng)的事業(yè)，如何傳承并發(fā)揚(yáng)光大？選擇何種模式讓子女接班最為合適？

世界性難題

迄今為止，一提起家族企業(yè)，總有人戴著有色眼鏡，將其看作管理不規(guī)范、裙帶關(guān)系盛行的夫妻店。這大可不必。

家族企業(yè)作為世界上最早的商業(yè)模式，世界五百強(qiáng)企業(yè)中超過40%。美國家族企業(yè)更占比6%，創(chuàng)造了美國64%的GDP，雇傭了美國50%以上的勞動(dòng)力，是其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的主要力量。在中國民營企業(yè)中，家族企業(yè)也占據(jù)絕大多數(shù)。

正如美國政治學(xué)家福山指出的那樣：“中國屬于低信任文化國家，信任只存在于血親關(guān)系范圍內(nèi)，超出血緣關(guān)系的信任程度明顯降低。”因此，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)，基本都是以家族企業(yè)的形式創(chuàng)建的。在這些家族企業(yè)中，信任度高，溝通成本低，運(yùn)作順暢，為企業(yè)初創(chuàng)期發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。但時(shí)至今日，家族企業(yè)繼承問題不僅在中國，而且在全世界都成為一個(gè)難題。

按照美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，70%的北美家族企業(yè)沒有傳到第二代，88%的家族企業(yè)沒有傳到第三代，只有3%的企業(yè)在第四代以后還在經(jīng)營。在東南亞國家進(jìn)行的研究則揭示，華人家族企業(yè)在第一代向第二代交棒時(shí)，其上市公司的市值在五年內(nèi)平均縮水六成。

有關(guān)研究也表明，A股上市家族企業(yè)在傳承過程中市值平均縮水四成以上。華人與美國家族企業(yè)的最大差異是到了第三代，只有極少數(shù)華人家族企業(yè)在實(shí)現(xiàn)制度化管理方面取得成功。這里面既有東西方文化差異，也有家族企業(yè)自身建設(shè)問題。

今天的家族企業(yè)，正面臨轉(zhuǎn)型與傳承的雙重難題。

在中國現(xiàn)代史上，1978年是一個(gè)具有特殊意義的年份。這一年，中國改革開放正式啟航。這一年，中國最重大的經(jīng)濟(jì)事件并不發(fā)生在城市里，而是在一個(gè)個(gè)偏僻而廣闊的農(nóng)村。比如發(fā)軔于安徽鳳陽小崗村的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，一經(jīng)誕生便迅速蔓延至全國。

家庭這個(gè)古老而頑強(qiáng)的社會(huì)細(xì)胞作為經(jīng)營單位又開始活躍起來了。事實(shí)上，在中國大地上，現(xiàn)在我們稱之為“浙商”的那批優(yōu)秀的民營企業(yè)家已經(jīng)默默行走了很多年了。

1978年，37歲的茅理翔在社隊(duì)企業(yè)“長河人民公社綜合性廠?”與“長河人民公社綜合性服務(wù)社”干了十年會(huì)計(jì)之后，開始進(jìn)入銷售員行列。而后，以茅理翔為代表的中國第一代民營企業(yè)家構(gòu)成了改革開放的活躍主體，他們引領(lǐng)的中國民營企業(yè)成為從無到有、從小到大，作為最具活力的增長極，已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)和社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代我們不允許私營企業(yè)存在，建國后對過去的工商企業(yè)采取了社會(huì)化改造，歷史上的家族企業(yè)都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現(xiàn)的民營企業(yè)都是全新的，只有極少的企業(yè)可以追溯到1978年以前。

對于這些企業(yè)的很多特點(diǎn)、性質(zhì)和運(yùn)行模式我們還缺乏了解，其中一個(gè)原因就是這些企業(yè)是家庭或家族經(jīng)營的，而全球的家族企業(yè)有一個(gè)共性，就是它們不愿意外人太多了解自己。

由于長期對現(xiàn)代大型企業(yè)的宣傳和報(bào)道，人們也形成一種對家族企業(yè)的負(fù)面看法，家族企業(yè)成了封閉、落后和低效率的代名詞，大多數(shù)人都認(rèn)為長期來看家族企業(yè)是沒有希望的，它們只是企業(yè)成長的一個(gè)階段，而且要盡快地?cái)[脫家族經(jīng)營這一階段，只有股權(quán)分散、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)才有生命力。

家族企業(yè)本身所具有的初創(chuàng)成本低、家族成員可信度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)等特點(diǎn)，使它表現(xiàn)出極大的活力。如果只看到家族企業(yè)中的裙帶關(guān)系和家族沖突，忽視這類企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的重要貢獻(xiàn)，顯然是一種成見。

面對日趨復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境和競爭要求，中國家族企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)型勢在必行。

當(dāng)然，形成這樣一種行之有效的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，并不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)中國家族企業(yè)需要從第一代到第二代傳承的過程中就完成這樣的轉(zhuǎn)型。

四大挑戰(zhàn)

創(chuàng)業(yè)的人說：“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難?！倍貥I(yè)的人卻說：“守業(yè)容易，傳承難。”中國的很多家族企業(yè)還處在第一代人手中，如何讓第二代人順利傳承，成為不少家族企業(yè)開創(chuàng)者深埋心底的隱憂。

對中國家族企業(yè)來說，傳承問題之所以變得更有挑戰(zhàn)性，除了子女人數(shù)減少、城市化進(jìn)程使得中國人的家庭觀念日益淡化，家族內(nèi)外的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍也還在培養(yǎng)之中等因素之外，更關(guān)鍵的問題還在于：賺了30年的“機(jī)會(huì)錢”之后，交給下一代的企業(yè)是不是能夠成為體質(zhì)健康、能走得長遠(yuǎn)的企業(yè)？

傳承與轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)困擾著我國所有民營企業(yè)。海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席和首席執(zhí)行官張瑞敏就認(rèn)為，為什么企業(yè)無法長壽，主要基于兩點(diǎn)：一是如何保持企業(yè)的活力，避免大公司病;二是如何解決一換領(lǐng)導(dǎo)人就不行的問題，也就是企業(yè)創(chuàng)始人的傳承問題。

中國的民營企業(yè)將面臨沒有張瑞敏的海爾，沒有宗慶后的娃哈哈，或沒有任正非的華為等等后創(chuàng)始人時(shí)代所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

研究家族企業(yè)的美國教授John Ward發(fā)現(xiàn)在北美和西歐的家族企業(yè)中，無論其大小或是否上市，大約有2/5正在經(jīng)歷兩代人共管的局面，而在南美、南亞和中東地區(qū)這個(gè)比例更高。

這意味著世界上超過40%的家族企業(yè)正經(jīng)歷著兩代人交替階段，也就是說上一代的企業(yè)掌控者逐步交接給下一代的新興領(lǐng)袖。

民生銀行聯(lián)合《胡潤百富》雜志發(fā)布的《2014?2015中國超高凈值人群需求調(diào)研報(bào)告》發(fā)現(xiàn)：近七成超高凈值人群面臨家族傳承的問題。

我國很多家族企業(yè)都還處在第一代手中。一般來說，在第一代的家族企業(yè)里，企業(yè)家個(gè)人的影響非常大。另外，因?yàn)橹袊髽I(yè)的成長是在社會(huì)的城市化、工業(yè)化非常迅速發(fā)展的情況下，所以年輕的第二代的成長環(huán)境與第一代的差別非常大，他們都上過大學(xué)，很多還在留洋，他們是在一個(gè)比較規(guī)范的環(huán)境下長大的。

第一代到五六十歲了，他的企業(yè)未來如何再往下傳，如何找到合適的接班人，這個(gè)接班人既包括家族內(nèi)部，也包括家族外部，這個(gè)傳承是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)和疑問。具體說來有以下四個(gè)挑戰(zhàn)：

第一個(gè)挑戰(zhàn)是來自小家庭大產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)。獨(dú)生子女在全世界范圍里是很獨(dú)特的，尤其是現(xiàn)在這個(gè)階段，中國家庭大部分都是獨(dú)生子女，如果只有女兒的話，又會(huì)讓有些第一代多一層糾結(jié)。

中國非?？焖俚慕?jīng)濟(jì)增長，造成了大量的“小家庭大產(chǎn)業(yè)”現(xiàn)象，也就是中國家庭規(guī)模普遍非常小，家庭直系親屬的人數(shù)可能只有四、五個(gè)人，但是他們的產(chǎn)業(yè)非常龐大。

同樣的產(chǎn)業(yè)要是放在歐美國家、東南亞國家，可能要拼搏幾代才能積累到的財(cái)富，現(xiàn)在由于改革開放之后的經(jīng)濟(jì)增長模式，就一下子積累得非常快、非常多。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是來自文化斷層的挑戰(zhàn)。很多家族后代，完成海外學(xué)業(yè)成為海歸一族，他們在中國的根基可能較淺，是否能順利繼承并發(fā)展企業(yè)就成了一個(gè)問號(hào)。

現(xiàn)在很多的二代都受過比較好的教育，尤其很多在高中、或者初中階段就去海外學(xué)習(xí)，這使得他們能夠比上一代有更好的國際視野。但是，他們因此面臨著兩代人之間的文化沖突，如何能夠達(dá)成一種共同的家族夢想，很多家族企業(yè)就面臨著這樣的一種挑戰(zhàn)，即兩代人很難達(dá)成一種共識(shí)，甚至兩代人之間的平時(shí)溝通都存在一些問題。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是來自公司治理模式不成熟的挑戰(zhàn)。二代很多人可能受一些管理理論的影響，他們總覺得自己可以輕輕松松地在董事會(huì)里發(fā)揮作用，可以放心地把很多大權(quán)交給經(jīng)理人，就不再干臟活累活了，但事實(shí)上，他們忽略了中國公司發(fā)展階段和職業(yè)經(jīng)理人文化缺失的現(xiàn)狀。

第四個(gè)挑戰(zhàn)是來自缺乏可借鑒經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)。由于歷史的原因，中國家族企業(yè)很多都是企業(yè)的第一代創(chuàng)始人，大家都沒有企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)，大家都是在摸著石頭過河。

歐美、日本和東南亞國家有許多傳承很多代、生存期已經(jīng)超過100年的家族企業(yè)，學(xué)術(shù)界也已經(jīng)有很多的研究和總結(jié)，他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得中國家族企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

如果認(rèn)真研讀成功企業(yè)的歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)偉大公司的前身都是家族企業(yè)。梳理和回望中國當(dāng)代民營企業(yè)的發(fā)展歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它經(jīng)歷了從無到有、由弱到強(qiáng)的艱難成長過程。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾一針見血地指出：“雖然家族企業(yè)普遍存在，但是理論界忽視了對它們的研究。”

國內(nèi)外研究專家的研究表明，未來10?15年是中國民營企業(yè)從第一代到第二代交接班的密集期，也是民營企業(yè)面臨傳承與轉(zhuǎn)型雙重挑戰(zhàn)的關(guān)鍵期，從創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展到現(xiàn)在面臨的傳承與轉(zhuǎn)型，中國民營企業(yè)的成長正進(jìn)入一個(gè)新階段。

如何破解中國民營企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型雙重難題，成了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的熱點(diǎn)話題。

* 作者系浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長、浙江大學(xué)全球浙商研究院副院長、浙江大學(xué)家族企業(yè)研究所所長，全國工商聯(lián)私營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)發(fā)展委員會(huì)副會(huì)長