師毅

他，26歲創(chuàng)業(yè)。1995年，聯(lián)合創(chuàng)辦《北京青年報·電腦時代周刊》獲得巨大成功。

他，創(chuàng)辦了亞太地區(qū)第一大公關(guān)顧問公司。1996年，聯(lián)合投資創(chuàng)辦藍色光標公關(guān)顧問機構(gòu)。

他，是中國最早創(chuàng)辦DM雜志的探索者。1997年，創(chuàng)辦生活速遞直效營銷公司，創(chuàng)辦《生活速遞》高尚社區(qū)直投雜志。

他，聯(lián)合創(chuàng)辦了營銷最成功的電子產(chǎn)品——“商務(wù)通”。1998年，聯(lián)合創(chuàng)辦北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司，任董事、常務(wù)副總裁

他，在商場的營銷案例被北大光華、中歐等商學(xué)院作為營銷案例，納入教材。

他，扶持創(chuàng)業(yè)，幫助創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)夢想。2015年，聯(lián)合創(chuàng)辦考拉基金，專注于早期項目的股權(quán)投資，同時為創(chuàng)業(yè)者提供全方位的創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

他，是暢銷書《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》的作者，該書銷量超過百萬冊，被譽為中國的創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)。，

他就是拉卡拉的創(chuàng)始人，連續(xù)6次創(chuàng)業(yè)的成功者，如今依舊在“路上”的孫陶然。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)，追逐夢想

看過孫陶然創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷后你會發(fā)現(xiàn)，他的每次創(chuàng)業(yè)幾乎都是換了行業(yè)，完全沒有脈絡(luò)所尋，當問及這是怎樣的思考和選擇時，孫陶然的解釋是：“我想在退休之前把所有類型的企業(yè)都做一遍”。如此的求知欲和探索精神真令人佩服。

孫陶然把企業(yè)分成了五種類型：乙方公司、媒體公司、硬件產(chǎn)品公司、服務(wù)類公司和投資公司，在拉卡拉之前，他已經(jīng)走完了計劃的三步;拉卡拉之后，是否有時間完成“投資”這最后一步，他也不知道，但從實際的情況看，拉卡拉內(nèi)部孵化的“考拉基金”運行成功，孫陶然現(xiàn)在已經(jīng)完成了自己當初的夢想。

從北京大學(xué)畢業(yè)后，孫陶然就去了民政部下屬的四達集團工作，從事廣告業(yè)務(wù)。幾年后，他與《北京青年報》聯(lián)合創(chuàng)辦了中國第一份大眾媒體電腦?？侗本┣嗄陥蟆る娔X時代周刊》。從此，孫陶然就開啟了自己連續(xù)的創(chuàng)業(yè)生活。

“你們都很想聽我創(chuàng)業(yè)過程中富有戲劇性的故事，但這種事兒確實不多，能說的我都說了，剩下的可能不方便談。”孫陶然說，拉卡拉之前的創(chuàng)業(yè)，雖然也經(jīng)歷了一些波折，但總體還算平穩(wěn)，真正讓他“揪心”的還是拉卡拉。

2004年，在“商務(wù)通”業(yè)務(wù)逐漸平穩(wěn)后，孫陶然就開始琢磨往下一個領(lǐng)域去創(chuàng)業(yè)。有感于當時銀行服務(wù)類別較少、金融服務(wù)并不完善，他就想在這個領(lǐng)域試試?！爱敃r跟朱立南（聯(lián)想控股總裁）和雷軍（小米創(chuàng)始人）一起商量，認為金融服務(wù)是未來的趨勢和潮流，剛好那時候電子支付剛剛興起，我們就選擇了從支付這塊做”孫陶然說。

在創(chuàng)業(yè)的路上走了這么多年，孫陶然清楚，每個行業(yè)想做成都需要很強的資源輔助，特別是跨行業(yè)進入的時候基本就是從零開始。做拉卡拉的時候，他也預(yù)想過種種可能會遇到的門檻，也做了一定的準備，可最后他發(fā)現(xiàn)，還是低估了門檻。

“當年確實沒有想過拉卡拉會做這么長時間，也考慮到這個行業(yè)門檻很高，但是沒有想到門檻這么高，因為它涉及到大量的監(jiān)管、資金和技術(shù)”孫陶然說。孫陶然做《電腦周刊》和“商務(wù)通”的時候，跟IT行業(yè)的大佬都有或多或少的交情，可是做拉卡拉時，“我連任何銀行的支行行長都不認識”，而金融產(chǎn)品連通性強，推出任何一個服務(wù)都必須接入銀行，兩眼抹黑的情況下，想去獲得銀行或者是業(yè)內(nèi)同行的認可，難度可想而知。

拉卡拉從初創(chuàng)到現(xiàn)在已經(jīng)13年了，可孫陶然始終覺得公司沒有穩(wěn)定下來，這是前幾次創(chuàng)業(yè)沒遇見的情況。過去，他認為把一家企業(yè)“做完”花七八年時間就夠了，而創(chuàng)立拉卡拉之后，他覺得一家成功的企業(yè)至少需要十年的積淀?！澳悻F(xiàn)在看BAT，包括京東，它們IPO（首次公開募股）都是（創(chuàng)業(yè)）十幾年之后的事情了。”

在持續(xù)創(chuàng)業(yè)過程中，孫陶然時時要調(diào)整自己的心態(tài)，“從一家上市公司的老總突然變成了行業(yè)新人，往往拿捏不準。企業(yè)初創(chuàng)時需要‘小公司小做，但是成功過的創(chuàng)業(yè)者往往掌握不好，經(jīng)?！」敬笞觯鲞^很成熟的企業(yè)，知道初創(chuàng)企業(yè)五年后會怎么樣，所以常常想加速發(fā)展，拔苗助長的后果就是跌一個很大的跟頭，然后回來補課”孫陶然說。

創(chuàng)業(yè)目的，就是創(chuàng)新

什么是創(chuàng)業(yè)？

“創(chuàng)業(yè)就是把一個事業(yè)從無到有做出來，把一個業(yè)務(wù)從沒有到有做出來”孫陶然說。

孫陶然說：“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉。如果你能夠拿出別人沒有的產(chǎn)品，解決別人沒有解決的消費者需求，你就能夠創(chuàng)業(yè)。如果這個產(chǎn)品別人已經(jīng)做出來了，你能夠做的更好，用戶體驗更好，使用起來更簡單、更流暢、更舒服，你就可以創(chuàng)業(yè)。如果產(chǎn)品有了，用戶體驗也很好，你能夠把它的價格做低，讓消費者獲得的成本更低，你也能創(chuàng)業(yè)。從無到有，從有到優(yōu)，從優(yōu)到廉，這其實都是創(chuàng)新”。

孫陶然的理解，創(chuàng)新需要滲透到各個方面?！拔乙恢崩斫?，創(chuàng)新是一個全面的概念，任何一個公司在任何方面都需要創(chuàng)新，都應(yīng)該創(chuàng)新。企業(yè)的任何一個方面如果有所創(chuàng)新，都會提升企業(yè)戰(zhàn)斗力”孫陶然說。

在談到創(chuàng)新的時候，創(chuàng)業(yè)者往往把注意力關(guān)注在技術(shù)創(chuàng)新，尤其是最熱門的技術(shù)，例如當年提到互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng);金融領(lǐng)域提到區(qū)塊鏈、云計算;現(xiàn)在我們提到了大數(shù)據(jù)、人工智能。這些確實是創(chuàng)新，但在非常多的情況下這些創(chuàng)新只是對本行業(yè)而言它是一個產(chǎn)業(yè)，對于其他所有產(chǎn)業(yè)而言，這些新的技術(shù)都是工具。

“如何運用這些工具做好產(chǎn)業(yè)本身的事？這是最核心的。我們在關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新之余，我認為所有的創(chuàng)業(yè)者還必須關(guān)注技術(shù)以外的創(chuàng)新”孫陶然說。

孫陶然說“有很多創(chuàng)業(yè)公司一直自認為自己技術(shù)很好、產(chǎn)品很好，其實是沒有產(chǎn)品。我為什么講沒有產(chǎn)品？作為一個公司，如果無法形成利潤，說明你沒有足夠的收入;沒有足夠的收入就說明沒有足夠多的用戶購買你的產(chǎn)品;為什么不購買？要么是產(chǎn)品沒有抓住他的剛性需求，要么用戶體驗不夠好”。

孫陶然表示，創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)術(shù)上講，作出一個有人愿意付錢的產(chǎn)品這是第一步，產(chǎn)品好了還要找到一種可以把它源源不斷賣出去的方法。并不是好的產(chǎn)品放在那里自然就可以銷售出去的，需要找到適合你的銷售方法，做到這兩條，創(chuàng)業(yè)才成為創(chuàng)業(yè)。

“我想無論是戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上，創(chuàng)業(yè)都應(yīng)該緊緊圍繞一個話題——創(chuàng)新。只有創(chuàng)新才能夠讓我們找到市場的空檔，找到生存的空間。而所有的創(chuàng)新，首先不應(yīng)該著眼于新技術(shù)，而是應(yīng)該著眼于需求”孫陶然說。

孫陶然舉例說：“很多創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯誤就是追捧著技術(shù)，陶醉于技術(shù)，認為自己掌握著現(xiàn)在最先進的人工智能技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等等。技術(shù)只是工具，技術(shù)一定要解決用戶的需求形成自己的產(chǎn)品才在商業(yè)上有價值”。

從需求上劃分，需求分為剛性需求和軟性需求，所謂剛性需求就是非用不可，需求也分大眾和小眾，大眾就是大多數(shù)人需要的，小眾就是個別人需要的。如果創(chuàng)業(yè)者能夠抓住大眾的剛性需求，就可以做成一個像中國移動或者騰訊微信這樣人人都使用高黏度的產(chǎn)品。但是大多數(shù)時候，很多創(chuàng)業(yè)公司抓住的是小眾的非剛性需求，這個時候縱然是使用了最先進的技術(shù)，貼著最豐厚的概念，也很難把事情做起來。只有創(chuàng)業(yè)者找到剛性需求，才能夠找到創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。

“我的結(jié)論是，創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的唯一途徑，而創(chuàng)新的出發(fā)點應(yīng)該是我們要抓住用戶的剛性需求，創(chuàng)新路上所有的新技術(shù)都是為這個目的服務(wù)的。如果能夠為這個目的達成服務(wù)就用，達不成就不用。當然，所有新技術(shù)的基礎(chǔ)研究是非常重要的，因為這是人類的未來。但是作為創(chuàng)業(yè)者，我還是要永遠牢記，緊盯需求去創(chuàng)業(yè)”孫陶然說。

把拉卡拉，做到最好

“我希望拉卡拉會成為一個共生系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)金融的共生系統(tǒng)，共生系統(tǒng)首先是個大的生態(tài)系統(tǒng)，有幾個特點。第一個特點是，它應(yīng)該是全牌照的。第二個特點是，它的每一個子系統(tǒng)都應(yīng)該是獨立發(fā)展的，以獨立的長成參天大樹為目標，不是誰是誰的輔助、誰是誰的紅花、誰是誰的綠葉。第三個特點是，母系統(tǒng)會為子系統(tǒng)提供共同的一些營養(yǎng)、土壤、水分，來促進它的成長。我們講五個統(tǒng)一：品牌、用戶系統(tǒng)、賬戶系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)一，每個子系統(tǒng)不是獨立戰(zhàn)斗的，你上來如果每個子系統(tǒng)要長成參天大樹的時候，你不需要從種地開始一起做，你只需要做前端，針對用戶端，所以母系統(tǒng)會為每個子系統(tǒng)提供共同的生存的土壤。第四個特點是，我們促進子系統(tǒng)之間的互相的協(xié)同，但不封閉，我并不是說你只能內(nèi)部人給內(nèi)部人服務(wù)，不是這樣的。我的征信可以為螞蟻小貸提供征信，我們的小貸公司可以使用芝麻信用，這就是促進相互的協(xié)同，但絕不封閉”孫陶然說。

像孫陶然參與創(chuàng)立的證券公司，就是聯(lián)想控股發(fā)起的，拉卡拉作為第三大股東參與。參與之后，等于在證券這個主體里邊，孫陶然就有了自己的血脈，就變成孫陶然設(shè)想的共生系統(tǒng)中的一個分子。共生系統(tǒng)并不是說100%控股的，只要是有孫陶然的影響在里面就行了。因為有了這種血脈，孫陶然就可以將共生系統(tǒng)中各單元相互之間的協(xié)同和配合做的更好，也就更有所依托。

更主要的是通過參股的方式，輸出影響力的方式來打造這個共生系統(tǒng)。這個有點像騰訊，騰訊現(xiàn)在就是這樣做。孫陶然也是比較喜歡羅馬方式，拉卡拉是羅馬方式，而且孫陶然更強調(diào)共生系統(tǒng)。共生系統(tǒng)最核心的特點是誰都不是誰的紅花，誰都不是誰的綠葉。

2004年年底，孫陶然獲得聯(lián)想、雷軍等第一輪融資200萬美元。但孫陶然剛開始創(chuàng)辦拉卡拉的時候，拉卡拉的業(yè)務(wù)并不是太清晰，甚至走了近兩年的彎路。

2007年3月，他終于完成了第二輪800萬美元的融資。但投資人同時在協(xié)約中明確規(guī)定，拉卡拉必須全力進入便利店，否則就不投?，F(xiàn)在看來，當初的這個約定讓拉卡拉明確了目標，開始了快速發(fā)展。

孫陶然透露，現(xiàn)在拉卡拉每天的交易量就達10萬多筆，已經(jīng)是連續(xù)18個月環(huán)比增長在30%以上，“未來3年我們計劃至少在全國鋪設(shè)5萬個拉卡拉網(wǎng)點”孫陶然說。

截至去年年底，拉卡拉業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋北京、上海、廣州、成都等20多個城市，進入了1.5萬家便利店。如此驚人的業(yè)績和發(fā)展態(tài)勢，也是當前拉卡拉備受風投青睞的緣故。

在孫陶然看來，做一個賺錢的公司很容易，但把一個公司做大做成品牌，做成一個事業(yè)，然后能夠持續(xù)地發(fā)展，這事真的太難了。

“下面是一個團隊，大家都跟著你;上面是投資人，大家都在看著你;對我而言，必須把這事做成，盡管這是一個很大的挑戰(zhàn)?！睂O陶然說，拉卡拉的出現(xiàn)，本來是一件為百姓服務(wù)的好事，現(xiàn)在是把好事變成了好的商業(yè)模式，“我希望拉卡拉是我最后的一次創(chuàng)業(yè)”孫陶然說。