中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行福建省分行營業(yè)部 莊丹枚

全面預(yù)算管理是全行戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)落地實施的重要手段和有效工具。從當(dāng)前成功案例看，銀行全面預(yù)算管理是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理過程，同時還是系統(tǒng)管理工具，是基于全行總體戰(zhàn)略，按照先進預(yù)算方法編制的、以履職成效和經(jīng)營績效為核心指標(biāo)、與經(jīng)營目標(biāo)高度契合、業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合的預(yù)算管理模式，是涵蓋資產(chǎn)負(fù)債全方位、貫穿經(jīng)營管理全過程的預(yù)算體系。即利用預(yù)算體系對人、財、物等資源在銀行內(nèi)部各個部門之間進行分配、調(diào)節(jié)和控制，將企業(yè)績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，從中選擇最優(yōu)方案有效地組織和協(xié)調(diào)銀行的各項經(jīng)營活動，最終完成戰(zhàn)略目標(biāo)。面對整個銀行業(yè)改革浪潮風(fēng)起云涌，政策性金融企業(yè)只有面對挑戰(zhàn)，必須充分認(rèn)識全面預(yù)算管理的重要性，堅持政策性金融“本源”，全力推動全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略落地執(zhí)行，引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和增長方式，不斷提升精細(xì)化管理水平才能保持可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

1 政策性金融企業(yè)全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算管理的基本情況

現(xiàn)階段，三家政策性銀行財務(wù)管理體制是實行一級法人制，預(yù)算管理采用總行設(shè)計年度戰(zhàn)略目標(biāo)，各級分支機構(gòu)依據(jù)總行預(yù)算編制要求編報年度預(yù)計情況，再由總行分析匯總各級行預(yù)算數(shù)據(jù)后，下達(dá)分行年度利潤預(yù)算目標(biāo)，各分支機構(gòu)在分配的指標(biāo)范圍內(nèi)實施預(yù)算管理執(zhí)行計劃和控制經(jīng)營成本。以A銀行為例，其全面預(yù)算管理主要對全行年度經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算指標(biāo)進行量化分解，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以價值管理為中心，細(xì)化收入和支出預(yù)算，實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的有機統(tǒng)一、動態(tài)平衡，目的在于做到服務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)財融合、本利統(tǒng)一、多維評價、零基管理、實行業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算深度融合。收入預(yù)算實行按貸款利息收入、投資收益、中間業(yè)務(wù)收入等編制，支出預(yù)算實行資金成本、風(fēng)險成本、營運成本、稅收成本、資本成本等全要素成本全覆蓋。資金成本預(yù)算按內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）編制，風(fēng)險成本預(yù)算與風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)計量（RWA）銜接編制，人員費用預(yù)算按薪酬制度改革要求結(jié)構(gòu)化編制，公用費用預(yù)算按零基預(yù)算原則編制稅收成本根據(jù)稅基和規(guī)定稅率編制，資本成本預(yù)算基于經(jīng)濟資本計量和配置模型編制、研究拓展財務(wù)預(yù)算維度，由機構(gòu)預(yù)算逐步拓展到條線預(yù)算、各類業(yè)務(wù)預(yù)算等。

1.2 政策性金融企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

隨著三家政策性銀行深化改革的不斷深入，政策性金融開啟了銀行現(xiàn)代化治理能力改革的新時代。政策性金融企業(yè)經(jīng)營具有計劃性強、控制面廣、組織難度大等特點。首先，全面預(yù)算管理作為重要的管理工具，能有效量化分解戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于提升政策性銀行戰(zhàn)略管理能力，更好地履行其政策性金融的職責(zé)，服務(wù)國家政策要求；其次，預(yù)算指標(biāo)作為績效考核的依據(jù)，有利于高效促進預(yù)算的達(dá)成，為戰(zhàn)略的落實提供保障；最后，實施全面預(yù)算既可以有效提高政策性銀行運用資源的效率，最大限度避免資源浪費，又能實現(xiàn)在管理經(jīng)營風(fēng)險可控的前提下有效節(jié)約成本。

2 政策性金融企業(yè)實施全面預(yù)算管理中存在的主要問題

近年來，三家政策性銀行先后引進了全面預(yù)算管理理念，但是在實際執(zhí)行過程中由于認(rèn)識上的片面性以及在實施過程中存在各類偏差，尚未真正建立起系統(tǒng)、科學(xué)的全面預(yù)算管理體制。主要有以下幾類。

其一，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，在開展預(yù)算管理的過程中，沒有將全面預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略層級中來，簡單理解為一項財務(wù)管理工作進行開展，沒有結(jié)合自身情況制定合理的預(yù)算管理措施，機械性的落實上級部門下達(dá)的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理實施缺少連續(xù)性和操作性，制約了預(yù)算管理效用的全面發(fā)揮。

其二，預(yù)算的執(zhí)行力度不夠。在預(yù)算具體執(zhí)行過程中隨意性大，未能有效監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，致使預(yù)算成為一種擺設(shè)；也有將全面預(yù)算簡單地等同于財務(wù)預(yù)算，認(rèn)為財務(wù)部門負(fù)責(zé)擬定，在執(zhí)行時也僅需財務(wù)部門進行控制。從而片面認(rèn)為財務(wù)部門能夠獨立完成，忽略了全面預(yù)算它涉及業(yè)務(wù)、資金、信息以及人力資源等多個方面，是個系統(tǒng)的綜合體系。

其三，預(yù)算內(nèi)容體系完整性和精細(xì)化不足。目前，政策性金融同時存在政策性業(yè)務(wù)和商業(yè)性業(yè)務(wù)。全面預(yù)算管理未與各類業(yè)務(wù)分賬管理、分類核算的監(jiān)管要求相銜接，沒有實現(xiàn)按照條線和產(chǎn)品的不同進行單獨指標(biāo)的設(shè)立，對政策性和自營性業(yè)務(wù)進行分類評價，因此未能有效統(tǒng)籌收入與支出管理，實現(xiàn)資源上的協(xié)調(diào)和業(yè)績的綜合考評。

3 政策性金融企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 完善政策性金融企業(yè)全面預(yù)算管理框架

全面預(yù)算管理措施能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵是提高管理層對預(yù)算管理的思想認(rèn)識，完善預(yù)算管理的組織架構(gòu)，成立以預(yù)算委員會為領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、以計劃財務(wù)部為主辦部門、以業(yè)務(wù)條線管理部門和歸口支持管理部門為協(xié)辦部門的預(yù)算管理體制。另外是構(gòu)建專業(yè)預(yù)算團隊，完善預(yù)算管理制度、組織崗位設(shè)置、優(yōu)化工作流程，積極推進管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)，深化內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理應(yīng)用，加快成本分?jǐn)?、?jīng)濟資本管理、多維度盈利分析、外部定價管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、業(yè)績評價管理和全面預(yù)算管理等模型的搭建和應(yīng)用，積極融合新技術(shù)、新手段，形成分機構(gòu)、條線、產(chǎn)品的預(yù)算體系；整合、簡化預(yù)算編制報表流程，提高預(yù)算編制的科學(xué)性；提高業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算編制的可操作性；建立預(yù)算編制層面和執(zhí)行層面的互動溝通機制，提高指標(biāo)設(shè)定的可執(zhí)行性，建立良好公平的競爭機制。

3.2 明確經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)

政策性銀行有其服務(wù)國家戰(zhàn)略政策性職能的內(nèi)在要求，全面預(yù)算管理更需與其發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，因此相對于商業(yè)銀行政策性銀行預(yù)算指標(biāo)更復(fù)雜，除了通用的收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、風(fēng)險管理類指標(biāo)以及內(nèi)控類指標(biāo)外，還需預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化上要充分體現(xiàn)服務(wù)國家戰(zhàn)略的目標(biāo)。首先，預(yù)算指標(biāo)設(shè)定上要既要統(tǒng)籌全行業(yè)務(wù)規(guī)劃、決策、評價，又要分條線、事業(yè)部、產(chǎn)品、客戶的成本消耗和價值創(chuàng)造，推進資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化和構(gòu)成多元化，科學(xué)定價實現(xiàn)收益與風(fēng)險平衡。其次，通過指標(biāo)的選擇和權(quán)重的不同傳導(dǎo)政策性銀行經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過多維度的預(yù)算管理體系，使全行上下共同分擔(dān)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；同時在政策性銀行不同時期，全面預(yù)算管理的側(cè)重點也相應(yīng)調(diào)整，突出不同階段的戰(zhàn)略意圖，有針對性地解決問題，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

3.3 改進全面預(yù)算的執(zhí)行跟蹤分析和執(zhí)行控制

一是明確預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，進一步完善政策性銀行全面預(yù)算管理流程。二是設(shè)置相應(yīng)的文檔支持體系，確保有效控制預(yù)算管理全過程，信息提供真實完整且足以滿足對預(yù)算管理的驗證及內(nèi)部審計需要。三是強化反饋監(jiān)督機制建設(shè)，組建一個涵蓋各層級管理者的預(yù)算管理跟蹤報告的體系，在搭建數(shù)據(jù)中心及管理會計系統(tǒng)基礎(chǔ)上，充分運用信息化的手段，形成科學(xué)準(zhǔn)確的分析模塊體系，能夠及時對執(zhí)行過程中發(fā)生的問題及時糾正。對于確實需要調(diào)整的預(yù)算項目，經(jīng)過管理層審批以后，及時予以預(yù)算項目調(diào)整，提高預(yù)算執(zhí)行控制過程中的動態(tài)管理。四是建立業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算及資本規(guī)劃的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，避免相關(guān)主管部門各自為政、常常顧此失彼的問題，建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的三位一體的預(yù)算管理體系。

3.4 強化預(yù)算的績效評價和激勵管理導(dǎo)向

有效的全面預(yù)算的考評和激勵是確保政策性銀行預(yù)算控制指標(biāo)得到執(zhí)行落地的重要保障。一方面，要注重評價結(jié)果的運用。根據(jù)政策性銀行預(yù)算管理的目標(biāo)，從上到下，分解預(yù)算管理目標(biāo)，建立以價值管理為主、實行定量考核的對機構(gòu)、條線全覆蓋、多維度的績效評價機制。評價結(jié)果與各級銀行機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、部門負(fù)責(zé)人和員工考評掛鉤，與信貸資源、財務(wù)資源、薪酬資源配置掛鉤，掛鉤要堅持當(dāng)期激勵與長期激勵相結(jié)合，切實發(fā)揮導(dǎo)向和激勵作用，鼓勵持續(xù)價值創(chuàng)造。另一方面，完善政策性銀行內(nèi)部的業(yè)績考核辦法，建立平衡計分卡工具為核心的戰(zhàn)略考核評價機制，加強預(yù)算激勵管理。充分發(fā)揮平衡計分卡工具“戰(zhàn)略管理”和“績效管理”兩大功能，將預(yù)算考核作為各級銀行考核體系的重要組成部分。在對接財政部對政策性銀行的績效考評規(guī)則的前提下，突出對政策性和自營性業(yè)務(wù)進行分類評價，政策性業(yè)務(wù)側(cè)重評價依法合規(guī)、履職盡責(zé)、服務(wù)國家戰(zhàn)略成效，自營性業(yè)務(wù)側(cè)重評價風(fēng)險管理、合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)績效。明確經(jīng)營維度，引導(dǎo)經(jīng)濟價值創(chuàng)造，強化質(zhì)量與風(fēng)控維度落實全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制要求，提升客戶服務(wù)、增強客戶黏性，扭轉(zhuǎn)過去單純看財務(wù)、看短期、看結(jié)果的觀念，實現(xiàn)價值統(tǒng)一、協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理體系，引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，實現(xiàn)政策性和效益性的統(tǒng)一。