摘 要：在中國“一帶一路”倡議的熱潮下，許多中資企業(yè)開始“走出去”，陸續(xù)部署海外市場。本文以國際工程公司G公司為例，分析該企業(yè)駐外機構(gòu)屬地化管理的現(xiàn)狀，針對屬地化人力資源管理進行診斷，并對未來如何優(yōu)化屬地化人力資源管理提出了建議。

關(guān)鍵詞：中資企業(yè);駐外機構(gòu);屬地化人力資源管理;跨文化因素

一、引言

改革開放40多年來，中國企業(yè)尤其是中央企業(yè)積極開展國際化經(jīng)營，以成為“世界一流企業(yè)”為目標而不斷進取?！吨醒肫髽I(yè)高質(zhì)量發(fā)展報告》指出，中央企業(yè)是“一帶一路”的主力軍。截至2018年10月末，有80多家中央企業(yè)在“一帶一路”沿線承擔(dān)了3116個項目。2018年底，中央企業(yè)境外單位11028戶，分布在185個國家和地區(qū)，境外資產(chǎn)總額7.6萬億元，比2012年翻一番?！耙粠б宦贰背h推動了中國企業(yè)走出去，世界各經(jīng)濟區(qū)域、各國之間的經(jīng)濟合作和交往越來越密切。人力資源管理屬地化對于跨國公司在經(jīng)濟全球化中的長期穩(wěn)定發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，也因此備受跨國公司的關(guān)注及應(yīng)用。中央企業(yè)作為“一帶一路”倡議的重要踐行者，近年來隨著海外市場開拓及項目執(zhí)行力度的增大，也逐步意識到人力資源管理屬地化的重要性及必要性，開啟了屬地化人力資源管理應(yīng)用的探索。

二、屬地化人力資源管理概念

在管理領(lǐng)域中，屬地化是隨著跨國經(jīng)營而出現(xiàn)的概念。王端旭、張小林認為人力資源本地化是“外資企業(yè)中由本地人員替代外方人員的職位的過程”。胡巖琳認為“人力資源屬地化管理是指海外公司通過開發(fā)當?shù)匕▌趧?wù)市場在內(nèi)的所有市場資源來實現(xiàn)母公司的海外發(fā)展目標?！惫P者結(jié)合所在公司屬地化人力資源管理運作的情況，認為屬地化人力資源管理是：跨國企業(yè)為了推動所在海外國家經(jīng)營及生產(chǎn)活動，從當?shù)貏趧恿κ袌稣心疾糠謻|道國員工，借鑒母國人力資源管理模式并結(jié)合東道國政治、經(jīng)濟、法律及跨文化特征，梳理出一套符合東道國國情的人力資源管理模式、編制相應(yīng)的制度并實施的過程。

三、G公司屬地化管理現(xiàn)狀

G公司是一家隸屬于能源央企的國際工程公司，擁有“咨詢規(guī)劃、勘察設(shè)計、工程總承包、投資運營”四大核心業(yè)務(wù)。近年來，G公司積極踐行國家“一帶一路”合作倡議，憑借在能源建設(shè)領(lǐng)域強大的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)優(yōu)勢，帶動中國的金融資本、高端裝備、核心技術(shù)、現(xiàn)代管理和成熟標準“走出去”。截至目前，G公司已根據(jù)重點開發(fā)國別的市場開拓成熟度在海外建立了4個分公司、4個代表處及7個辦事處等駐外機構(gòu)。駐外機構(gòu)主要職責(zé)是負責(zé)G公司在不同國別的市場開發(fā)工作。為了確保駐外機構(gòu)的順利運作，相關(guān)機構(gòu)負責(zé)人已從全部使用母國外派員工逐步向部分招聘東道國當?shù)貑T工過渡，建立了一系列配套的屬地化管理制度。

1.加強駐外機構(gòu)規(guī)范化管理

針對分支機構(gòu)的考核、業(yè)務(wù)開展規(guī)范、日常行政管理及費用支出、人員招聘、培訓(xùn)、短期派駐等一系列管理工作出臺相應(yīng)的規(guī)章制度，確保駐外機構(gòu)日常管理有據(jù)可循，有章可依。

2.加強考核引導(dǎo)

編制《駐外機構(gòu)管理辦法》，依據(jù)辦法中的細則設(shè)置相應(yīng)的考核項，引導(dǎo)駐外機構(gòu)明確工作重點和要求，規(guī)范化并加快推進各項工作要求的貫徹落實。

3.開展東道國風(fēng)險分析

海外經(jīng)營總會面對來自東道國政治、經(jīng)濟、文化的風(fēng)險。為了把握機會、規(guī)避風(fēng)險，必然要識別東道國的關(guān)鍵風(fēng)險因素、提出應(yīng)對措施，為當?shù)厥袌鲩_發(fā)、項目執(zhí)行掃清障礙。為此，G公司啟動了國別風(fēng)險研究項目，從對中關(guān)系、政治情況、經(jīng)濟情況、社會治安（含恐怖主義）四個方面對存在風(fēng)險進行梳理，為駐外機構(gòu)工作的開展提供警示和參考。

4.屬地化人力資源招聘及管理

為了更好地推進東道國市場開發(fā)工作、降低母國外派員工的成本、助力駐外機構(gòu)在東道國樹立“本地企業(yè)”的形象、拉近與當?shù)卣木嚯x，各駐外機構(gòu)開始招聘當?shù)貑T工承擔(dān)基礎(chǔ)性工作，同時編制了《勞動管理規(guī)定》等配套的用工制度，逐步探索及積累屬地化用工的經(jīng)驗。

四、G公司屬地化人力資源管理存在問題分析

G公司已經(jīng)逐步意識到駐外機構(gòu)屬地化管理的必要性，并已經(jīng)開始積極地探索屬地化人力資源管理的做法。但是通過調(diào)研、訪談、分析駐外機構(gòu)的屬地化人力資源管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)仍存在一定的問題。

1.編制了《勞動管理規(guī)定》、《派駐國際駐外機構(gòu)管理辦法》等制度，但不完整、不成體系，具有一定的隨意性。大部分駐外機構(gòu)為了規(guī)范用工管理，編制了各自的《勞動管理規(guī)定》，從勞動紀律、獎懲、休假等多個維度規(guī)范了員工的日常管理。但這些制度是各駐外機構(gòu)結(jié)合自身實際情況及當?shù)胤煞ㄒ?guī)自行編制的，管理的維度和措施不夠全面。同時，人力資源管理涉及招聘用工、薪酬、考核、培訓(xùn)、崗位體系等多方面，僅制定勞動規(guī)定和考核辦法，不關(guān)注屬地化員工的崗位要求及長遠的發(fā)展，難以形成有效、系統(tǒng)的人力資源管理。

2.缺乏駐外機構(gòu)崗位的工作說明書。屬地化員工的工作內(nèi)容難以明確，工作職責(zé)范圍不清晰，工作分工主要取決于管理者的口頭指令。短期內(nèi)駐外機構(gòu)的員工數(shù)量較少，管理者可直接下達工作指令。但隨著機構(gòu)運作逐漸走上正軌，管理者需要關(guān)注的業(yè)務(wù)范圍更加廣泛，屬地化員工數(shù)量將逐漸增多，如果仍保持口頭指令的工作方式，管理效率將會大大降低。同時人員流動帶來的新員工對工作崗位和工作要求的適應(yīng)，也需要工作說明書進行明確的指引。

此外，部分駐外機構(gòu)雖然編制了《派駐國際駐外機構(gòu)管理辦法》，但辦法中僅僅提到從員工的業(yè)績、能力、態(tài)度三個維度對員工的績效進行考核，未針對這三個維度明確具體的指標體系，尤其是針對“業(yè)績”這一關(guān)鍵維度分解可考量的指標。而建立明確可衡量具有一定引導(dǎo)性作用的考核體系，基礎(chǔ)就是崗位的工作說明書。

3.管理過程中忽略了跨文化因素的影響。無論是日常的管理活動、規(guī)章制度的編制還是風(fēng)險的分析，均忽略了跨文化因素的影響。跨文化管理的研究起源于美國。學(xué)者們通過分析日本跨國企業(yè)在20世紀70年代迅速崛起而美國經(jīng)濟持續(xù)衰退的原因，發(fā)現(xiàn)跨文化因素在其中起了關(guān)鍵作用。

G公司駐外機構(gòu)在管理屬地化員工時，未結(jié)合跨文化要素，更多是參照母國的管理模式和具體做法。長遠來看，未考慮當?shù)氐目缥幕兀诳冃Э己?、薪酬管理、勞動用工、制度指定及推行方面將存在一定的風(fēng)險，尤其是在東道國文化與母國文化存在較大差異的情境下，帶來的沖突及風(fēng)險更大。

4.缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)是確保員工融入企業(yè)，加速掌握崗位技能，從而推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)的一種培養(yǎng)活動。無論是母國外派的員工，還是駐外機構(gòu)在東道國招聘的屬地化員工，都有不斷學(xué)習(xí)、提升個人技能及知識的愿望;同時，由于不同國別的文化背景不一樣，為了加速母國外派員工與屬地化員工的融合，跨文化培訓(xùn)顯得尤為重要。G國的駐外機構(gòu)成立時間長短不一，短則幾個月，長達近十年。受當?shù)嘏嘤?xùn)資源豐富程度及駐外機構(gòu)主要目標定位在經(jīng)營等因素影響，駐外機構(gòu)對于培訓(xùn)的重視程度不一。部分機構(gòu)針對不同崗位的員工，利用東道國教育資源及回母國培養(yǎng)的機會，為員工安排了語言學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)及崗位見習(xí)等活動;部分機構(gòu)忙于經(jīng)營活動，僅給員工提供了簡單的崗位培訓(xùn)。無論是否重視，各駐外機構(gòu)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性有待進一步提升。

5.駐外機構(gòu)的屬地化人力資源管理缺乏總部的統(tǒng)一管控及支持。從G公司駐外機構(gòu)的管理現(xiàn)狀來看，管理水平參差不齊，管理成熟度較低。雖然已經(jīng)具備了一定的管理基礎(chǔ)，但規(guī)范性有待進一步提高，需要總部提供管理制度范本及操作的具體指導(dǎo)。

五、G公司屬地化人力資源管理建議

結(jié)合G公司駐外機構(gòu)屬地化人力資源管理的現(xiàn)狀診斷，筆者認為提升G公司駐外機構(gòu)的屬地化管理水平，需要發(fā)揮總部總指導(dǎo)、駐外機構(gòu)實踐加反饋、總部優(yōu)化管理指導(dǎo)的模式。

1.從G公司屬地化人力資源管理實踐來看，各機構(gòu)的管理隨意性強，缺乏專業(yè)指導(dǎo)。為此，總部應(yīng)在搭建體系、推動執(zhí)行、共享資源上下功夫，支持駐外機構(gòu)建立并不斷完善科學(xué)的屬地化人力資源管理體系。

（1）為了加快駐外機構(gòu)管理的規(guī)范化建設(shè)，總部應(yīng)牽頭開展屬地化人力資源管理專項研究。調(diào)研收資及對標優(yōu)秀的跨國公司，分析合理的屬地化人力資源管理模式，編制人力資源管理制度相關(guān)范本，了解跨文化要素對人力資源管理各個板塊的影響，為駐外機構(gòu)的屬地化人力資源管理實施提供技術(shù)支持。

（2）推動駐外機構(gòu)屬地化人力資源管理體系建設(shè)的有效性和落地性。在最開始1年-2年內(nèi)，總部可考慮采用強管控的模式，通過人力資源管理培訓(xùn)、管理制度宣貫等方式，加快駐外機構(gòu)主要負責(zé)人對于人力資源管理及跨文化要素的理解，為駐外機構(gòu)人力資源管理的實施打下堅實的理論基礎(chǔ)。同時，通過定期檢查、管理流程審核等方式，督促駐外機構(gòu)實施并適應(yīng)新的人力資源管理制度。同時，總部在推動駐外機構(gòu)執(zhí)行新人力資源管理制度的過程中，還需不斷收集駐外機構(gòu)的反饋，持續(xù)修正屬地化人力資源管理模式，積累屬地化人力資源管理的最佳實踐。

（3）建立統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)資源共享。總部在管控駐外機構(gòu)屬地化人力資源管理的過程中，需要發(fā)揮信息中心，資源中心的核心作用。信息平臺主要包括三大類，員工信息管理平臺、工作平臺、培訓(xùn)平臺?？偛咳肆Y源部統(tǒng)一配置全球化員工信息管理平臺，引導(dǎo)駐外機構(gòu)建立完整的屬地化員工信息檔案，提高員工基本信息、薪酬、考核等數(shù)據(jù)管理的效率。建立一體化的工作平臺，建立海外市場信息管理數(shù)據(jù)庫，提升駐外機構(gòu)工作的效率。針對駐外機構(gòu)人員培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，東道國培訓(xùn)資源欠缺等客觀情況，由總部人力資源部聯(lián)合國際公司，共同開發(fā)或通過外部引進針對駐外機構(gòu)人員的課程體系，圍繞產(chǎn)品介紹、跨文化適應(yīng)、市場開發(fā)系列技能、辦公行政系列技能等專題配置網(wǎng)絡(luò)課程，實現(xiàn)培訓(xùn)資源共享。同時，建立總部及駐外機構(gòu)、駐外機構(gòu)間相互交流的機制，為駐外機構(gòu)的中高級員工提供跨區(qū)域?qū)W習(xí)的機會。

2.駐外機構(gòu)結(jié)合自身發(fā)展階段特性及規(guī)模，逐步推進屬地化人力資源管理

（1）逐步推進屬地化用工。盡管屬地化用工具有成本低、拉近與當?shù)卣年P(guān)系、有助于塑造跨國公司“本地企業(yè)”形象等多種優(yōu)勢，但對于駐外機構(gòu)尤其是成立時間較短的機構(gòu)來說具有一定的挑戰(zhàn)。為了合理有序地推進屬地化用工，駐外機構(gòu)成立初期應(yīng)盡量使用母國派遣的員工，隨著管理成熟度不斷提升，可以嘗試在低端崗位上使用屬地化員工，并逐漸在中高級崗位上任用屬地化高級人才。

（2）充分利用母國資源開展屬地化人力資源管理工作。G公司駐外機構(gòu)近些年隨著海外市場開拓力度的增大而增多，無論是駐外機構(gòu)還是總部在屬地化人力資源管理上均缺乏豐富的實踐經(jīng)驗。尤其是駐外機構(gòu)，雖然規(guī)模不大，但是均需要建立一套較完善的人力資源管理體系。因此，駐外機構(gòu)需加強與總部人力資源部溝通，充分利用總部搭建的共享服務(wù)平臺，開展員工招聘、用工管理、績效考核、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)等多項工作，積極向總部人力資源部尋求管理制度落地的建議，完善管理制度、工作流程、管理表格、行政授權(quán)等各類文檔的編制及應(yīng)用。充分利用網(wǎng)絡(luò)課程、網(wǎng)絡(luò)直播等學(xué)習(xí)方式，遠程開展員工崗位培訓(xùn)。

（3）充分關(guān)注東道國法律法規(guī)及跨文化特征。屬地化人力資源管理相比較國內(nèi)的人力資源管理而言，難點在于必須充分了解當?shù)叵嚓P(guān)的法律法規(guī)，管理制度及具體做法不可與當?shù)胤煞ㄒ?guī)相沖突。同時，必須關(guān)注屬地化員工的文化特性，參考霍夫斯塔德跨文化理論提到的權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義與集體主義、男性與女性、長期性與短期性五個維度，靈活調(diào)整績效考核、薪酬分配、團隊決策等關(guān)乎員工利益的關(guān)鍵管理工作的方式方法，加速屬地化員工與母國外派員工的融合提升屬地化員工的工作效率。

六、結(jié)論

在日益激烈的國際市場競爭環(huán)境中，中資企業(yè)若想快速融入當?shù)丨h(huán)境，充分利用當?shù)卣?、?jīng)濟、文化環(huán)境的特性及規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險，必須發(fā)揮駐外機構(gòu)作為一線排頭兵的重要作用，通過屬地化人力資源管理開展相應(yīng)的工作以實現(xiàn)企業(yè)的整體海外目標。而中資企業(yè)走出去時間較短，必須一方面對標先進的跨國企業(yè)，尋求科學(xué)合理的屬地化人力資源管理模式;同時借助“一帶一路”的重要機遇，積極開展東道國屬地化人力資源管理工作的探索，積累豐富的實踐經(jīng)驗。在踐行屬地化人力資源管理的過程，不僅僅要關(guān)注東道國的法律法規(guī)，同時要關(guān)注跨文化特征在人力資源管理各項工作、團體決策、激發(fā)員工創(chuàng)新思維等過程中發(fā)揮的關(guān)鍵作用，真正實現(xiàn)海外經(jīng)營的長期及可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：呂仙（1982- ），女，碩士，中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院有限公司，經(jīng)濟師