□ 姚志敏

2006年7月，當(dāng)時全球第二大鋼鐵企業(yè)米塔爾集團(tuán)并購全球第一大鋼鐵企業(yè)安賽樂集團(tuán)，一躍成為全球最大的鋼鐵公司，并更名為安賽樂米塔爾集團(tuán)。至此，米塔爾集團(tuán)歷時49年，完成了從印度小鋼廠到全球巨無霸的華麗轉(zhuǎn)身。截至2018年，安賽樂米塔爾集團(tuán)自有鐵礦石、焦煤、開采資產(chǎn)和深水碼頭，生產(chǎn)體系遍布五大洲32個國家，在五大洲8個國家擁有采煤采礦體系，并在歐洲、北美、南美設(shè)立12個研發(fā)中心，已形成了整條價值鏈上的全球化布局，實現(xiàn)了垂直一體化和區(qū)域無縫化?；仡櫚操悩访姿柤瘓F(tuán)的發(fā)展歷史，可以看到一部波瀾壯闊的并購重組史。

一、從“印度小鋼廠”到“全球第一大鋼鐵企業(yè)”

米塔爾集團(tuán)通過一系列并購，歷時30年成為全球第一大鋼鐵公司，形成覆蓋亞洲、南美、北美、歐洲的全球化布局，垂直一體化初見雛形。這一階段的并購對象大多為陷入經(jīng)營危機(jī)的企業(yè)，戰(zhàn)略目的是以低廉的成本實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。2006年，收購安賽樂集團(tuán)是米塔爾集團(tuán)由“規(guī)模戰(zhàn)略”向“規(guī)模+精品戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折點。

1. “印度小鋼廠”的壯大史

1957年，米塔爾的父親在印度加爾各答創(chuàng)辦了1家名叫“伊斯派特鋼鐵公司”的小型軋鋼廠，從此開啟了其鋼鐵并購史。

1976年，米塔爾的父親在印尼收購了1家小型軋鋼廠，5年后，以此為基礎(chǔ)在印尼投資新建了1座小型電爐鋼廠。20世紀(jì)80年代起，米塔爾抓住國有企業(yè)私有化和東歐劇變的機(jī)遇，相繼收購了多家陷入嚴(yán)重經(jīng)營危機(jī)的鋼鐵公司（包括特立尼達(dá)和多巴哥共和國唯一的國有鋼鐵公司、墨西哥第三大鋼廠、加拿大第四大鋼鐵公司、德國第四大線材生產(chǎn)企業(yè)、波蘭最大的鋼鐵企業(yè)、烏克蘭最大的鋼鐵公司、哈薩克斯坦國有鋼鐵公司、羅馬尼亞國有鋼鐵公司、捷克國有鋼鐵公司、愛爾蘭電爐小鋼廠等），并僅用數(shù)年時間即完成扭虧為盈。在大肆規(guī)模擴(kuò)張的后期，米塔爾的并購對象中出現(xiàn)了數(shù)家實力不俗的競爭對手（包括蒂森旗下的長材生產(chǎn)企業(yè)、美國內(nèi)陸鋼鐵公司、中國華菱管線、美國國際鋼鐵公司等），成為當(dāng)時全球第二大鋼鐵企業(yè)。2006年，米塔爾集團(tuán)鯨吞當(dāng)時全球第一大鋼鐵企業(yè)安賽樂集團(tuán)，創(chuàng)建全球第一大鋼鐵公司，安賽樂集團(tuán)以高端產(chǎn)品為主的定位使得新公司成功實現(xiàn)了由“規(guī)模戰(zhàn)略”向“規(guī)模+精品戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)型升級。

2. “壯大史”背后的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

在此階段，米塔爾集團(tuán)的一系列并購全部為跨國并購，其戰(zhàn)略目的是實現(xiàn)全球化擴(kuò)張發(fā)展，遵循“逆周期現(xiàn)金并購+順周期換股并購”的模式。在并購過程中，米塔爾集團(tuán)非常重視疏通與政府的關(guān)系，十分注重并購價格的低廉。在整合過程中，米塔爾集團(tuán)十分注重利用被并購企業(yè)的原有資產(chǎn)，很少對被并購企業(yè)進(jìn)行顛覆性的大改造、大投資，只在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)做必要的小額投資，盡量通過改善管理提高被并購企業(yè)的經(jīng)營能力，形成了非常穩(wěn)定成熟的并購整合模式。

二、從“全球第一大鋼鐵企業(yè)”到“全球鋼鐵業(yè)引領(lǐng)者”

安賽樂米塔爾集團(tuán)通過并購、新建、改造數(shù)舉并行，加強戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的投資升級和利潤貢獻(xiàn)，提升業(yè)務(wù)組合的盈利能力和抗風(fēng)險能力，完善價值鏈全球化布局，實現(xiàn)垂直一體化和區(qū)域無縫化。這一階段的并購對象大多為區(qū)域性先進(jìn)企業(yè)，戰(zhàn)略目的是實現(xiàn)重點業(yè)務(wù)的規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)品升級。2009年是安賽樂米塔爾集團(tuán)由“全面擴(kuò)張戰(zhàn)略”向“重點擴(kuò)張戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折點。

1.全線鋪開式的綜合競爭力提升

安賽樂米塔爾集團(tuán)成立后，新公司生產(chǎn)能力合計為1.28億噸，比世界排名第二至第四位的公司（新日鐵、浦項、JFE）的總和還多；擁有以大西洋為中心27個國家的61家鋼鐵公司，實現(xiàn)了全球區(qū)域的真正布局；產(chǎn)品品種范圍廣泛，但落后陳舊設(shè)備增多。新公司繼續(xù)推進(jìn)“全面擴(kuò)張戰(zhàn)略”，發(fā)展路徑仍以并購為主，以一系列并購和投資改造持續(xù)推進(jìn)“產(chǎn)品多元化、地理廣覆蓋、垂直一體化”。

2006—2008年，安賽樂米塔爾集團(tuán)與利比里亞政府和毛里塔尼亞政府簽訂鐵礦開采協(xié)議，收購俄羅斯煤礦資產(chǎn)、巴西鐵礦石公司和美國焦炭廠，開發(fā)位于巴西里約熱內(nèi)盧的鐵礦石港口設(shè)施，增加在澳大利亞煤礦的股份，一系列舉措旨在加強對上游原燃料的自有化力度。同時，收購歐洲鋼管生產(chǎn)企業(yè)、加工中心和先進(jìn)鋼材分銷商，收購南美先進(jìn)長材生產(chǎn)企業(yè)、鋼管生產(chǎn)企業(yè)和加工中心，收購美國鋼結(jié)構(gòu)廠、中國民營鋼鐵企業(yè)，擴(kuò)張旗下西班牙和巴西鋼廠產(chǎn)能，對旗下美國和哈薩克斯坦鋼廠進(jìn)行改造，在波蘭新建鋼材服務(wù)中心，大力推進(jìn)產(chǎn)品升級，全面擴(kuò)張全球布局。

2.術(shù)業(yè)專攻式的競爭優(yōu)勢強化

全球金融危機(jī)后，鋼材需求進(jìn)入下降通道，產(chǎn)能嚴(yán)重供過于求，安賽樂米塔爾集團(tuán)在前期建立的規(guī)模優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)評估與業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，“放棄一部分，聚焦一部分”，選擇自身有優(yōu)勢又有潛力的核心業(yè)務(wù)板塊繼續(xù)投資，堅決果斷退出非核心非控股資產(chǎn)，將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。發(fā)展路徑轉(zhuǎn)變?yōu)椴①?、新建、改造并舉，在并購對象的選擇上嚴(yán)格遵循聚焦與投資原則，同時充分利用已有資產(chǎn)，通過新建產(chǎn)線和改造設(shè)備實現(xiàn)重要布局點上的規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)品升級。

2009年至今，安賽樂米塔爾集團(tuán)聚焦采礦業(yè)務(wù)和歐洲、巴西、北美自由貿(mào)易區(qū)、非洲與獨聯(lián)體區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)。在采礦業(yè)務(wù)上，持續(xù)推進(jìn)利比里亞采礦體系和巴西礦山擴(kuò)產(chǎn)投資，改造西班牙焦炭廠，出售俄羅斯和澳大利亞煤礦，出售加拿大、阿爾及利亞、南非和美國鐵礦。在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上，拆分不銹鋼業(yè)務(wù)，退出阿爾及利亞市場，有計劃地出售或關(guān)停旗下非核心非控股子公司，聚焦歐洲、巴西、北美自由貿(mào)易區(qū)、非洲與獨聯(lián)體地區(qū)的大型先進(jìn)鋼鐵企業(yè)收購及旗下鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)線升級擴(kuò)張，在印度和中國通過收購和新建的方式持續(xù)投資汽車用鋼。

三、結(jié)束語

目前，中國小型民營鋼鐵企業(yè)所處的大環(huán)境與米塔爾所經(jīng)歷的時代不可同日而語，然而行業(yè)發(fā)展階段的差異和國家政策紅利使得安賽樂米塔爾集團(tuán)戰(zhàn)略清晰、層層遞進(jìn)、因時制宜的并購重組史對于身處中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的小型民營鋼鐵企業(yè)具有借鑒意義。