高峰

在軍事史上，曾國藩的湘軍不能不算是一個(gè)奇跡。湘軍是所謂的“官勇”，即地方政府招募的臨時(shí)性武裝，并非國家的正規(guī)軍，當(dāng)時(shí)的國家正規(guī)軍是八旗和綠營。然而曾國藩卻在很短時(shí)間內(nèi)，將這樣一群來自草根的散兵游勇打造成那個(gè)時(shí)代最具凝聚力和戰(zhàn)斗力的部隊(duì)，乃至令“湘軍精神”流傳后世，成為“團(tuán)隊(duì)精神”的代名詞。他是怎么做到的？

從改革制度設(shè)計(jì)入手

這得從曾國藩編練湘軍時(shí)問自己的第一個(gè)問題說起。曾國藩當(dāng)時(shí)并沒有先探究“湘軍如何能打”，而是先分析了“綠營為何不能打”。要知道，綠營是經(jīng)制之兵，裝備精良，訓(xùn)練有素，而他們的對手太平軍是一批揭竿而起的農(nóng)民，根本沒受過什么軍事訓(xùn)練。然而在太平軍面前，綠營一觸即潰，望風(fēng)而逃，將大清王朝的半壁江山轉(zhuǎn)眼之間就送給了太平天國。

綠營為何不能打仗？曾國藩在分析后得出一個(gè)結(jié)論：綠營存在巨大的制度缺陷。

綠營采取的是“世兵制”，即士兵由國家供養(yǎng)，世代為兵，各地都有綠營。一旦發(fā)生戰(zhàn)事，就采取抽調(diào)的制度，東抽一百，西撥五十，組成一支部隊(duì)，然后派將領(lǐng)帶兵出征。這樣的結(jié)果是：兵不識兵，將不識將，將不識兵，兵不識將。用曾國藩的話說，這就像砍樹枝一樣，東砍一條，西砍一根，然后捆到一起，形不成一個(gè)整體。既然大家互不熟悉，沒有交情，那么大家都明白，遇到危險(xiǎn)，就甭指望別人會來救自己。既然別人不會來救自己，那么打起仗來就誰也不肯沖鋒在前，獨(dú)履危地。相反，生死之際，所有人的本能反應(yīng)都是自己先逃命。這就是綠營作戰(zhàn)的特點(diǎn)，也就是曾國藩說的“近營則避匿不出，臨陣則狂奔不止”，“勝則相忌，敗不相救”。在他看來，這樣的軍隊(duì)，即使“諸葛復(fù)起”，也是打不了勝仗的。所以，湘軍要想鎮(zhèn)壓太平天國，就必須從制度上進(jìn)行徹底改變。

所以，曾國藩對湘軍采取了全新的制度設(shè)計(jì)：招募制，而且是層層招募制。具體來說，就是大帥招募自己手下的統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)招募自己手下的營官，營官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什長，什長招募自己手下的士兵。

湘軍的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能進(jìn)入湘軍，得到升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會。這樣一來，士兵勢必感激自己的什長，什長勢必感激自己的哨官，哨官勢必感激自己的營官……如此，從大帥到士兵，湘軍就像一棵大樹，“由根生干，生枝，生葉，皆一氣所貫通”，組織內(nèi)部全部打通了?！笆且钥诩Z雖出自公款，而勇于感營官挑選之恩，皆若受其私惠。平日既有恩誼相孚，臨陣自能患難相顧?！庇纱?，在湘軍內(nèi)部，人和人的關(guān)系也就跟綠營不一樣了，不再是捆在一起的樹枝，而成為一個(gè)由感情紐帶凝聚起來的整體。

引導(dǎo)下屬的自利行為

招募制只是曾國藩制度設(shè)計(jì)的第一個(gè)層面，更厲害的是在第二個(gè)層面。曾國藩規(guī)定，在作戰(zhàn)過程中，任何一級軍官一旦戰(zhàn)死，那么他手下的軍隊(duì)便就地解散。比如，營官戰(zhàn)死，那么整個(gè)營就地解散，全部趕回家去，一個(gè)不留；以此類推，哨長、什長都是如此。這會導(dǎo)致一個(gè)什么結(jié)果呢？這樣一來，所有人都會做一件事情，就是一定要保住自己的長官。因?yàn)橹挥斜Ｗ￠L官，你才有繼續(xù)升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會。保衛(wèi)長官本來是一種道德要求，但湘軍通過制度使其變成了最符合下屬自己利益的行為。由此在湘軍中，道德的要求和利益的追求完美地結(jié)合在了一起。這便形成了曾國藩所說的“呼吸相顧，痛癢相關(guān)，赴火同行，蹈湯同行。勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救”的“死黨”。這是湘軍凝聚力和戰(zhàn)斗力的來源。

一切皆是因?yàn)橹贫仍O(shè)計(jì)的不同。制度是什么？制度是決定和改變?nèi)诵袨榈臇|西。人都是理性的，人都知道什么樣的行為對自己最有利。

管理者的關(guān)鍵任務(wù)是能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導(dǎo)到對組織有利的方向上去。就像曾國藩治理湘軍一樣，在確立基本制度后，他根本不用自己揮著戰(zhàn)刀在后面逼下屬沖鋒陷陣，下屬自然就知道往前沖。下屬的行為已經(jīng)變成了自覺、自發(fā)的行為，因?yàn)檫@種行為對他們自己是最有利的。

華為是最好的例子

反觀商業(yè)世界，華為公司也算是一個(gè)異數(shù)。

華為企業(yè)文化的核心是“艱苦奮斗”。艱苦奮斗是二十世紀(jì)五六十年代的價(jià)值觀，而在今天這樣一個(gè)消費(fèi)主義的時(shí)代，華為近15萬員工以80后為主，為什么能形成艱苦奮斗的文化？他們怎么會信奉艱苦奮斗的精神？

這也要?dú)w功于制度設(shè)計(jì)。華為的制度設(shè)計(jì)是“高效率、高壓力、高工資”，從招聘、待遇、晉升到淘汰，所有的制度設(shè)計(jì)都圍繞著“奮斗”這一主題展開，圍繞著保證奮斗者的利益最大化而展開，有責(zé)任心和有才能的人會不斷進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。在激勵(lì)方面，華為采取的是“1+1+1”的機(jī)制，即薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅收入三部分構(gòu)成。在華為高速發(fā)展期，內(nèi)部股分紅高達(dá)70%。在這種機(jī)制下，員工工作的目的就不僅僅是為了拿到基本工資。獎(jiǎng)金使得員工有了主動提高自己績效的動機(jī)，而股票紅利使得員工會主動關(guān)注企業(yè)的整體業(yè)績。員工的個(gè)人利益和企業(yè)的整體利益緊緊地聯(lián)系在一起，員工和企業(yè)形成了利益和命運(yùn)共同體，華為由此被打造成一個(gè)奮斗者的平臺，奮斗由此也就變成了員工自覺、自發(fā)的行為，從而推動著公司的迅速發(fā)展。

管理的最高境界是“無為而治”。湘軍和華為的例子告訴我們：人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎(chǔ)之上。而有效的制度設(shè)計(jì)，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。

（摘自《華人時(shí)刊》）