周曉垣

初創(chuàng)公司要想得到健康可持續(xù)發(fā)展，資金鏈是具有決定性效果的一環(huán)。創(chuàng)業(yè)者能融錢，更要學會如何花錢。

創(chuàng)業(yè)公司進行新一輪融資時，投資方都會問公司的資金消耗率問題。那么，創(chuàng)業(yè)公司應該如何決定自己的資金消耗率呢？

做好18 個月的運營規(guī)劃

在通常情況下，創(chuàng)業(yè)者得嘗試讓融到的資金至少能保證公司運營15到18個月。

創(chuàng)業(yè)者得給自己4到6個月的時間來籌集資金，如果創(chuàng)業(yè)公司在沒有什么創(chuàng)新的情況下，則需要更多的時間。這樣計算預期的消耗就很容易，比如創(chuàng)業(yè)公司本輪融資是250萬美元，那么平均每月的資金消耗率應該是14萬到16.5萬美元。如果創(chuàng)業(yè)公司的收入增長，那創(chuàng)業(yè)者就可以提高成本。但是如果創(chuàng)業(yè)公司每月消耗20萬美元，那么在一年之內(nèi)就會失去所有現(xiàn)有資本。

如果創(chuàng)業(yè)者用4到6個月的時間來進行下一輪融資，那么在一年之內(nèi)，創(chuàng)業(yè)者只有6到8個月的時間來展現(xiàn)前一輪融資成效。這也就是創(chuàng)業(yè)者在完成一輪融資后，首先需要保證公司要有18個月運營資金的原因。

考慮未來的融資前景

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如果公司發(fā)展非常快，融資足夠多，那么創(chuàng)業(yè)者當然有權利以較高的資金消耗率運營。但如果創(chuàng)業(yè)公司突然遇到發(fā)展瓶頸，而發(fā)生融資困難的情況，或者創(chuàng)業(yè)公司上一輪融資時公司估值過高，導致下一輪投資方需要重新進行公司評估，這時候，創(chuàng)業(yè)公司就需要減少消耗。

很多時候，減少消耗就意味著削減成本，意味著裁員，也意味著減少營銷的成本，能不花錢就不花錢。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營公司會遭受很大的壓力，但是，只要能撐過這段困難時期，公司就將更上一層樓。

考慮公司的風險承受能力

消耗率也是創(chuàng)業(yè)公司“風險承受力”的一個指標，也就是說，如果創(chuàng)業(yè)公司不能順利融入下一輪資金，創(chuàng)業(yè)者就要準備讓公司進入一段困難時期。有些創(chuàng)業(yè)團隊非常保守，寧愿保持人為低資金消耗率，也不愿意去冒資金鏈可能斷裂的風險。但是，愿意冒險擴張的企業(yè)也不少。

2006？年，京東獲得了今日資本的1000？萬美元融資。當時，劉強東本打算只融200？萬美元，而今日資本的總裁徐新卻堅持認為500？萬美元都不能很好地支持京東的發(fā)展。最終，今日資本決定投資1000？萬美元。

在獲得了1000？萬美元后，劉強東馬上開始了擴張之路。他改造了公司的財務體系、品牌推廣，對網(wǎng)站也進行了改版。更重要的是，他仿效亞馬遜的模式，斥巨資建立自己的物流團隊。雖然物流系統(tǒng)讓京東產(chǎn)生了很大規(guī)模的虧損（據(jù)外界推測，2016？年，京東物流的虧損額甚至達到了驚人的94？億），但劉強東卻覺得這沒什么。最終，在劉強東的堅持下，京東成功超越了國美、蘇寧等競爭對手，與阿里、騰訊、百度三巨頭并列。