所有失敗，都是因?yàn)槿瞬恍?/h1>
2019-02-19 17:59:54東方贏
山東國資 2019年21期
□ 東方贏
所有的事業(yè)都是人干出來的，企業(yè)要想發(fā)展，人是第一位的，人才的培養(yǎng)更是關(guān)鍵。人力資源講究選、育、用、留，“選”對(duì)應(yīng)招聘，“育”對(duì)應(yīng)培訓(xùn)，“用”和“留”則是考驗(yàn)各級(jí)部門主官的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。
招人定天下
公司一把手要做公司的首席人力資源官，各級(jí)業(yè)務(wù)部門一把手要做本部門的首席人力資源官。
聯(lián)想的柳傳志就很重視招人找人。他說管理就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。他把“建班子”放在“定戰(zhàn)略”的前面。央企老帥寧高寧也認(rèn)為，“企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有他的性格、特點(diǎn)里面有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來”。
在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個(gè)階段，馬云都親自面試每一個(gè)應(yīng)聘者，包括管理人員、技術(shù)、銷售、前臺(tái)接待、保安。馬云從自己的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，“公司會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間，在評(píng)估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎(jiǎng)上。但是我認(rèn)為，更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人上，如果‘料’取錯(cuò)了，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用?！薄八哉?qǐng)記住，招聘是最大的投資?！?/p>
有的人總是抱怨政策的變化、技術(shù)的變化、成本的變化、市場(chǎng)的變化、消費(fèi)者的變化導(dǎo)致了企業(yè)的困難與失敗。其實(shí)不管什么時(shí)代變化都會(huì)發(fā)生，不管發(fā)生什么變化，都既有被變化淘汰的人，又有視變化為機(jī)遇、適應(yīng)變化而成功的人。我認(rèn)為，困難與失敗不能怪形勢(shì)變化，都是因?yàn)槿瞬恍小６瞬恍械脑搭^在招人、找人、選人、淘汰人。
招不到人才，只是因?yàn)橥度氲木€不夠多
雷軍是位多次創(chuàng)業(yè)的老司機(jī)，在創(chuàng)辦小米時(shí)把頭等大事定在親自招聘上。他說：“無論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個(gè)問題只有兩種辦法：一、花足夠的時(shí)間找人，至少70%；二、把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示未來的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，筑巢引鳳！”
他采取的辦法其實(shí)挺“笨”的，把想找的人列個(gè)名單，然后一個(gè)個(gè)去談。雖然這樣做失敗的比例很高，但他拼韌勁，不放棄。他為了找到一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師，連續(xù)打了90多個(gè)電話。為了說服他加入小米，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期他每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招募人才。這樣招進(jìn)來的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以非常有熱情，會(huì)有一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。
最重要的不是招聘人而是吸引人
曾任阿里巴巴集團(tuán)副總裁的衛(wèi)哲在2006年剛?cè)ゾ腿蔚臅r(shí)候，詢問人力資源部門的負(fù)責(zé)人：我們工程師、銷售的離職率有多少？答復(fù)是離職率10%，是一個(gè)月10%，年化120%，一年換一遍。
衛(wèi)哲再問：?jiǎn)T工流失率這么高，那最后采取什么措施沒有啊？
他了解到所謂采取的措施是，為了杜絕員工流失率，公司把流失率定了個(gè)指標(biāo)，作為各級(jí)HR與各級(jí)干部的KPI考核。效果怎么樣呢？結(jié)果是還不如不定這個(gè)KPI，因?yàn)樵摿舻囊粋€(gè)沒留，該走的一個(gè)沒走。
衛(wèi)哲回憶說：我們做了一個(gè)診斷，核心只有一句話，就是過早地下放招聘權(quán)力。
● 推行一把手跨級(jí)招人
在跨國公司，至少在堅(jiān)持跨兩級(jí)招人，有的公司還取跨四級(jí)招人。比如，某公司大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是普通的銷售或者客服。跨四級(jí)招人，就是一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。
● 降1～2級(jí)招聘人才
即，公司要招一個(gè)愿意給每月1萬元薪酬的人，就從3000～4000元月收入的應(yīng)聘者里面去找。這個(gè)新人來了后，就會(huì)特別感謝并珍惜這個(gè)公司給他這個(gè)機(jī)會(huì)。這樣招人，難度會(huì)大一些，工作量會(huì)大一些，但是值得。
● 在HR源頭上提升公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
人才競(jìng)爭(zhēng)的源頭在招聘上，一把手坐鎮(zhèn)這個(gè)源頭要比讓中層管理者操刀更有優(yōu)勢(shì)。
雷軍講過一個(gè)小故事：在創(chuàng)業(yè)時(shí)的3個(gè)月里，我見了超過100位做硬件的人選，終于找到了負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士。第一次見面的時(shí)候，本打算談兩個(gè)小時(shí)，但一見如故，一直談到了晚上12點(diǎn)。后來周光平告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說，必要的時(shí)候，我可以去站柜臺(tái)賣手機(jī)。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對(duì)方也在判斷。
● 最重要的不是招聘人而是吸引人
塑造雇主品牌要言行一致，否則說一套做一套，好不容易招進(jìn)來的新員工也會(huì)知道真相后辭職走人。塑造雇主品牌還要重視員工價(jià)值問題。要考慮：在一家公司里員工可以長(zhǎng)期為公司服務(wù)，原因是什么？一是要重視滿足員工的物質(zhì)需要與精神需要；二是要重視滿足員工對(duì)工作價(jià)值、工作意義的需要。
聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，開除什么樣的人決定大公司的成敗
馬云以前有一個(gè)下屬，擔(dān)任一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，人很好，但是招進(jìn)來的員工都不靠譜，全軍覆沒。有些人招比自己弱的人是一種本能，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。
馬云認(rèn)為：聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請(qǐng)了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯(cuò)誤的人。
大公司里面最容易生長(zhǎng)的就是“白兔”，就是不干活的好人。“白兔”的繁殖能力超乎想象，如果不及時(shí)滅掉，就會(huì)拖垮公司。他們?yōu)榱司S持公司原有境況，會(huì)招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)。
而決定選人、提拔干部、留人及辭退員工的兩大思維維度：一是價(jià)值觀匹配維度，就是講員工價(jià)值觀與公司價(jià)值觀匹配與符合的程度；二是業(yè)務(wù)能力與績(jī)效維度，指員工能力與績(jī)效水平的高低。
雷軍便是按以上兩個(gè)思考維度來招人選人的。他說：“我找人的兩個(gè)要素：一、要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個(gè)決策非常快。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實(shí)打?qū)嵶龀龀煽?jī)來。二、要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會(huì)有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力?！?/p>
企業(yè)可以采取“360度問卷調(diào)查或訪談”及“關(guān)鍵行為觀察法”，按照以上兩大維度來評(píng)估員工，這樣能夠?qū)T工分出五個(gè)層次，由此決定采取相應(yīng)對(duì)策。
員工的五個(gè)層次：
最低層次的員工，即價(jià)值觀與能力或績(jī)效都評(píng)分最低。如果在招聘中遇到這類人，那么應(yīng)篩選去掉，避免其混進(jìn)來；如果在內(nèi)部考核中發(fā)現(xiàn)，就要果斷辭退。
第二層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分很低，但能力績(jī)效都評(píng)分較高。有人說這種人屬“疑人”，應(yīng)該“疑人不用”。我認(rèn)為，這種人不是一概不能用，可以有監(jiān)督地使用，但不可重用。
第三層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分較高，但能力績(jī)效都評(píng)分較低。對(duì)這類員工，在決定取舍去留之前，應(yīng)該給予三個(gè)機(jī)會(huì)：或留用觀察，或培訓(xùn)輔導(dǎo)，或換崗試用。
第四層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都比較高但都不突出。在一個(gè)公司里，這一類員工應(yīng)占多數(shù)，才是一種合理與健康的狀況。
第五層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都很高。得到這種員工是企業(yè)的福氣，應(yīng)該破格重用。如果這個(gè)水平的員工在企業(yè)中占到10%以上，那么公司將擁有較大的進(jìn)一步發(fā)展的潛力。
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在阿里巴巴從成立到公司增加到500人的這個(gè)階段，馬云都親自面試每一個(gè)應(yīng)聘者，包括管理人員、技術(shù)、銷售、前臺(tái)接待、保安。馬云從自己的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，“公司會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間，在評(píng)估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎(jiǎng)上。但是我認(rèn)為，更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人上，如果‘料’取錯(cuò)了，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用?！薄八哉?qǐng)記住，招聘是最大的投資?！?/p>
有的人總是抱怨政策的變化、技術(shù)的變化、成本的變化、市場(chǎng)的變化、消費(fèi)者的變化導(dǎo)致了企業(yè)的困難與失敗。其實(shí)不管什么時(shí)代變化都會(huì)發(fā)生，不管發(fā)生什么變化，都既有被變化淘汰的人，又有視變化為機(jī)遇、適應(yīng)變化而成功的人。我認(rèn)為，困難與失敗不能怪形勢(shì)變化，都是因?yàn)槿瞬恍小６瞬恍械脑搭^在招人、找人、選人、淘汰人。
招不到人才，只是因?yàn)橥度氲木€不夠多
雷軍是位多次創(chuàng)業(yè)的老司機(jī)，在創(chuàng)辦小米時(shí)把頭等大事定在親自招聘上。他說：“無論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個(gè)問題只有兩種辦法：一、花足夠的時(shí)間找人，至少70%；二、把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示未來的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，筑巢引鳳！”
他采取的辦法其實(shí)挺“笨”的，把想找的人列個(gè)名單，然后一個(gè)個(gè)去談。雖然這樣做失敗的比例很高，但他拼韌勁，不放棄。他為了找到一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師，連續(xù)打了90多個(gè)電話。為了說服他加入小米，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期他每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招募人才。這樣招進(jìn)來的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以非常有熱情，會(huì)有一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。
最重要的不是招聘人而是吸引人
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衛(wèi)哲再問：?jiǎn)T工流失率這么高，那最后采取什么措施沒有啊？
他了解到所謂采取的措施是，為了杜絕員工流失率，公司把流失率定了個(gè)指標(biāo)，作為各級(jí)HR與各級(jí)干部的KPI考核。效果怎么樣呢？結(jié)果是還不如不定這個(gè)KPI，因?yàn)樵摿舻囊粋€(gè)沒留，該走的一個(gè)沒走。
衛(wèi)哲回憶說：我們做了一個(gè)診斷，核心只有一句話，就是過早地下放招聘權(quán)力。
● 推行一把手跨級(jí)招人
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● 降1～2級(jí)招聘人才
即，公司要招一個(gè)愿意給每月1萬元薪酬的人，就從3000～4000元月收入的應(yīng)聘者里面去找。這個(gè)新人來了后，就會(huì)特別感謝并珍惜這個(gè)公司給他這個(gè)機(jī)會(huì)。這樣招人，難度會(huì)大一些，工作量會(huì)大一些，但是值得。
● 在HR源頭上提升公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
人才競(jìng)爭(zhēng)的源頭在招聘上，一把手坐鎮(zhèn)這個(gè)源頭要比讓中層管理者操刀更有優(yōu)勢(shì)。
雷軍講過一個(gè)小故事：在創(chuàng)業(yè)時(shí)的3個(gè)月里，我見了超過100位做硬件的人選，終于找到了負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士。第一次見面的時(shí)候，本打算談兩個(gè)小時(shí)，但一見如故，一直談到了晚上12點(diǎn)。后來周光平告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說，必要的時(shí)候，我可以去站柜臺(tái)賣手機(jī)。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對(duì)方也在判斷。
● 最重要的不是招聘人而是吸引人
塑造雇主品牌要言行一致，否則說一套做一套，好不容易招進(jìn)來的新員工也會(huì)知道真相后辭職走人。塑造雇主品牌還要重視員工價(jià)值問題。要考慮：在一家公司里員工可以長(zhǎng)期為公司服務(wù)，原因是什么？一是要重視滿足員工的物質(zhì)需要與精神需要；二是要重視滿足員工對(duì)工作價(jià)值、工作意義的需要。
聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，開除什么樣的人決定大公司的成敗
馬云以前有一個(gè)下屬，擔(dān)任一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，人很好，但是招進(jìn)來的員工都不靠譜，全軍覆沒。有些人招比自己弱的人是一種本能，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。
馬云認(rèn)為：聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請(qǐng)了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯(cuò)誤的人。
大公司里面最容易生長(zhǎng)的就是“白兔”，就是不干活的好人。“白兔”的繁殖能力超乎想象，如果不及時(shí)滅掉，就會(huì)拖垮公司。他們?yōu)榱司S持公司原有境況，會(huì)招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)。
而決定選人、提拔干部、留人及辭退員工的兩大思維維度：一是價(jià)值觀匹配維度，就是講員工價(jià)值觀與公司價(jià)值觀匹配與符合的程度；二是業(yè)務(wù)能力與績(jī)效維度，指員工能力與績(jī)效水平的高低。
雷軍便是按以上兩個(gè)思考維度來招人選人的。他說：“我找人的兩個(gè)要素：一、要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個(gè)決策非常快。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實(shí)打?qū)嵶龀龀煽?jī)來。二、要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會(huì)有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力?！?/p>
企業(yè)可以采取“360度問卷調(diào)查或訪談”及“關(guān)鍵行為觀察法”，按照以上兩大維度來評(píng)估員工，這樣能夠?qū)T工分出五個(gè)層次，由此決定采取相應(yīng)對(duì)策。
員工的五個(gè)層次：
最低層次的員工，即價(jià)值觀與能力或績(jī)效都評(píng)分最低。如果在招聘中遇到這類人，那么應(yīng)篩選去掉，避免其混進(jìn)來；如果在內(nèi)部考核中發(fā)現(xiàn)，就要果斷辭退。
第二層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分很低，但能力績(jī)效都評(píng)分較高。有人說這種人屬“疑人”，應(yīng)該“疑人不用”。我認(rèn)為，這種人不是一概不能用，可以有監(jiān)督地使用，但不可重用。
第三層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分較高，但能力績(jī)效都評(píng)分較低。對(duì)這類員工，在決定取舍去留之前，應(yīng)該給予三個(gè)機(jī)會(huì)：或留用觀察，或培訓(xùn)輔導(dǎo)，或換崗試用。
第四層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都比較高但都不突出。在一個(gè)公司里，這一類員工應(yīng)占多數(shù)，才是一種合理與健康的狀況。
第五層次的員工，價(jià)值觀評(píng)分和能力績(jī)效評(píng)分都很高。得到這種員工是企業(yè)的福氣，應(yīng)該破格重用。如果這個(gè)水平的員工在企業(yè)中占到10%以上，那么公司將擁有較大的進(jìn)一步發(fā)展的潛力。
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