宋嬋

摘 要：本文主要論述了財務共享服務中心對保險公司發(fā)展的重要意義，運營模式及管理體系;以Y保險公司為例陳述具體財務共享服務中心的實施及成效;總結(jié)了財務共享服務中心的經(jīng)驗及挑戰(zhàn)。

關鍵詞：財務;共享中心;流程管理

近年來我國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，其中保險行業(yè)依托政策利好，作為朝陽產(chǎn)業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在各家保險公司在地域布局上加快步伐，積極成立各省市級分公司，或者將符合監(jiān)管要求的中心支公司更多地升級為分公司進行運營。這同時就導致了企業(yè)組織架構(gòu)復雜化，對財務管控的要求也日益提高，傳統(tǒng)財務模式越來越無法滿足發(fā)展需要，財務共享服務中心于是順勢產(chǎn)生。中國平安、中英人壽分別在2005年前后開始籌建財務共享中心，陽光財務共享中心于2010年開始籌建，太平洋保險集團也在總部設立了財務共享中心，財務共享的模式在保險行業(yè)內(nèi)日趨成熟。

1 財務共享服務中心概述

財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，依托先進的系統(tǒng)，對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理、優(yōu)化甚至再造，為客戶提供專業(yè)化服務，同時提升企業(yè)效率。隨著規(guī)模的擴大，保險公司普遍面臨的問題是：機構(gòu)數(shù)量和保費大幅增長，財務面臨人員配備不足，無法滿足業(yè)務需要;財務人員忙于基礎工作而對業(yè)務支持不夠;財務報告出具時間長以及數(shù)據(jù)時效性打折扣等多重壓力。

財務共享服務中心與分散管理存在明顯不同，采用一種新的“流水線”形式來運作，同時做出更精確的分工、建立標準化的流程，依托日益先進的信息技術平臺，重新定位財務角色，更加強調(diào)服務職能，更容易實現(xiàn)個分公司之間按照統(tǒng)一的標準處理，同時也更加趨向?qū)I(yè)化。

2 Y保險公司的財務管理現(xiàn)狀

Y保險公司是一家擁有20余家分公司的中型保險公司，主要經(jīng)營人壽保險、健康保險和意外傷害保險等業(yè)務。

近年來，Y保險公司實行的是分公司二級經(jīng)營責任制，在資源分配、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃等方面分公司擁有較大的經(jīng)營自主權。財務組織架構(gòu)上，總公司、分公司均設置財務部，總公司財務部負責公司資金管理、戰(zhàn)略企劃分析、報表管理、預算管理、核算管理、稅務管理、賬務管理等工作，同時負責監(jiān)督、指導分公司的財務工作。分公司財務部一般都設置有會計核算處、財務管理處、稅務及綜合管理處，與總公司的各項工作對應。

由于保險事關民生大計，保險本身具有的行業(yè)的特殊性，因此近年來監(jiān)管力度有增無減，各項管理制度層出不窮，各級各類專項檢查、自查工作要求保險公司要加強各方面的管理，尤其是將財務管理作為有效的抓手，推動保險公司風險管理、流動性管理、資產(chǎn)負債管理的科學有效。從公司整體戰(zhàn)略發(fā)展角度考慮，Y公司啟動建設財務共享服務中心的工作，主要出于以下考慮：首先，建立財務共享中心是實現(xiàn)集約化管理的基礎;其次，有利于優(yōu)化各項工作流程甚至進行流程再造;再次，集中作業(yè)有利于有效降低成本;最后，對于分公司的管理可以更有抓手，有利于加強各項內(nèi)部控制。

3 Y公司財務共享服務中心的建立

3.1 財務共享中心的運營模式

財務共享服務中心通常分為如下兩種運營模式。一是基礎模式，作為公司內(nèi)部的職能部門，進行日常重復性事務處理，提供行政指令下的內(nèi)部服務。二是市場模式，作為獨立的運營責任主體，運作更加市場化，客戶可以自行選擇是否要采用其服務，因此財務共享服務中心更加專業(yè)化;而在結(jié)算標準定價方面，也會有相關的協(xié)議， 這一模式下，財務共享服務中心獨立性更強，需要與外部服務單位競爭。

首先納入財務共享服務中心范圍的工作一般包括：資金收付、會計核算、報表報告、費用報銷等，均是與日常操作相關的流程，主要因為這些工作對系統(tǒng)的依賴程度較高，在各家分公司之間具有共性，操作流程易于標準化，工作標準也易于統(tǒng)一。而其他高價值的流程、或者說專業(yè)程度較高的個性化工作，則仍需非共享管理模式，包括預算、財務分析、管理會計等?？紤]到公司發(fā)展階段等各方面的實際情況，現(xiàn)階段以建立基礎模式為目標開展工作。

3.2 Y公司財務共享服務中心

針對各家分公司發(fā)展階段不同、崗位設置不同、人員配備不同等情況，前期Y公司通過逐步強化系統(tǒng)建設，已經(jīng)可以實現(xiàn)的工作集中包括：收付業(yè)務集中、總賬集中、賬務核算集中、報告集中，并且對財務審核標準、流程也進行了逐步統(tǒng)一。建立共享服務中心的條件逐步具備并成熟。

在考慮現(xiàn)有業(yè)務財務流程與人員配備情況的前提下，對總分公司的各項流程、崗位進行梳理、明確，總公司共享中心將完成資金管理、總賬管理、報銷管理、預算管理、報表管理、核算管理等工作;分公司保留基本的人力配置，完成必須由當?shù)厝藛T負責落地的工作，如賬戶管理、稅務申報、報銷掃描、分公司預算管理、財務分析等工作。

Y公司重新梳理業(yè)務流程，對之前各分公司存在差異的地方進行相應規(guī)范，形成統(tǒng)一的管理體系，以便可以實現(xiàn)全面監(jiān)控與管理，并且還努力做到實時改進，尤其是對費用報銷、業(yè)財核對進行了重點監(jiān)控。費用報銷通過試點四家分公司、一階段上線十家分公司、二階段上線剩余十家分公司的分步走的過程，新的審批流程及運作模式日漸穩(wěn)定。同時配合全面集中后的質(zhì)量管控要求，安排了分公司進行質(zhì)檢工作，數(shù)量不低于總體報銷單量的15%。業(yè)財核對方面，上線了專門的保險營銷員財務數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，對營銷員相關的保單銷售、傭金管理等做更加精細化的專門管理。

4 Y公司財務共享服務中心實施成效

一般而言，評價財務共享服務中心實施所達成的效果，主要從以下幾方面進行評估：工作質(zhì)量是否提高、工作效率是否提升、財務信息的質(zhì)量及透明度是否提升、風險管控的力度是否加強、公司成本是否有效控制等。

4.1 提高服務質(zhì)量，提升工作效率

由于配套系統(tǒng)的強化，公司實現(xiàn)了業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的無縫對接，也實現(xiàn)了內(nèi)部系統(tǒng)與銀行、稅務、供應商等外部系統(tǒng)的聯(lián)通。集中的各項作業(yè)，由于更加簡單化、標準化、流程化，在各工種間的分工也更具體，并且加強了管控，因此必然帶來服務質(zhì)量和工作效率的雙重提高。費用報銷由之前的紙質(zhì)單據(jù)審核，變?yōu)樵谟跋裣到y(tǒng)中網(wǎng)上審核，在流轉(zhuǎn)上就節(jié)約了相當多的時間;在財務檔案管理上，也更為科學便捷。

4.2 加速流程的科學化、標準化進程

原來分散在各家分公司的工作上收至總公司，各項資源也得以整合，公司對各項業(yè)務流程、執(zhí)行標準等進行了梳理，并制定統(tǒng)一標準;這些舉措確保了操作規(guī)范的科學性和標準性，大大推動了流程科學化、標準化的進程，使得財務管理水平和財務信息質(zhì)量得到相當?shù)奶嵘?/p>

4.3 提高風險管控力度

建立財務共享服務中心，統(tǒng)一的業(yè)務核算，可以提升業(yè)務實施的透明性，提升財務處理流程的透明度，總公司的管控能力得到提升，降低了總公司的財務風險，同時可以實時監(jiān)控潛在風險，并做到提前預警。

4.4 降低財務人力成本

原來散布在各分公司的、繁瑣的且重復性高的同類工作得以整合，各分公司基礎業(yè)務的財務人員得以進行合并，縮減人員配置，降低人力成本;此外，財務共享服務中心重復性工作較多、標準化程度較高，工作人員薪資較低也可與其職能匹配，間接地使得人力成本有效降低。

5 建立財務共享服務中心的經(jīng)驗和挑戰(zhàn)

5.1 建立財務共享服務中心的經(jīng)驗

在架構(gòu)設計之初，企業(yè)應根據(jù)自身實際情況有針對性地制定相應的對策和戰(zhàn)略，并統(tǒng)籌兼顧;尤其在建立初始階段，應加強總公司的重視與統(tǒng)籌力度，推動總分公司各級相關部門與人員的配合，組織上下充分溝通宣導，保障各項資源及時到位，降低變革風險。在財務共享服務中心的推廣期，則應合理規(guī)劃推廣路徑，加強業(yè)務移管，推進標準化管理，完善信息系統(tǒng)配套，實現(xiàn)有序推廣。進入穩(wěn)定期后，應加強總公司的集中管控，完善管理機制和風控體系，推進持續(xù)創(chuàng)新，保持領先能力。

5.2 建立財務共享服務中心的挑戰(zhàn)

財務共享服務中心的建立，對公司而言是一項重大變革，會直接影響財務組織的整體架構(gòu)，近年來已有許多經(jīng)驗可供借鑒，今后也將迎接更多的挑戰(zhàn)。

首先，由于重復的、標準化的工作通過共享服務中心來完成，將在相當程度上減少分公司對傳統(tǒng)會計人員的需求，因此要求分公司財務人員更加關注業(yè)財融合，提供數(shù)據(jù)分析，傳統(tǒng)財務人員面臨轉(zhuǎn)型;對于總公司財務人員而言，由于工作內(nèi)容在整合后更加精細具體，從事的工作重復性高、較為枯燥，容易失去工作熱情，無法得到更高的能力提升，易導致人才流失。

其次，由于絕大多數(shù)工作集中到總公司處理，分公司財務人員僅能從數(shù)據(jù)、報表中觀察業(yè)務，與業(yè)務的直接關聯(lián)性變差。例如費用報銷事項，分公司僅有掃描操作，對業(yè)務缺少直觀的認知，因此了解程度明顯降低。這種情況下，就需要總公司充分利用大數(shù)據(jù)資源，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行深入的挖掘整理，為分公司提供更詳實的數(shù)據(jù)、更全面的分析，甚至是更具建設性的管理建議等，為分公司進行經(jīng)營分析及相關決策等，提供更有力的幫助。

再次，隨著財務共享服務中心的建立，各項財務工作向總公司層面的集中，分公司需要加強風險管理，早日實現(xiàn)從注重事后結(jié)果分析向事前行為分析的轉(zhuǎn)變，以前置風險管控，提高管理的效率和準確性。

最后，財務共享服務中心是需要依靠強大的系統(tǒng)和技術方能建立的，勢必需要大量的資金投入。這就要求我們一定要向技術要效率，逐步實現(xiàn)：通過移動技術實現(xiàn)全方位的用戶自助應用及跨職能協(xié)作能力;服務端口的前置和運營全流程的電子化與標準化等;經(jīng)營報表的優(yōu)化和數(shù)據(jù)自助服務的建設等。使得資金投入可以得到最大化的價值體現(xiàn)。

6 結(jié)束語

綜上所述，財務共享服務中心是順應時代潮流的產(chǎn)物，對保險公司而言，也需要視自身發(fā)展階段采用適合的模式。同時一定要借助其管理優(yōu)勢充分發(fā)揮積極的作用，輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成。

參考文獻

[1]向志平.財務共享服務中心應用淺析——以S公司為例[J].時代經(jīng)貿(mào)，2019（31）：34-36.

[2]魯艷紅.淺談如何通過財務共享中心提升財務管理水平[J].商訊，2019（32）：42-43.

[3]路變玲.淺析財務共享服務下傳統(tǒng)財務人員的轉(zhuǎn)型[J].時代金融，2018（09）：180.