王浩成

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！啊@是中國古代的一句名言。這話很對，這也是大公司想要為未來做好計劃的原因之一。

但對于時間和管理資源短缺的小企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃問題可能會被忽略。那么小企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應(yīng)該從哪里開始呢？

商業(yè)計劃

私營企業(yè)論壇的營銷和運營經(jīng)理Leanda Hickman認(rèn)為，應(yīng)該先確定企業(yè)希望在固定的時間框架內(nèi)達到什么目標(biāo)?！吧虡I(yè)計劃是企業(yè)最重要的文件之一，因為它將有關(guān)未來的想法、目標(biāo)和計劃聯(lián)系在一起，讓你有機會考慮這些想法是否切實可行?！?/p>

她解釋說，商業(yè)計劃必須考慮5個關(guān)鍵領(lǐng)域：想法及調(diào)查、商業(yè)可行性、業(yè)務(wù)目的及其溝通方式、對未來的預(yù)測、明確的戰(zhàn)略及長期增長計劃。

會計公司孟席斯的合伙人之一 Salvador Amico認(rèn)為，商業(yè)計劃也意味著退出計劃：“每個企業(yè)對他們想要實現(xiàn)的目標(biāo)都有不同的看法，但大多數(shù)企業(yè)都會受到同一目標(biāo)的驅(qū)動，這個目標(biāo)將關(guān)注中長期未來的退出戰(zhàn)略。這可能意味著出售企業(yè)，將長期以來所創(chuàng)造的價值變現(xiàn)，或?qū)⑵髽I(yè)出售給管理團隊，或交給下一代家庭成員。”Amico表示，無論哪種情況，都需要正式陳述目標(biāo)。

如果計劃收購另一家公司，Amico表示應(yīng)該謹(jǐn)慎對待，需要適當(dāng)?shù)乇M職調(diào)查：“非常清楚地了解收購將如何影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)?！逼髽I(yè)希望收購將帶來一些協(xié)同效應(yīng)，例如，可以在生產(chǎn)設(shè)備或人員投資最小化的情況下，在原業(yè)務(wù)能力的范圍內(nèi)吸收一個客戶群。

Hickman說，無論目標(biāo)是什么，重要的是計劃清晰明了?！澳繕?biāo)必須要明確。這意味著預(yù)測要全面而簡潔，沒有任何矛盾?！崩?，她說，對于與支出和計劃預(yù)測有關(guān)的數(shù)字，“須反復(fù)檢查，因為計劃中的數(shù)字須與財務(wù)預(yù)測中的數(shù)字相匹配。它們經(jīng)常不匹配，導(dǎo)致商業(yè)計劃失敗?！?/p>

PEST（政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)）

Amico表示，當(dāng)然，預(yù)測未來是非常困難的，但是，“所有企業(yè)都應(yīng)該有短期和中期的打算。你可以制定一個3～5年計劃大綱，然后分解成年度計劃?！倍痰臅r間框架使業(yè)主可以了解增長對企業(yè)內(nèi)資源的影響。他說，影響最大的兩個關(guān)鍵資源是現(xiàn)金和技術(shù)人才?！皼]有現(xiàn)金，很難投資于設(shè)備和技術(shù)，以確保競爭優(yōu)勢。沒有技術(shù)人才，企業(yè)將無法實現(xiàn)長期增長?！?/p>

考慮到這一點，就很容易理解為什么Hickman建議企業(yè)進行PEST分析了。她說，PEST根據(jù)可能在未來影響業(yè)務(wù)的外部因素創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)審查框架。“不斷了解商業(yè)環(huán)境的趨勢和變化，可以提供競爭優(yōu)勢。如果商業(yè)計劃書包含PEST分析，說明它有大局觀，已經(jīng)考慮了長期目標(biāo)?！?/p>

Amico表示，站得高才能看得遠(yuǎn)。他建議利用行業(yè)機構(gòu)獲取基準(zhǔn)信息：“將業(yè)務(wù)績效與同行進行比較，以獲得一些有價值的見解?！?/p>

下一步

擁有良好的管理流程對于提高業(yè)務(wù)運營效率和平穩(wěn)性至關(guān)重要。需要考慮經(jīng)營的所有要素，包括營銷和銷售、財務(wù)、招聘和人員配置、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品采購、法律合規(guī)和管理，每個要素都將影響如何根據(jù)目標(biāo)監(jiān)控和衡量業(yè)務(wù)績效，還要考慮如何監(jiān)督員工。

Amico認(rèn)為，規(guī)范的規(guī)劃方法至關(guān)重要?！懊吭聢蟾骘@示原計劃的執(zhí)行情況非常重要。此外，企業(yè)主應(yīng)確保原計劃隨著時間的推移始終切合實際，并考慮所獲得的任何新信息或知識?！?/p>

至于誰監(jiān)督計劃，Hickman說，實際上他們只能是企業(yè)的控制者。但她警告說，公司需要監(jiān)控新流程，因為“如果它（流程）變得無法實現(xiàn)或不現(xiàn)實，你就必須作出改變，否則最終須動用不必要的資金”。盲目地遵循失敗的計劃，會使企業(yè)的財務(wù)狀況從正現(xiàn)金流迅速變?yōu)樨?fù)債。

實際上，正如Amico所指出的那樣：“隨著時間的推移，隨著經(jīng)驗的獲得以及對企業(yè)基本業(yè)績的了解，計劃將變得更加準(zhǔn)確?！彼J(rèn)為，根據(jù)計劃定期監(jiān)控業(yè)務(wù)績效，將很快確定原計劃是否切合實際。

密切關(guān)注計劃

企業(yè)是盈利性實體，因此財務(wù)狀況至關(guān)重要，需要收集有關(guān)資金需求、資金來源和實際支出的數(shù)據(jù)。

Hickman解釋說，成本核算應(yīng)注意設(shè)備購置和營運所需的資本支出。她建議公司：“列出可以為企業(yè)戰(zhàn)略籌集到的任何個人資金；預(yù)測現(xiàn)金流，并估算具體月份可用的現(xiàn)金（包括損益預(yù)測）；保留最新的資產(chǎn)負(fù)債表，詳細(xì)說明未來企業(yè)的可能交易狀況，以確定潛在的債務(wù)和未來可能的財務(wù)實力。”

如果計劃失敗

很明顯，任何稱職的經(jīng)理都應(yīng)該定期審查他們的戰(zhàn)略。Hickman說：“計劃必須SMART，方法必須現(xiàn)實?！?/p>

所謂SMART就是：具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)和有時限?！熬唧w”就是目標(biāo)明確，并向項目團隊準(zhǔn)確地說明了預(yù)期的結(jié)果。過程必須是“可衡量的”，以便可以根據(jù)目標(biāo)以有意義的方式評估進展。目標(biāo)必須是“可實現(xiàn)的”，因此計劃必須是現(xiàn)實的。同樣重要的是，過程必須是“相關(guān)的”，目標(biāo)必須對公司至關(guān)重要。最后，過程必須是“有時限的”，以便為預(yù)期結(jié)果提供合理的時間框架。

溝通就是一切

如果沒有適當(dāng)?shù)男畔?，利益相關(guān)者，包括員工、銀行、投資者、供應(yīng)商和客戶，都會作出臆斷。這就是為什么Amico說計劃應(yīng)該由高級管理層制定。他說：“在許多中小企業(yè)中，所有者和管理者是同一個人，但只要處理得當(dāng)，向廣大員工說明計劃就可以獲得更大的支持?！?/p>

根據(jù)Hickman的說法，一份精心編寫的計劃可以做到很多事。她說：“它可以用來獲取潛在客戶和推薦人，以及目標(biāo)投資者的姓名和詳細(xì)信息；它可以用于說服投資者或銀行進行投資；如果您正在尋找潛在的業(yè)務(wù)合作伙伴，可以與他們分享它?！?/p>

最后，那些想要為未來制定戰(zhàn)略的人不必認(rèn)為自己孤立無援。正如Hickman所說：“有許多軟件包可用于業(yè)務(wù)規(guī)劃和流程管理。像我們這樣的會員組織，都有資源幫助我們處理經(jīng)營中的灰色地帶?！鄙虡I(yè)計劃也可以拿到商業(yè)中心、網(wǎng)絡(luò)活動和論壇上進行討論。

案例研究：Optichrome

位于薩里的印刷公司Optichrome的總經(jīng)理John Heywood表示，他的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略幾乎完全由客戶和他認(rèn)為將來需要的東西驅(qū)動。他說：“無論一個點子有多好，如果客戶不想要，投入再多的時間、精力和金錢也是沒有意義的，對企業(yè)沒有任何好處?！?/p>

每年1月，董事會召開會議，制定接下來12個月及未來5年的戰(zhàn)略和議程，審查前一年計劃和目標(biāo)的進展情況。Heywood說：“我們就投資需求、組織變革、招聘、員工培訓(xùn)和發(fā)展、潛在收購目標(biāo)，不斷變化的客戶需求、銷售和營銷以及社交媒體戰(zhàn)略達成一致意見。”

他補充說：“公司不會因無謂的戰(zhàn)略和投資而分心，所有戰(zhàn)略必須有一個明確的目標(biāo)，將帶來經(jīng)濟利益……我們經(jīng)營的是企業(yè)，不是印刷廠?！?/p>

Heywood明白，他的公司需要具備一定規(guī)模，才能為客戶帶來信心并吸引頂尖人才。他還認(rèn)為：“戰(zhàn)略應(yīng)該是靈活的。人不該害怕認(rèn)錯，有錯就要改，在極端情況下甚至應(yīng)該重新思考整個戰(zhàn)略?！?/p>

有趣的是，Heywood說他看到了太多的短期行業(yè)趨勢和高調(diào)的舉措導(dǎo)致企業(yè)失敗?！坝行┤丝赡軙肛?zé)我們猶豫不決，但我們致力于長期目標(biāo)……短期勝利很好，但不會使我們感到興奮?！彼a充說，Optichrome的偏好是投資小眾市場，有時投資小眾的設(shè)備和軟件，以吸引和留住客戶。他說：“現(xiàn)在的工廠都嚴(yán)重同質(zhì)化，都可以在短時間內(nèi)始終如一地生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品……所以我們需要找到讓我們與眾不同的東西。”

戰(zhàn)略構(gòu)成

戰(zhàn)略計劃有多種形式和規(guī)模，但它們都有幾個標(biāo)準(zhǔn)要素。

使命宣言

它詳細(xì)說明了業(yè)務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)希望實現(xiàn)的長期目標(biāo)，還概述了企業(yè)將如何實現(xiàn)其設(shè)定的目標(biāo)。從根本上說，它是對企業(yè)存在原因的聲明。

愿景宣言

它簡要概述了企業(yè)的中長期預(yù)期，即未來五年的展望。

價值觀陳述或指導(dǎo)原則

此部分交代了企業(yè)的精神、運作和管理方式，以及核心信念的細(xì)節(jié)。這些是堅定不移的原則。

優(yōu)勢與劣勢

簡而言之，它向讀者表明，企業(yè)已經(jīng)根據(jù)其優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，檢驗了其在市場中的地位。

競爭優(yōu)勢

它與企業(yè)的獨特賣點有關(guān)。它使客戶特別想從該企業(yè)而不是競爭對手那里購買產(chǎn)品。

長期戰(zhàn)略目標(biāo)

交代超出中期時間范圍的細(xì)節(jié)，說明企業(yè)需要關(guān)注什么，才能實現(xiàn)已設(shè)定的目標(biāo)。

戰(zhàn)略

從本質(zhì)上講，它為讀者提供了關(guān)于企業(yè)如何實現(xiàn)其目標(biāo)的所有方法和流程的指導(dǎo)。

短期目標(biāo)

它說明企業(yè)在中短期（兩年）內(nèi)需要達到什么目標(biāo)，才能實現(xiàn)已設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)定義，它需要列出要達到的目的、日期、負(fù)責(zé)人以及衡量形式。

行動項目/計劃

此部分指導(dǎo)讀者如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。它有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗卸唐趦?nèi)可執(zhí)行的階梯式步驟（同樣是兩年內(nèi)的時間框架）。

報告卡

它是一個概述，根據(jù)已設(shè)定的目標(biāo)跟蹤項目績效和業(yè)務(wù)績效。正常的跟蹤頻率是每月一次。

財務(wù)評估

此部分是報表，使用歷史記錄和可能的未來業(yè)績，來計劃和預(yù)測企業(yè)的未來。其目的是評估和控制企業(yè)財務(wù)業(yè)績。變化必須可衡量。

常見誤區(qū)

與生活中的任何事物一樣，在編寫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文檔時，很容易陷入常見誤區(qū)。

并非每個企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略計劃。雖然它可能是一個有價值的文件，但它會占用本可以更好地用在其他地方的管理時間和資源。在某種程度上，每個參與企業(yè)管理的人都必須相信這個過程，否則會浪費精力。那么，制定戰(zhàn)略計劃的動機是什么？

垃圾進去，垃圾出來

您作出的任何決定都將基于掌握的信息。使用不良信息作出的決定必是錯誤的。不要基于假設(shè)，只使用可以驗證的可靠數(shù)據(jù)。

不要忽視結(jié)果

如果您不想遵循戰(zhàn)略文件所揭示的內(nèi)容，則不要采用這個過程?？梢哉f，這個過程最終可能會讓思維過程朝著意想不到的方向發(fā)展。

不要有不切實際的想法

要想擬定出好的商業(yè)計劃，需要時間和資源。不要倉促行事，設(shè)法利用企業(yè)所擁有的資源來滿足您的需求。

不要忘記行動

計劃很容易導(dǎo)致搪塞和浪費時間。如果需要作出改變，特別是計劃突出的變化，那就果斷采取行動。不要讓純粹的過程變成障礙。

內(nèi)部秩序

除了那些想要向不同方向發(fā)展的公司外，還有一些想要制定戰(zhàn)略的公司也是如此，因為它們存在需要解決的問題。但是，如果是這種情況，在制定新戰(zhàn)略之前最好先解決舊有的問題。舊有的問題不會自動消失，以后還可能變得更嚴(yán)重，特別是涉及沖突時。

多點原創(chuàng)精神

技術(shù)使戰(zhàn)略制定者很容易將其他地方的信息剪切并粘貼到他們的戰(zhàn)略文檔中。這里的問題是，即使信息來自類似的企業(yè)，但每個企業(yè)都是不同的，不能搞“一刀切”。遵循行業(yè)最佳實踐很好，但復(fù)制僅限于此。

記住你的企業(yè)特色

每個企業(yè)都有自己的文化和經(jīng)營方式。有無數(shù)的例子表明，當(dāng)一個企業(yè)收購另一個企業(yè)時，最后發(fā)現(xiàn)文化沖突抵消了收購帶來的收益。戰(zhàn)略計劃也是如此，計劃不應(yīng)該破壞已知可行的東西，也不應(yīng)該打破組織結(jié)構(gòu)。

責(zé)任編輯：李倩 liqian@cprint.cn