張啟越 康曉娜

（作者單位：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)）

一、外賣(mài)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)

近年來(lái)，中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模正不斷增長(zhǎng)，隨著外賣(mài)市場(chǎng)的逐漸普及，增速有所放緩，預(yù)計(jì)未來(lái)兩年仍可達(dá)20%左右。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《在線外賣(mài)商業(yè)模式與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》顯示，2016年中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1662.4億元，增長(zhǎng)率為33.0%。2017市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2000億元大關(guān)，2018年外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模將突破2500億元。2016年中國(guó)在線餐飲外賣(mài)用戶(hù)達(dá)2.6億人，2017用戶(hù)超3億人，預(yù)計(jì)2018規(guī)模將超至3.7億人。中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)發(fā)展不容小覷。

其中美團(tuán)、餓了么、百度外賣(mài)占據(jù)市場(chǎng)份額為94.1%，未來(lái)在線餐飲外賣(mài)市場(chǎng)將不會(huì)出現(xiàn)大型平臺(tái)，隨著用戶(hù)紅利的的逐漸消失，各個(gè)平臺(tái)都有其盈利壓力，因此“三足鼎立”的局面難以維持，在線外賣(mài)平臺(tái)出現(xiàn)巨頭之間互相抱團(tuán)并購(gòu)是必然之勢(shì)。

2012-2018年中國(guó)在線外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模及增長(zhǎng)模況

二、案例回放

2018年4月2日，一個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大規(guī)模的收購(gòu)案塵埃落定，獨(dú)角獸餓了么沒(méi)能熬過(guò)2018年的春天，而阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略在向本地生活的縱深拓展上取得重大突破。

4月2日，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購(gòu)協(xié)議，并將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對(duì)餓了么完成全資收購(gòu)。阿里巴巴集團(tuán)副總裁王磊將出任餓了么CEO，餓了么創(chuàng)始人兼CEO張旭豪將出任餓了么董事長(zhǎng)，并兼任張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策支持。團(tuán)隊(duì)也將不再區(qū)分阿里巴巴與餓了么，阿里巴巴給出的新零售戰(zhàn)略布局，已將餓了么與口碑共同列入本地生活的版圖。阿里巴巴CEO張勇稱(chēng)，“這是阿里巴巴有史以來(lái)最重要的投資?！?/p>

三、雙方公司發(fā)展概述

并購(gòu)方：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是以馬云為首的18人于1999年在浙江杭州創(chuàng)立。阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，另外也從關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)中取得經(jīng)營(yíng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)上的支援。業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)包括：全球速賣(mài)通、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、阿里巴巴國(guó)際交易市場(chǎng)、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)等。2014年9月19日，阿里巴巴集團(tuán)在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”，創(chuàng)始人和董事局主席為馬云。2018年7月19日，全球同步《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布，阿里巴巴集團(tuán)排名300位。如今阿里巴巴已經(jīng)成為中國(guó)最大和世界第二大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。

被并購(gòu)方：餓了么是由張旭豪在2008年創(chuàng)立的本地生活平臺(tái)，主營(yíng)在線外賣(mài)，及時(shí)配送和餐飲供應(yīng)鏈及新零售等業(yè)務(wù)。截至目前，餓了么在線外賣(mài)平臺(tái)覆蓋全國(guó)670個(gè)城市和逾千個(gè)縣，在線餐廳340萬(wàn)家，用戶(hù)量達(dá)2.6億，旗下“蜂鳥(niǎo)”即時(shí)配送平臺(tái)的注冊(cè)配送員達(dá)300萬(wàn)。業(yè)績(jī)持續(xù)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，公司員工也超過(guò)15000人。2018年4月，螞蟻金服完成對(duì)其全資收購(gòu)，餓了么匯入阿里巴巴新零售戰(zhàn)略，拓展本地生活服務(wù)新零售的全面升級(jí)。2018年10月12日阿里集團(tuán)正式成立本地生活服務(wù)公司，餓了么和口碑會(huì)師組成領(lǐng)先的本地生活服務(wù)平臺(tái)。

四、并購(gòu)動(dòng)因分析

1.阿里巴巴方原因

（1）巨大外賣(mài)市場(chǎng)的吸引力

目前我國(guó)餐飲大盤(pán)規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)，增速維持在兩位數(shù)水平，在線外賣(mài)市場(chǎng)在經(jīng)歷前期野蠻增長(zhǎng)后增速放緩。但一系列數(shù)據(jù)表明，2018年外賣(mài)仍是餐飲人值得投入的巨大市場(chǎng)。

（2）助力阿里新零售布局

中國(guó)新零售的擂臺(tái)，在過(guò)去一年，被阿里騰訊兩巨頭迅速割裂成兩個(gè)陣營(yíng)，而且各自的陣營(yíng)越來(lái)越大。阿里收購(gòu)餓了么之后，新零售業(yè)務(wù)連同外賣(mài)業(yè)務(wù)構(gòu)建的線上、線下全渠道消費(fèi)場(chǎng)景勢(shì)必能產(chǎn)生的1+1＞2的效果，這次全資收購(gòu)，顯然也是為了鞏固自己在新零售和外賣(mài)領(lǐng)域的地位。

收購(gòu)?fù)瓿珊?，餓了么本地即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)將成為阿里巴巴新零售“三公里理想生活圈”的物流基礎(chǔ)設(shè)施。除了外賣(mài)領(lǐng)域，在餐飲之外，餓了么將為阿里巴巴的新零售體系提供更多的配送選項(xiàng)。最新數(shù)據(jù)顯示餓了么成立的蜂鳥(niǎo)配送日均配送訂單已達(dá)450萬(wàn)單，服務(wù)覆蓋1200多個(gè)大中小城市，已合作商戶(hù)數(shù)100萬(wàn)家，騎手人數(shù)300萬(wàn)人，這些對(duì)阿里的線下布局無(wú)異于如虎添翼。

（3）打造優(yōu)質(zhì)本地生活服務(wù)平臺(tái)，對(duì)抗新美大

阿里巴巴曾意識(shí)到發(fā)展本地生活服務(wù)平臺(tái)的重要性，因此打造了生活服務(wù)類(lèi)APP口碑網(wǎng)，在口碑網(wǎng)接入手淘和支付寶兩個(gè)超級(jí)APP，增速確實(shí)很快，但是仍無(wú)法和新美大抗衡。因此對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，想要在短時(shí)間內(nèi)縮短與新美大的差距，直接買(mǎi)下一個(gè)發(fā)展良好并且具有生命力的生活服務(wù)商是最好的選擇，而餓了么正好符合阿里的需求。

阿里收購(gòu)?fù)瓿珊?，阿里以餐飲作為本地生活服?wù)的切入點(diǎn)，餓了么的外賣(mài)應(yīng)用與口碑的到店服務(wù)協(xié)同，形成對(duì)本地生活服務(wù)的拓展。阿里的新零售布局將餓了么與口碑共同列入本地生活的版圖，二者的會(huì)師組成了領(lǐng)先的本地生活服務(wù)平臺(tái)。

2.餓了么方原因

本地生活市場(chǎng)未來(lái)階段的競(jìng)爭(zhēng)可能更加殘酷和激烈，單單是資金無(wú)法幫助這個(gè)平臺(tái)再往更高處走，餓了么更多地需要大的平臺(tái)、大的體系、大的生態(tài)來(lái)支撐。阿里巴巴在整個(gè)新零售和生活領(lǐng)域，有非常完整的布局，是整個(gè)中國(guó)新零售領(lǐng)域最強(qiáng)的一個(gè)布局者，所以說(shuō)能在阿里巴巴這樣一個(gè)生態(tài)圈里面，起到一個(gè)本地生活餐飲作為切入點(diǎn)的作用，未來(lái)餓了么將會(huì)有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)和非常大的前景。

五、思考與總結(jié)

1.在新形勢(shì)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購(gòu)大勢(shì)所趨

企業(yè)之間的并購(gòu)可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，快速且有效的搶占市場(chǎng)份額，擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于像阿里巴巴這樣的商業(yè)巨頭，雖實(shí)力雄厚，但仍需通過(guò)并購(gòu)和投資去完善運(yùn)營(yíng)模式中的不足，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而拉大與對(duì)手之間的差距。對(duì)于像餓了么這樣的中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，資金的缺乏和技術(shù)的不足，抑制了其發(fā)展，使其無(wú)法與巨頭抗衡。如果加入像阿里這樣一個(gè)完整的生態(tài)圈，其發(fā)展的潛力將大大提高。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)存在的問(wèn)題

（1）并購(gòu)未服務(wù)于公司的總體發(fā)展目標(biāo)

如今在大環(huán)境影響下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛加入并購(gòu)行列，在這樣的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間普遍存在盲目并購(gòu)的情況，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)說(shuō)，如果忽視了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，就會(huì)造成盲目并購(gòu)的情形，從而產(chǎn)生不可估量的損失。

（2）僅實(shí)現(xiàn)資源的整合，未實(shí)現(xiàn)文化的交融

每個(gè)公司都有不同的公司文化，經(jīng)營(yíng)方式和管理模式等。阿里想實(shí)現(xiàn)餓了么和口碑的真正融合，發(fā)揮出其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并占領(lǐng)o2o市場(chǎng)，最重要的就是在并購(gòu)之后，對(duì)二者的文化進(jìn)行交融。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果并購(gòu)公司管理者僅以自己文化為主，剝奪被并購(gòu)公司的一切權(quán)利，必然會(huì)遭受抵制，為公司的經(jīng)營(yíng)埋下危機(jī)。

（3）企業(yè)并購(gòu)前未進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析

企業(yè)并購(gòu)前必須要對(duì)被并購(gòu)公司做一個(gè)全方位的分析，如果不能對(duì)并購(gòu)的條件、現(xiàn)狀、方式、以及并購(gòu)后企業(yè)的整體發(fā)展進(jìn)行完整科學(xué)的調(diào)查分析，必然會(huì)導(dǎo)致信息的不對(duì)稱(chēng)以及并購(gòu)的失敗。

3.解決互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題的對(duì)策

第一，明確發(fā)展目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)制定更加明確的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司的發(fā)展需求進(jìn)行詳細(xì)的分析，避免盲目并購(gòu)?fù)顿Y。企業(yè)應(yīng)充分了解本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略的分析并慎重選擇。

第二，促進(jìn)并購(gòu)后企業(yè)的文化融合。并購(gòu)方不能以自己之前的企業(yè)文化為主，而忽略被并購(gòu)方的企業(yè)文化，不僅要對(duì)雙方的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，更重要的是將二者的文化融為一體，這無(wú)疑是比資源整合更加漫長(zhǎng)的過(guò)程。

第三，并購(gòu)前進(jìn)行細(xì)致調(diào)查分析。首先并購(gòu)方應(yīng)該合理估計(jì)自身的實(shí)力，避免因并購(gòu)導(dǎo)致公司大規(guī)模舉債，到期不能還款的情況的發(fā)生。其次應(yīng)對(duì)被并購(gòu)方的公司背景、歷史文化、財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展目標(biāo)等進(jìn)行詳細(xì)的分析，以便制定合理的并購(gòu)策略以及并購(gòu)之后的整合方案。