蔡 欽

（莆田市國有資產(chǎn)投資有限公司， 福建 莆田 351100）

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，結(jié)合市場需求，在中央及地方政府政策文件的要求下，EPC總承包模式逐漸發(fā)展成為工程建設(shè)領(lǐng)域的主流建設(shè)模式，但是EPC作為一種新型的建設(shè)模式，在建設(shè)模式認知及項目管理方式上仍存在諸多問題，這些問題不及時解決不僅影響項目的順利推進，而且會影響EPC總承包模式的健康發(fā)展。

1 EPC總承包模式的優(yōu)勢

近年來，中央及地方政府推行將國有投資（含國有資金占控股或者主導(dǎo)地位）的新工程采用EPC總承包模式，主要基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)承包模式具有以下幾個優(yōu)勢：

1.工程建設(shè)周期較短。采用 EPC總承包模式的項目在規(guī)劃出讓條件下達的基礎(chǔ)上，建設(shè)單位就可以進行招標工作，而設(shè)計、施工及采購的一次性招標同傳統(tǒng)承包模式的分階段招標而言，縮短了前期的招標周期；同時，在設(shè)計階段，建設(shè)單位就可以著手辦理項目前期報建手續(xù)，總承包單位也可以同步制定施工進度計劃、施工方案、采購方案及組織相關(guān)論證工作，縮短了項目前期的工作周期。

2.工作范圍和責任界限清晰。較傳統(tǒng)承包模式，在 EPC總承包模式下，建設(shè)期間建設(shè)單位的責任和風險能夠更大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商身上。

3.建設(shè)單位的工作量較小。在 EPC總承包模式下，總承包單位不再以單獨的分包商身份參與工程項目建設(shè)，有利于項目統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，有效地解決設(shè)計與施工的交流銜接問題，極大減少了施工單位、設(shè)計單位、分包單位及材料供應(yīng)商等相關(guān)參建方相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，從而減少建設(shè)單位的工作量，可以讓建設(shè)單位的精力放在外圍協(xié)調(diào)和資金籌集等影響項目建設(shè)的重大因素上，確保項目的順利推進。

4.合同總價與工期固定。對于社會效應(yīng)明顯的項目可以在控制投資的基礎(chǔ)上，更好地確保項目更快地開工建設(shè)，并及時完工建成投入使用。

2 EPC總承包模式的實施過程中存在的問題

雖然EPC總承包模式有著諸多優(yōu)勢，近年來也在大力推廣，但在EPC總承包模式的項目管理過程中仍然存在許多急需解決的問題：

1.缺少 EPC總承包模式的行政管理辦法規(guī)范文件。中央及地方政府對設(shè)計、施工和政府采購等都有一些相關(guān)的法律規(guī)定及行政管理辦法，但是對EPC總承包的行政管理，包括前期工作、招標工作和標后管理等卻沒有明確的法律規(guī)定和市場管理辦法的操作依據(jù)，影響EPC總承包的規(guī)范化管理。

2.對項目的品質(zhì)、質(zhì)量和工程量簽證控制度低。EPC總承包模式下，為實現(xiàn)利潤最大化，總承包單位在工程設(shè)計時，對項目所需的施工工藝要求、選材用料和設(shè)備設(shè)定上必然傾向市場利潤率高的方向，而項目的投資規(guī)模及投資總額是相對固定的，為了實現(xiàn)利潤最大化，極可能導(dǎo)致整個項目各種用材用料檔次不一，從而影響項目的品質(zhì)。而且，EPC總承包模式建設(shè)單位主要對總承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與度低，一旦監(jiān)理單位不作為，就很難保證工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)，甚至導(dǎo)致對隱蔽工程量認定的失控。

3.影響地方建筑企業(yè)的生存空間。EPC總承包模式對總承包單位的資質(zhì)要求比較高，能夠滿足投標條件的基本都為大型建筑企業(yè)，極易造成寡頭壟斷，導(dǎo)致中小建筑企業(yè)沒有參與空間。而且EPC總承包模式的項目發(fā)包大多為一次性發(fā)包，以房建項目為例，從主體結(jié)構(gòu)，室內(nèi)外裝飾，設(shè)備安裝到智能化，室外景觀綠化及夜景照明等工程一次性發(fā)包，一旦地方政府及企業(yè)泛濫地采用EPC總承包模式，會嚴重影響地方各類中小型施工企業(yè)、設(shè)計單位和咨詢類中介機構(gòu)等建筑企業(yè)的生存空間。

4.項目管理不當易造成手續(xù)難于報批和預(yù)結(jié)算困難問題。EPC總承包模式下，為加快推進項目建設(shè)進度，有些建設(shè)單位在預(yù)算成果尚未確認，未取得施工許可證及辦理質(zhì)量監(jiān)督備案等建設(shè)手續(xù)的情況下就安排總承包單位進場施工（尤其是工期較緊的政治任務(wù)項目），錯誤的管理方式導(dǎo)致“邊設(shè)計、邊預(yù)算、邊施工”情況出現(xiàn)，從而造成手續(xù)報批后置，項目無法順利竣工和結(jié)算。

3 EPC模式管理建議意見

針對以上情況，對于EPC總承包模式下一步的實施管理提出以下幾點建議：

1.進一步完善 EPC總承包模式的行政管理辦法。相關(guān)行政行業(yè)主管或監(jiān)督部門要正確深刻認識采用EPC總承包模式的目的和意義，健全EPC總承包模式的標前及標后管理制度，設(shè)定采用EPC總承包模式的項目條件，避免建設(shè)單位盲目采用EPC模式，既有利于EPC總承包模式市場的規(guī)范化，也能給中小建筑企業(yè)留有適度生存的空間。

2.注重人才的培養(yǎng)。為進一步提高工程總承包模式項目的品質(zhì)、質(zhì)量和安全的管理，建設(shè)單位應(yīng)加強人才的培養(yǎng)，注重項目負責人的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)知識培養(yǎng)，以利于建設(shè)單位方的項目管理，同時也能在建設(shè)單位與工程總承包單位雙方在洽談中更快地達成共識。

3.明確項目管理制度及項目負責人制度。建設(shè)單位在采用工程總承包模式前，應(yīng)推行科學(xué)的項目管理方式，以制度的形式明確項目管理辦法和項目負責人責任制，明確項目負責人、項目部的權(quán)利及義務(wù)，做好廉政風險防控，高薪養(yǎng)廉，以確保項目的質(zhì)量品質(zhì)和安全生產(chǎn)，有效控制投資。

4.規(guī)范工程總承包的合同管理。EPC總承包模式建設(shè)單位的合同管理貫穿整個施工過程，是項目管理的重要依據(jù)，建設(shè)單位應(yīng)打造一支集財務(wù)、工程技術(shù)和法律的專業(yè)型人才團隊，從EPC總承包項目合同簽訂前介入，在全過程建設(shè)中按合同約定進行項目管理，加強索賠，確保項目順利推進。

5.規(guī)范項目建設(shè)的基建程序。EPC總承包模式下，建設(shè)單位更應(yīng)嚴格把關(guān)項目建設(shè)基建程序，嚴格把關(guān)地質(zhì)勘察、地勘審查、初步設(shè)計、初設(shè)審查、施工圖設(shè)計、施工圖審查、預(yù)算編制、預(yù)算審核、施工許可證辦理、質(zhì)量監(jiān)督備案、相關(guān)方案論證和增加工作指令等的基建程序，確保項目順利推進，順利竣工及結(jié)算。

6.引進全過程咨詢服務(wù)。結(jié)合 EPC總承包模式的項目管理需要，建議建筑行業(yè)主管部門引導(dǎo)建筑市場形成第三方工程綜合咨詢服務(wù)機構(gòu)，該機構(gòu)應(yīng)配有熟悉工程建設(shè)法規(guī)和項目建設(shè)基建程序的管理型人才，工程建設(shè)經(jīng)驗豐富熟悉設(shè)計、造價和施工的復(fù)合型人才，財務(wù)和法律等專業(yè)型人才，便于為團隊不健全的建設(shè)單位提供EPC總承包模式的全過程管理。同時建議該類型企業(yè)由國有企業(yè)成立，一方面可以保證該類型國有企業(yè)在自身開發(fā)項目建設(shè)任務(wù)不重的情況下，企業(yè)內(nèi)部的管理團隊可以創(chuàng)造更高的企業(yè)價值，另一方面也可以規(guī)避該咨詢機構(gòu)被總承包單位收買的風險。

4 結(jié)語

總的來說，在中央及地方政府的大力推廣下，EPC總承包模式作為工程總承包模式的一種方式，憑著其綜合效益及市場需求，將逐漸成為國內(nèi)的主流發(fā)包模式，其優(yōu)勢也將不斷凸顯。在EPC總承包發(fā)展中存在的問題也一定程度上影響了工程總承包模式的發(fā)展，針對存在的問題各方充分進行研究探討，提出確實可行的解決措施，相關(guān)問題一定會得到有效解決。