陳 高 郭天龍

在中國新時代大背景下，隨著中國水電事業(yè)的蓬勃發(fā)展，水電企業(yè)已逐步走出國門，但在國際工程競爭日益激烈的新形勢下，國內(nèi)傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)國際工程快速發(fā)展的需要，必須進行國際工程項目管理創(chuàng)新。

曼維萊水電站是目前喀麥隆最大的水電工程，也是水電十六局在喀麥隆建設(shè)的第一個全階段實施的的項目，包括項目建議書、可行性研究、詳細初步設(shè)計、設(shè)計及施工5個階段。該項目先后由法國、塞爾維亞、加拿大、馬達加斯加、突尼斯、喀麥隆及中國等7個國家的工程師和團隊參與建設(shè)，由于各個國家的文化差異、工程師專業(yè)水平高低的不同以及各國法律法規(guī)的區(qū)別等，項目建設(shè)的不同階段，參與建設(shè)人員變化也較大，給項目建設(shè)管理增加了很大難度。

1 項目概述

曼維萊水電站位于喀麥隆南部安壩省境內(nèi)緊鄰赤道幾內(nèi)亞的恩特姆河上，距首都雅溫得約343 km，電站采用引水式發(fā)電，水庫總庫容為1.13億m3，電站裝機共4臺，總裝機容量為211 MW，電站運行多年平均發(fā)電量為11.87億kW·h。

電站由攔河壩、溢洪道、取水口、輸水渠道、天然壓力前池、二道壩、進水口、壓力管道、廠房、尾水渠及開關(guān)站等組成。項目綜合性強，涵蓋了水電施工大多數(shù)的工藝，包括導(dǎo)流、土石方開挖、填筑、混凝土施工、基礎(chǔ)處理、邊坡支護、金屬結(jié)構(gòu)制作與安裝、機電設(shè)備安裝等。其中土石方開挖1 005萬m3，混凝土澆筑42萬m3，鋼筋安裝1.65萬t，金屬結(jié)構(gòu)安裝4 200 t，基礎(chǔ)處理41 000延米，電站施工區(qū)域約15 km2。

2009年9月25日，項目簽署了承包合同，采用DB格式和CCAP格式雙重約束的合同模式。項目開工日期為2012年12月31日，完工日期為2017年6月30日，總工期54個月，合同額為6.37億美元，由中國進出口銀行提供85%的融資，由喀麥隆政府出資15%。

項目建成后，電站供電除滿足當?shù)毓I(yè)、民用電外，還可以出口至加蓬、赤道幾內(nèi)亞等，將成為喀麥隆南部電網(wǎng)中又一重要的電力來源，為南部電網(wǎng)的建設(shè)起到積極作用。

2 項目管理模式探索

曼維萊水電站是水電十六局承建的第一個執(zhí)行DB和CCAP雙重合同模式的海外項目，依據(jù)項目合同特點摸索出與喀麥隆國情相適應(yīng)的溝通機制，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)平臺與工程師建立了順暢的溝通渠道，在工程局內(nèi)部分包條件下和項目總價承包合同的大框架下，精心策劃項目實施前、中、后各階段管理模式，尤其在項目施工過程中，項目部內(nèi)部實行了與工程局走出去戰(zhàn)略相適應(yīng)的“扁平化”管理模式，靈活應(yīng)用PDCA管理流程，先后制訂和更新了與項目實施各階段相適應(yīng)的管理制度。在項目實施過程中，各方面的管理均有條不紊地進行，為項目的順利完成提供了有利保障。

2.1 超前策劃為項目順利實施指明方向

雖然曼維萊水電站項目2009年簽訂了服務(wù)合同，2011年簽訂了貸款協(xié)議，2012簽訂了商務(wù)合同，但開工條件依然存在不確定性，主要取決于當?shù)?5%配套資金何時到位和項目征地移交情況。當時正是水電十六局國際業(yè)務(wù)進入快速發(fā)展的時期，為推動項目盡快落地，技術(shù)團隊多次前往工地一線查看并奔走政府機關(guān)進行溝通，摸索項目實際進展。在獲得項目大量信息的基礎(chǔ)上分析項目發(fā)展趨勢和基本確定項目能夠開工后，成立了曼維萊水電站前期籌建領(lǐng)導(dǎo)小組，組織了一系列項目前期籌備會議，剖析項目開工前中后期可能存在的問題，快速形成項目實施策劃方案。該策劃方案中包括了項目管理模式、施工方案、資源配置、工期安排、財稅風(fēng)險管理等方面。在項目實施過程中，按照該策劃方案執(zhí)行對項目順利實施起到指引作用。

基于項目政治因素、地理環(huán)境、工程特點、可能存在風(fēng)險等，主要策劃方案體現(xiàn)如下：

（1）工期安排內(nèi)緊外松，施工資源、設(shè)計文件和永久性設(shè)備采購與運輸均依據(jù)內(nèi)控工期配置。

（2）超前決策解決跨河交通難題，項目實際實施尚未確定，分析項目發(fā)展趨勢，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，經(jīng)公司縝密考慮，提前購置一座長度220 m、造價1 300萬元人民幣的浮橋來解決跨河交通難題，為后續(xù)工程設(shè)備物資進場及工程施工奠定了有利條件。

（3）以正在實施的進場道路項目為依托，提前進行電站前期勘測和臨時設(shè)施施工，為項目一開工就進入施工高峰提供良好條件。

（4）基于DB項目合同特點，成立設(shè)計管理部和成套設(shè)備部，真正做到專業(yè)的事由專業(yè)部門來做，為項目順利實施保駕護航。

（5）特聘請熟知歐美水電規(guī)范、了解業(yè)主需求、有設(shè)計管理以及語言方面優(yōu)勢的專家，建立良好的溝通協(xié)調(diào)機制。

（6）項目實施前進行二次成本預(yù)算，針對當?shù)胤?、法?guī)及合同條款，局內(nèi)進行多次稅務(wù)籌劃，最大限度保障承包商利益。

（7）引入公司二級單位參與項目實施，實行公司內(nèi)部專業(yè)分包和工序分包相結(jié)合的方式，在項目部下設(shè)作業(yè)指揮部，確定項目為“扁平化”管理模式。

2.2 有效的溝通機制為項目順利實施保駕護航

曼維萊水電站項目涵蓋了“與政府、與村民、與業(yè)主、與設(shè)計、與咨詢、與集團內(nèi)部、與公司內(nèi)部、與員工等之間的和諧關(guān)系，項目部與建設(shè)各方建立的良好信任而有效的溝通交流機制。

正確處理與建設(shè)有關(guān)各方的關(guān)系，形成誠信履約、合作共贏的良好局面。加強與喀方政府部門、業(yè)主之間的商務(wù)交流，多次邀請政府、業(yè)主代表訪問公司總部，展示實力，宣傳公司品牌文化，探求雙方進一步合作的可能。

注重非官方溝通，減少官方溝通程序，提高工作效率。

注重靈活變通、求同存異，加強溝通的有效性。由于中西方標準和規(guī)范的差異，工作習(xí)慣和工作方式的不同，施工過程中常遇見各種各樣的問題。為了盡快解決問題，減少“標準之爭”對項目施工的影響，項目部研究和分析中西方規(guī)范差異，盡量化解分歧，找出共同點，采用換算、計算等方式說服工程師，或找到雙方可以接受的方案。

注重溝通制度化。通過定期與業(yè)主、監(jiān)理方之間召開周協(xié)調(diào)會、月進度分析會以及重大問題專題研究會等，積極協(xié)調(diào)解決工程建設(shè)中存在的問題，有效化解風(fēng)險，避免工程施工進度受到影響。

2.3 深挖管理創(chuàng)新，探索與工程局相適應(yīng)的管理模式

按照項目前期策劃方案，曼維萊項目經(jīng)營模式實行“扁平化”管理架構(gòu)，引入公司二級單位參與項目實施，實行公司內(nèi)部專業(yè)分包和工序分包相結(jié)合的方式；縱向壓縮管理層級、橫向合并與減少管理部門，從而提高管理效能；在項目部下設(shè)作業(yè)指揮部，確定項目經(jīng)營模式，即二級核算，三級管理。推行項目扁平化管理，提高效率，降低管理成本，縮短管理鏈條。

項目經(jīng)理部按照職能共分為八大管理部門：技術(shù)部、合同部、財務(wù)部、施工部、綜合事務(wù)部、設(shè)備物資部、機電部和HSE部，按照作業(yè)范圍和專業(yè)分為6個作業(yè)單位：大壩指揮部、廠房指揮部、機電金結(jié)安裝指揮部、渠道襯砌工區(qū)、渠道開挖工區(qū)和基礎(chǔ)處理工區(qū)和一個設(shè)代組.

2.3.1 注重品牌效應(yīng)，促進QHSE與國際接軌

項目建立以項目負責人為領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理體系，設(shè)立專門的質(zhì)量管理部門，推行全面質(zhì)量管理，開展全員性的QC小組活動，制定全面質(zhì)量管理辦法。對施工過程中的工程質(zhì)量推行獎優(yōu)罰劣制度。在獎勵上，堅持精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵相結(jié)合。

組建HSE巡邏隊，負責施工現(xiàn)場的巡視檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時指出和糾正。同時注重員工的安全意識教育，所有員工入職前，均要進行一系列的安全教育培訓(xùn)，進行班前5 min安全教育，在施工過程中加強監(jiān)督，杜絕安全違章事件的發(fā)生。

項目部建立了較規(guī)范的垃圾處理站，由專人將生活垃圾和工業(yè)垃圾進行分類堆放，滿足當?shù)胤煞ㄒ?guī)及合同的要求。另外，項目部還注重安全設(shè)施、防護用品的投入。

2.3.2 夯實財稅管理，提升項目效益

成立稅收策劃領(lǐng)導(dǎo)小組組織開展合同“二次預(yù)算”工作，并根據(jù)二次預(yù)算成果，初步擬定外賬成本利潤率、營業(yè)利潤率等計劃指標，構(gòu)建成本費用籌劃項目，進一步細化措施和途徑。聘請當?shù)刂麜嫀熓聞?wù)所設(shè)立外賬核算和提供符合當?shù)囟悇?wù)部門要求的企業(yè)財務(wù)報告，較好地解決了施工中遇到的各種稅務(wù)風(fēng)險，增加了項目的效益。

2.3.3 注重進度控制，合理配置資源

自開工以來，項目部始終牢固樹立科學(xué)化進度管理理念，以前期策劃方案和合同工期為底線，內(nèi)控工程施工工期為目標，開展工程進度管理工作，注重進度計劃的系統(tǒng)性、優(yōu)選性與動態(tài)控制。在編制進度計劃時，考慮資源配置的合理性，將各項工作環(huán)環(huán)相扣，形成詳細的計劃系統(tǒng)，減少資源浪費，做到資源的合理使用，工作面合理安排，保障文明施工，合理地縮短建設(shè)周期，加強進度計劃的實際可操作性。

2.3.4 抓好設(shè)計“龍頭”管理，為項目履約提供技術(shù)保障

鑒于項目部在工程設(shè)計方面缺乏管理經(jīng)驗，為了更好地管控項目設(shè)計，公司海外部專門成立設(shè)計管理部及成套設(shè)備部，負責項目設(shè)計管理及設(shè)備采購工作，并定期組織召開設(shè)計施工進度協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)項目部、設(shè)計單位、咨詢單位及設(shè)備制造廠家之間在設(shè)計和施工上存在的問題，確保項目設(shè)計施工有序進展。結(jié)合項目特點，項目部還制定了設(shè)計文件管理制度，包括文件審批流程圖，文件跟蹤表、文件統(tǒng)計表等。

在設(shè)計優(yōu)化方面，項目部作為項目總包方，充分信任和尊重設(shè)計，充分調(diào)動設(shè)計的積極性，最大程度發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用。通過變更地下廠房方案為地面廠房方案和優(yōu)化沼澤地處理方案等，在增加電站總裝容量和提高電站發(fā)電量的同時，降低了工程施工難度、施工安全風(fēng)險、工程施工成本和電站運維難度，實現(xiàn)各方共贏。

2.3.5 規(guī)范屬地化管理，建立完善用工體系

構(gòu)建“以屬地管理人員管理屬地勞務(wù)工人”的管理模式，探索一條極具特色的海外項目用工管理模式。堅持“以中育喀，以喀管喀”的原則，開展當?shù)貑T工的管理工作，并設(shè)置專門的喀籍員工管理部門，統(tǒng)一招聘，集中教育，歸口管理，建立喀籍員工個人信息檔案，設(shè)立公司內(nèi)部黑名單制度，防止不良記錄的喀籍員工再次招入。在尊重當?shù)胤煞ㄒ?guī)和集體協(xié)議的基礎(chǔ)上，通過當?shù)孛襟w、廣告宣傳、公示等方式進行招聘，通過管理制度和喀國法規(guī)解聘當?shù)貑T工。

3 融入當?shù)厣鐣?，實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展

喀麥隆是一個多民族國家，工業(yè)化程度較低，國民就業(yè)率較低。針對當?shù)厮そㄖしN稀缺的現(xiàn)狀，項目部著重加強對喀籍員工的技能培訓(xùn)。

項目部先后在雅溫得大學(xué)、杜阿拉大學(xué)等學(xué)校招聘當?shù)卮髮W(xué)生直接參與曼維萊建設(shè)，他們在項目中得到很快的成長，目前能夠獨立進行質(zhì)量驗收、測量、試驗、水文監(jiān)測、大壩監(jiān)測、HSE管理等工作，其中一部分人員還被業(yè)主選拔為電站運行和維護人員。項目部倡導(dǎo)中方員工學(xué)習(xí)法語，了解當?shù)匚幕?，尊重當?shù)匦潘?，增進中喀文化交流和融合，逐漸化解與喀麥隆人的思想隔閡，規(guī)避和減小了中方人員在曼維萊施工的安全風(fēng)險，從而促進項目部在當?shù)馗黜椆ぷ鞯拈_展。

項目部通過選撥和培養(yǎng)的方式，將有一定管理經(jīng)驗，工作表現(xiàn)優(yōu)秀，在喀籍員工中具有一定影響力的喀籍員工選拔到項目部喀籍員工管理辦公室，明確工作職責，負責宣貫中方制定的各項規(guī)章制度，把握喀籍員工思想動態(tài)，辦理喀籍員工勞動關(guān)系事務(wù)和處理各種勞動糾紛。

為了更好地融入當?shù)厣鐣?，在保證施工質(zhì)量的前提下，考慮當?shù)仄髽I(yè)施工實力，對結(jié)構(gòu)比較單一、工序比較簡單的項目進行分包。分包范圍包括道路結(jié)構(gòu)物施工、土石方開挖與填筑、道路標線、森林砍伐、施工面清表、部分臨建施工等，先后有30家當?shù)仄髽I(yè)參與工程建設(shè)，帶動一批當?shù)仄髽I(yè)走向更強，推動了當?shù)亟?jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，真正實現(xiàn)中喀公司的雙贏局面。

4 注重非傳統(tǒng)安全，創(chuàng)造良好工作環(huán)境

非傳統(tǒng)安全風(fēng)險客觀存在，一部分不可避免、不可控，一部分則可通過加強駐外人員培訓(xùn)、提高企業(yè)自身非傳統(tǒng)安全風(fēng)險管理水平來實現(xiàn)?？溌≌尉謩莺蜕鐣伟睬闆r總體穩(wěn)定，多年未出現(xiàn)較大的安全事故，但搶劫案件偶有發(fā)生，偷盜、疾病蔓延等問題較為突出，為此項目通過提前識別、應(yīng)對，加強事前管理，建立了一系列措施盡量規(guī)避風(fēng)險。

（1）密切與大使館、代表處的聯(lián)系，公司自進入喀麥隆市場來，始終與大使館經(jīng)參處、集團公司區(qū)域總部、集團公司喀麥隆代表處保持密切聯(lián)系。（2）密切與當?shù)卣?、武裝機構(gòu)的聯(lián)系，積極與當?shù)卣⑽溲b機構(gòu)建立良好的社會關(guān)系。（3）武裝機構(gòu)駐守工地、為電站保駕護航，電站開工建設(shè)后，為了確保電站工作人員的生命財產(chǎn)安全，安排軍隊人員共同檢查工地進出人員和車輛，避免危險人員進入工地現(xiàn)場。（4）自建保安隊，加強生活辦公營地、現(xiàn)場設(shè)施的看守，項目部決定自建保安隊伍，在工地各個設(shè)施位置設(shè)置崗?fù)?，安排安保人員24 h值班。（5）通過三級聯(lián)系建立溝通網(wǎng)絡(luò)，項目部通過實行的“三級聯(lián)系”工程，在項目部的中喀籍員工中建立了較完善的溝通網(wǎng)絡(luò)，增強了工作的針對性和有效性。（6）服務(wù)當?shù)厣鐣⒙男猩鐣熑?，每年圣誕節(jié)，項目部工會還為尼亞貝桑幼兒園學(xué)生發(fā)放圣誕禮物，受到學(xué)校、家長、小朋友的大力歡迎。

5 結(jié)語

曼維萊電站項目經(jīng)過摸索與實踐，各項管理工作取得了一定的成果，形成了現(xiàn)階段適用于DB和CCAP雙重合同總價項目的管理模式。項目的前期策劃和有效溝通機制對曼維萊水電站的成功起著決定性的作用，項目部以設(shè)計為龍頭，工期安排內(nèi)緊外松，專業(yè)工作由專業(yè)人來做，在加強設(shè)計管理方面，項目部聘請國際公司具有豐富設(shè)計管理經(jīng)驗的專家出任設(shè)計經(jīng)理，以具有前瞻性的材料和設(shè)備計劃等為主線，合理籌劃現(xiàn)場進度與QHSE管理、進度與成本間的關(guān)系、市場與現(xiàn)場的關(guān)系，重視財稅管理，發(fā)揮項目群優(yōu)勢，維護企業(yè)品牌，履行社會責任，同時關(guān)注非傳統(tǒng)安全，對在喀其它在建項目起到標桿引領(lǐng)作用，為實現(xiàn)中國水電可持續(xù)發(fā)展目標，不斷拓展中西非建筑市場項目發(fā)揮了積極作用。