渠道多元化導(dǎo)致成本越來越高，傳統(tǒng)代理模式會越來越被動，近幾年，渠道變化非常大，而且變化的速度很快。從傳統(tǒng)百貨五交化到連鎖賣場，再到電商，從電商再發(fā)展到今天的圈子營銷、社區(qū)營銷、電商平臺布局的鄉(xiāng)鎮(zhèn)O2O專賣店等等，渠道越來越多元，銷售也越來越被分流，而用戶的個性化消費需求卻越來越強，要求也越來越高。

在這種形勢下，代理商如果依舊走老路，依舊采用老模式經(jīng)營，成本會越來越高，投入也會越來越多，但效果卻越來越差，經(jīng)營越來越被動。怎么辦？營銷前置！

以用戶為經(jīng)營中心才能破局

前置營銷就是抓住用戶這個核心，即如何有效的聯(lián)接用戶。以往我們商家，特別是代理商的銷售過程多數(shù)是被動的，需要用戶上門才能銷售。如果賣場有客流優(yōu)勢，我們只能被動在賣場設(shè)終端，等客上門，有客流就可以完成銷售。其實這是典型的被動式銷售。今天家電賣場和建材賣場的天然客流優(yōu)勢已不在。我們只能把營銷動作前移，主動接近用戶。代理商需要直接與用戶打交道，變被動銷售為主動上門，進行更直接的用戶開拓，才有希望。

早在三年前，欣峰電器就開始由傳統(tǒng)代理商逐漸向零售服務(wù)商方向轉(zhuǎn)型，開始更多的接觸終端用戶，管理用戶，建立團隊積累、維護和服務(wù)用戶，從經(jīng)營思路上開始轉(zhuǎn)變。

渠道的多樣性催生傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，以用戶管理模式為企業(yè)發(fā)展的主方向，欣峰電器把自己定位為——全流程家電服務(wù)平臺。既從用戶裝修第一步起就介入服務(wù)，在顧問、設(shè)計、選購、送裝、維保、增值、聯(lián)單再到口碑、復(fù)購的全流程體驗、服務(wù)。

為確保實現(xiàn)以上定位，必須做到信息的透明，物流的打通，服務(wù)的暢通，這一切的根本都是為了服務(wù)好用戶，抓住了用戶這個根本，就會變被動為主動。

認(rèn)知發(fā)展必然導(dǎo)致經(jīng)營管理發(fā)生變化。

欣峰電器近幾年一直在踐行我們的服務(wù)理念：做有溫度的用戶服務(wù)，將用戶從銷售關(guān)系變?yōu)榕笥殃P(guān)系。

做有情感有溫度的營銷，這也是傳統(tǒng)商家的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)商家與電商最大的區(qū)別就在于做有溫度的新零售。而做好有溫度的營銷需要了解用戶的真實需求，為用戶畫像。主動開發(fā)用戶時，有哪些被動式營銷沒有解決的問題？有哪些有效的方式方法可以解決？成交后，用戶安裝階段提供哪些服務(wù)內(nèi)容？甚至需要給搬家的用戶提供哪些方面的服務(wù)？都要研究解決。通過用戶需求的畫像，制定不同階段的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)行為，通過服務(wù)行為的研究制定標(biāo)準(zhǔn)，進行服務(wù)的細(xì)化和個性化。

代理商要轉(zhuǎn)向安裝服務(wù)性強的品類經(jīng)營

聯(lián)接用戶有一個經(jīng)營品類問題。

設(shè)計安裝保養(yǎng)維修等服務(wù)，可以更好的和用戶建立長期的強關(guān)聯(lián)，也能通過持續(xù)的溝通占有客戶更多更長的時間，增加各類關(guān)聯(lián)產(chǎn)品配套銷售、提升客單價的可能性。采暖系統(tǒng)、中央空調(diào)、衛(wèi)浴電器、整體廚房電器、凈水系統(tǒng)、新風(fēng)系統(tǒng)等都具備類似屬性，傳統(tǒng)的小家電、大家電代理商，應(yīng)該多向這些品類聚焦，以獲得奪取最終用戶的天然優(yōu)勢。

以用戶為核心，可以整合更多的資源，包括產(chǎn)品、品牌和終端。欣峰電器目前與十幾個國內(nèi)外一線品牌合作，涉及到近20個安裝類產(chǎn)品，這些產(chǎn)品之間互相關(guān)聯(lián)，品類之間可以互相引流、互相帶單，逐漸提高了整體客單值。

抓住現(xiàn)金流管理降低庫存才抓住了生意的本質(zhì)

生意的本質(zhì)是盈利，有些企業(yè)通過做規(guī)模實現(xiàn)盈利，有些企業(yè)通過開源節(jié)流進行盈利，但實際上盈利的本質(zhì)是現(xiàn)金流的管理，表現(xiàn)在經(jīng)營上就是庫存很少。

那么現(xiàn)金流管理的本質(zhì)是什么？答案是定價權(quán)，是用戶預(yù)付和訂單合同。

其中，用戶預(yù)付尤其重要，對于安裝類電器而言，需要服務(wù)的環(huán)節(jié)很多，有了需要服務(wù)的環(huán)節(jié)，就為實現(xiàn)用戶預(yù)付提供了可能，有了用戶預(yù)付就有了訂單。終端用戶在做預(yù)付時，公司要與每位用戶簽訂一個“小合同”，保證現(xiàn)金流的順利入賬。有了現(xiàn)金流，商家生意就好做很多。所以代理商轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)向能夠帶來充分現(xiàn)金流的項目。

實現(xiàn)以上定位及目標(biāo)需要采取有效的具體措施

措施之一：把門店當(dāng)做后臺，作為航空母艦來打造。

要解決具體的用戶管理問題，一個重要措施是把門店、尤其是大型的體驗門店作為支點，服務(wù)用戶。

過去，門店的主要功能是直接成交，新零售環(huán)境下的門店要區(qū)別于傳統(tǒng)直銷，也要區(qū)別于傳統(tǒng)銷售場所這一定位，其功能具有多樣性的特征，如品牌宣傳、體驗活動、用戶深度溝通、方案展示等。

這種多功能堪比“航空母艦”——每一名來到門店的終端用戶或者待開發(fā)用戶，都可以“集結(jié)”到門店，也可以“散落”到門店之外。代理商的員工或合作伙伴，通過門店可以積累并管理更多的用戶，一個門店輻射周邊幾十公里之內(nèi)的用戶，可以直接或間接的形成更大區(qū)域的用戶覆蓋。

措施之二：要有新營銷信息化系統(tǒng)作為支撐。

用戶多，產(chǎn)品品類多，服務(wù)流程長，環(huán)節(jié)復(fù)雜，沒有系統(tǒng)、尤其是現(xiàn)代化系統(tǒng)，無法高效協(xié)調(diào)處理，很難支撐全流程管理。

新營銷系統(tǒng)必須是互聯(lián)網(wǎng)化的。內(nèi)部要直接管理基層員工，外部要觸達(dá)用戶，整合各類渠道，并且要實現(xiàn)營銷動作、銷售流程、送裝服務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等一體化打通。新營銷信息體系能在前置營銷環(huán)節(jié)發(fā)揮巨大作用。

對于大多數(shù)從事行業(yè)多年的商家、尤其是具有服務(wù)屬性的商家而言，后端管理、包括服務(wù)管理可能比較成熟，而我們所做的新零售需要重點打造的就是前置營銷及管理環(huán)節(jié)和全流程信息高效、透明、共享，以此作為與每一名用戶溝通的平臺，也可作為每一名員工的內(nèi)部管理、溝通、學(xué)習(xí)工具，進而實現(xiàn)了日常管理的OA系統(tǒng)、用戶服務(wù)及業(yè)務(wù)流的CRM系統(tǒng)、財務(wù)流的ERP系統(tǒng)的一體化打通，完成整個集團公司的全流程數(shù)字化管理。

措施之三：全面改進流程降低庫存，變革供應(yīng)鏈的管理。

供應(yīng)鏈管理的核心是預(yù)訂單制的庫存管理。

通過前期的深度溝通實現(xiàn)對用戶的精準(zhǔn)服務(wù)及管理，用戶預(yù)付和訂單合同實現(xiàn)，也緩解甚至解決了代理商的庫存壓力，為商家從庫存制轉(zhuǎn)變成訂單制提供了可能。

通過用戶預(yù)付進行庫存管理，是一個非常強調(diào)細(xì)節(jié)的過程，通過用戶預(yù)付的精確時間，決定產(chǎn)品的進銷存，最大化減少庫存中的積壓品。最理想的狀態(tài)是倉庫中只有用戶預(yù)付訂購的商品，即只有樣品和訂單，而無庫存積壓品。

舉個最簡單的例子，如果市場需要1000萬的產(chǎn)品，有了用戶預(yù)付，商家只需要備足500萬預(yù)備資金，另外所需資金通過用戶預(yù)付已經(jīng)實現(xiàn)了提前支付。供應(yīng)鏈管理的核心是庫存管理，庫存管理的核心是用戶預(yù)付，最高境界是達(dá)到零庫存，甚至更多的負(fù)賣。所有環(huán)節(jié)要圍繞這一目標(biāo)改進。

措施之四：廣納人才，改變機制，做項目復(fù)制以及合伙人機制。

如果代理商依然采取單一產(chǎn)品銷售，在市場滑坡終端用戶減少的情況下，員工待遇也就無法提高，企業(yè)無法留住優(yōu)秀人才，人才招聘也會越來越難。但我們的模式變了，多品牌聯(lián)動、相互帶單、提升客單值、全流程服務(wù)好用戶，滿足用戶的多樣、個性、定制等綜合需求，如此自然利于客單值增長，銷售人員個人收入必然增多。此時產(chǎn)品單一、模式不變導(dǎo)致銷售及收入下滑的公司就會有更多的人才外流，我們趁勢吸納反而成就和充實了變革后公司的人才梯隊。

變革本身更需要人才和機制的支撐。兩者是相互促進的。

良好人才機制的形成，需要老板有廣納人才敢于付出的胸懷。我們招聘新人，不是規(guī)定對方的銷售量，而是首先規(guī)劃對方的生活成本，用什么樣的手段和方法滿足對方的基本收入，并以高出平均水平的待遇留住和吸引更多人才。

做地方代理，做貿(mào)易，最核心的還是人。

整合本地區(qū)最優(yōu)秀的人進入公司，需要多品類組合經(jīng)營好用戶、做大客單價來提供更高的工資薪金待遇，留住和吸納人才，這樣做簡單直接，也最有效。

欣峰電器不斷打造項目樣板，成熟之后，進行更多復(fù)制和合伙人團隊的打造。在這個過程中，團隊越來越成熟，與用戶的聯(lián)接也越來越緊密，對用戶服務(wù)能力越來越高，團隊的管理也越來越順。

建議廠家及早實行以用戶為中心的模式變革

廠家要適應(yīng)以用戶為中心的營銷模式變革。區(qū)域代理制有其長處，也有歷史的局限。當(dāng)下，很多廠家并不開放大區(qū)域代理制，或者大區(qū)域代理商采取落后的批發(fā)模式，也一定會阻礙市場營銷。

但如果廠家實行以用戶為中心做好預(yù)付和備案制，真正管理好供應(yīng)鏈，就實現(xiàn)了市場的精耕細(xì)作和服務(wù)到用戶個體。在競爭品牌出現(xiàn)市場空白期，我們就抓住了更多機會。

以廠家的用戶備案制為例，誰先報備，無論用戶在何時何地成交，銷售歸屬最先報備的商家，廠家通過后臺系統(tǒng)控制返利體系。這樣也給商家在服務(wù)上預(yù)留出了更多空間。

渠道的變革是多方面的，但代理商的轉(zhuǎn)型并非以渠道為中心，而是以用戶為中心，做好服務(wù)商的角色。如果未來打破代理的區(qū)域概念，而那些有能力抓取用戶并為之提供服務(wù)的商家，將有更多機會，也更具勝算。

后續(xù)：

以上是鄭洪鑫董事長在現(xiàn)代家電私人董事會長江會上的分享，本刊進行整理，并將在微信公眾號“現(xiàn)代家電私人董事會”做具體解讀。

《現(xiàn)代家電》雜志創(chuàng)刊40年，多年來現(xiàn)代家電結(jié)交經(jīng)銷商朋友與粉絲數(shù)十萬家，制造商朋友數(shù)千家。應(yīng)企業(yè)家朋友所愿，2014年正式發(fā)起成立“現(xiàn)代家電私人董事會”，目前形成泰山會、長江會，在市場前瞻、交流合作、伙伴共享、實地考察等方面展開會務(wù)。

與優(yōu)秀企業(yè)家同行，交流觀摩借鑒；開展個性化合作，資源共享，合作共贏，正是私董會的核心，也是成員的主要收獲。而務(wù)實討論，給中小企業(yè)家戰(zhàn)略決策提出參考建議，分享自己經(jīng)驗、獲得他人幫助，也是私董會的主要特色。

“企業(yè)有規(guī)模；成員須為主要決策者；業(yè)內(nèi)口碑良好；經(jīng)驗豐富愿意分享；珍惜兄弟交情，愿意幫助他人；認(rèn)同私董會章程，保守秘密?！笔撬蕉瓡⑴c的基本守則，今年，私董會將繼續(xù)招募業(yè)界精英，另組新會，與泰山會、長江會并行，形成三大主力會群，并在未來為更多有志向、有愿景、有態(tài)度的業(yè)界人士提供服務(wù)，輸送資源，實現(xiàn)價值共享。