張振高

國有企業(yè)中長期激勵機(jī)制建設(shè)是一個政策性、創(chuàng)新性、技術(shù)性和實(shí)操性均比較強(qiáng)的工作，要想獲得良好的實(shí)踐效果，需要樹立導(dǎo)向、堅定原則，更需要明確策略、綜合權(quán)衡。

在中國國有企業(yè)改革的進(jìn)程中，中長期激勵始終是一個重要而敏感的課題，從20世紀(jì)末MBO的曲折歷經(jīng)，到近兩年科技型企業(yè)分紅機(jī)制的試點(diǎn)，如何突破國有產(chǎn)權(quán)制度下的代理人激勵困境，進(jìn)而克服自身體制性缺陷、激發(fā)內(nèi)部系統(tǒng)性活力，國有企業(yè)的相關(guān)探究從來就沒有停止過。

在政策層面，國家近年來對國有企業(yè)中長期激勵也在不斷探索和突破，尤其是黨的十八屆三中全會之后，相關(guān)政策法規(guī)密集出臺，國企中長期激勵機(jī)制建設(shè)進(jìn)入新的階段。2013年11月，中共中央審議通過了《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出了允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股;2015年8月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，提出“可以采取多種方式探索完善中長期激勵機(jī)制”;同年，全國人大修訂發(fā)布《中華人民共和國促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法》，完善了科技成果的評價體系和市場化定價機(jī)制，加大了對主要貢獻(xiàn)人員的激勵力度。2016年2月，財政部、科技部、國資委聯(lián)合印發(fā)《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》， 正式啟動中長期激勵改革;同年10月，國資委辦公廳下發(fā)《關(guān)于做好中央科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵工作通知》，進(jìn)一步明確了分紅激勵方式、實(shí)施條件、激勵對象、激勵額度、考核要求、財務(wù)及工資管理等內(nèi)容。

激勵方案設(shè)計思路 ? ? ? ?與基本原則

某電力公司負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)的電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)和運(yùn)營，年營業(yè)收入450多億元。在薪酬激勵方面，公司以集團(tuán)公司的薪酬體系為依據(jù)，建立了以崗位價值為基礎(chǔ)，以職工能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬崗位績效工資制度。從薪酬激勵的實(shí)際效果來看，還存在諸多制約企業(yè)發(fā)展的問題：

薪酬呈現(xiàn)固化態(tài)勢，保障因素大于激勵因素。在薪酬結(jié)構(gòu)上，雖然近年來改革了績效工資，績效部分的比重提高了，但績效考核的量化程度不高、成績差距不大、獎懲力度不夠，使得多數(shù)人員的實(shí)際薪酬變動幅度不大，呈現(xiàn)固化趨勢;在調(diào)薪機(jī)制上，缺乏明確而客觀的薪酬升降標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際操作中更多地靠職務(wù)晉升、靠工齡排隊，抑制了員工的發(fā)展預(yù)期。

激勵機(jī)制的市場化程度低，未能與公司收入和利潤充分掛鉤。工資總額管理機(jī)制的改革不到位，與公司效益的同步升降幅度不夠;落實(shí)到員工層面，變動績效的增量部分在內(nèi)部分配時基本是“大鍋飯”，未能有效地向核心貢獻(xiàn)部門和崗位傾斜。尤其對于市場化單位，關(guān)鍵員工未能從單位效益的提升中獲得充分的價值回報，挫傷了員工干事創(chuàng)效的積極性。

激勵標(biāo)準(zhǔn)未能體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向，不能有效促進(jìn)技術(shù)及業(yè)務(wù)創(chuàng)新。從薪酬元素設(shè)計到績效考核指標(biāo)，均沒有合理設(shè)置創(chuàng)新激勵機(jī)制;加之創(chuàng)新體系的不完善、成果轉(zhuǎn)化的有效性差、價值衡量和評價體系不明確、相關(guān)風(fēng)險管理及容錯機(jī)制不健全，單位和員工開展創(chuàng)新的積極性不高。尤其對于科研單位，難以形成持續(xù)的系統(tǒng)性、突破性創(chuàng)新，削弱了科研單位的發(fā)展活力和核心競爭力。

基于上述問題，為了加快實(shí)施該公司創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善科技創(chuàng)新激勵機(jī)制舉措，激發(fā)廣大管理技術(shù)人員積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)公司健康可持續(xù)發(fā)展，公司決定研究制定股權(quán)與分工激勵方案，推進(jìn)技術(shù)、管理要素按貢獻(xiàn)參與分配，建立健全中長期激勵約束機(jī)制。

圍繞“構(gòu)筑中長期激勵管理平臺，聚焦科技創(chuàng)新、市場化業(yè)務(wù)的高效運(yùn)營、支撐功能的充分發(fā)揮，價值分配驅(qū)動組織活力，提高公司整體的作戰(zhàn)能力”的設(shè)計思路，跟隨國家電網(wǎng)以建設(shè)“三型兩網(wǎng)”世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為目標(biāo)，在國家電網(wǎng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在深入分析公司的內(nèi)在特征和發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，基于公司的業(yè)務(wù)布局、管控模式和政策空間，平衡企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展目標(biāo)、改善和創(chuàng)新薪酬結(jié)構(gòu)，中期打造以兩虛“虛擬股權(quán)和虛擬分紅權(quán)”為主，延期支付為輔的中長期激勵組合。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、擴(kuò)張，管理成熟度逐漸提升，遠(yuǎn)期打造以兩實(shí)“股權(quán)和分紅權(quán)”為主，延期支付為輔等多種中長期激勵組合模式，構(gòu)建多元化、多層次激勵體系，通過整體的思考、系統(tǒng)的方法推動公司中長期激勵管理，為推動電網(wǎng)功能、業(yè)務(wù)、管理全面升級提供動力引擎。

在方案設(shè)計過程中，應(yīng)遵循如下四個原則：

合法合規(guī)，公開透明。各單位嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)和公司有關(guān)規(guī)定，有序開展中長期激勵工作，操作過程公開、公平、公正，堅決杜絕利益輸送，防止國有資產(chǎn)流失，促進(jìn)國有資本保值增值。

分類管理，因企施策。各單位結(jié)合企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等實(shí)際情況科學(xué)選擇激勵方式，同一單位、同一激勵對象原則上只能采取一種中長期激勵方式。

成果共享，風(fēng)險共擔(dān)。各單位應(yīng)建立完善激勵約束機(jī)制，激勵水平與崗位職責(zé)、承擔(dān)風(fēng)險和業(yè)績貢獻(xiàn)等相匹配，做到激勵對象與單位共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場競爭風(fēng)險。

公平合理，促進(jìn)發(fā)展。各單位激勵對象應(yīng)為單位核心骨干人員，單位不得面向全體員工實(shí)施中長期激勵。確保中長期激勵計劃實(shí)施后，既提高薪酬外部競爭力，又保證內(nèi)部公平性;既在成本容納能力范圍之內(nèi)，又能有效吸引穩(wěn)定核心人才，促進(jìn)單位健康可持續(xù)發(fā)展。

整體激勵框架設(shè)計

聚焦科研類單位、市場化單位及供電單位三類企業(yè)，選出條件成熟的單位先行試點(diǎn)，分類分步驟推進(jìn)改革，逐步探索，合理拉開收入差距，逐步積累實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，為下一步廣泛推廣實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。

針對科研單位，圍繞“建立健全中長期激勵管理機(jī)制，提升科研內(nèi)生動力，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化、充分利用內(nèi)外部資源，支撐電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)在價值，牽引市場化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、加快科技創(chuàng)新驅(qū)動電網(wǎng)整體發(fā)展”的設(shè)計思想，聚焦于對公司科技創(chuàng)新方面有突出貢獻(xiàn)的人員，側(cè)重對科技管理、電網(wǎng)規(guī)劃研究、工程設(shè)計、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、項目評審及科研管理的關(guān)鍵崗位核心人員進(jìn)行虛擬崗位分紅的激勵。

針對供電單位，圍繞“建立健全中長期激勵管理機(jī)制，發(fā)揮企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，支撐電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)運(yùn)行創(chuàng)造價值，牽引電力市場化業(yè)務(wù)的高效運(yùn)營”的設(shè)計思想，聚焦于對公司的電力支撐保障和價值增值服務(wù)有突出貢獻(xiàn)的管理骨干和核心技術(shù)骨干人員，側(cè)重對電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修及安全方面的管理人員和核心技術(shù)技能骨干進(jìn)行虛擬崗位分紅的激勵。

針對市場化單位，一是綜合能源公司，圍繞“建立健全中長期激勵管理機(jī)制，整合公司內(nèi)外部市場資源，開創(chuàng)綜合能源領(lǐng)域主航道創(chuàng)造價值”的設(shè)計思想，聚焦于對公司綜合能源市場開拓業(yè)務(wù)骨干、需求側(cè)管理骨干及核心技術(shù)骨干人員進(jìn)行虛擬崗位分紅的激勵。二是送變電公司，圍繞“建立健全中長期激勵管理機(jī)制，以項目為中心，激發(fā)一線活力，促進(jìn)公司的長期有效增長”的設(shè)計思想，聚焦于對公司辛苦奮斗在施工一線的人員，側(cè)重對項目部管理人員、作業(yè)層班組骨干、核心管理（技術(shù)）骨干進(jìn)行延期支付的激勵。三是信息公司，圍繞“建立健全中長期激勵管理機(jī)制，促進(jìn)公司內(nèi)部上下合作實(shí)現(xiàn)共享、共同創(chuàng)造商業(yè)價值”的設(shè)計思想，聚焦于對公司中高層管理人員、核心管理及業(yè)務(wù)技術(shù)骨干人員進(jìn)行虛擬股權(quán)的激勵。

具體激勵方案設(shè)計

在具體方案的設(shè)計過程中，涉及激勵誰（激勵對象）、拿出多少分（激勵總量）、每人分多少（激勵個量）及怎么分（兌現(xiàn)方式）等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文選取虛擬股權(quán)和虛擬崗位分紅兩種模式，對設(shè)計方法進(jìn)行示例說明。

（一）虛擬股權(quán)

虛擬股權(quán)指公司授予被激勵對象一定數(shù)額的虛擬股份，激勵對象不需出資而可以享受公司價值的增長，利益的獲得需要公司支付。虛擬股票激勵對象沒有股票的所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)，只享受價值增值收益權(quán);不能轉(zhuǎn)讓、出售和繼承，在離開崗位、企業(yè)或激勵周期結(jié)束后自動失效。虛擬股權(quán)一般適用于以外部市場開拓為導(dǎo)向，以提升經(jīng)營效益為目標(biāo)的市場化單位。

激勵對象：聚焦對單位業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展有直接影響的中、高級經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)骨干。每次激勵人數(shù)不超過本單位上一年度長期職工平均人數(shù)的20%。

激勵總量：當(dāng)年激勵總額不高于本單位上一年度稅后利潤的7%，且不高于上年工資總額的5%;3年累計激勵總額不超過3年企業(yè)平均實(shí)發(fā)工資總額的10%。（計算公式如圖1）

激勵個量：激勵當(dāng)年虛擬股權(quán)人均激勵水平不高于實(shí)施激勵上一年度本單位人均工資的1/3;3年累計人均激勵水平不超過本單位3年平均工資水平。（計算公式如圖2）

當(dāng)年個人可分配的虛擬股票數(shù)由企業(yè)根據(jù)當(dāng)年可分配的虛擬股票總數(shù)，按照激勵對象個人的實(shí)際貢獻(xiàn)，以《虛擬股票授予協(xié)議》或簿記的方式獎勵給激勵對象，再根據(jù)激勵對象個人的績效考核結(jié)果分期兌現(xiàn)虛擬股權(quán)。

激勵兌現(xiàn)

實(shí)施虛擬股權(quán)激勵的單位，每年需滿足以下基本兌現(xiàn)條件，企業(yè)未達(dá)到兌現(xiàn)條件的應(yīng)當(dāng)不予兌現(xiàn)上一年度的激勵方案，并停止實(shí)施激勵方案。

（1）公司未出現(xiàn)以下情形，包括發(fā)生重大違法違規(guī)事件;出現(xiàn)不良信息并受到股轉(zhuǎn)系統(tǒng)處罰;出現(xiàn)重大安全事故;出現(xiàn)信訪輿情等不穩(wěn)定事件;

（2）近3年經(jīng)營性損益完成率不低于100%;

（3）年度凈利潤增長率不低于20%（含20%）。

具體的兌現(xiàn)方式通常采取窗口期集中行權(quán)，激勵對象可在窗口期提出行權(quán)申請，企業(yè)結(jié)合已分配可行權(quán)的虛擬股票數(shù)量、虛擬股票價格變動和激勵對象考核結(jié)果兌現(xiàn)虛擬股權(quán)激勵。一般設(shè)立3個行權(quán)窗口期，分別為授予股權(quán)日期后的第36個月、48個月、60個月;首期兌現(xiàn)比例最高不超過為50%。

（二）虛擬崗位分紅

虛擬崗位分紅激勵適用于以鼓勵科技創(chuàng)新及以外部市場開拓為導(dǎo)向，以鼓勵科技創(chuàng)新為目標(biāo)的科研單位和以提升經(jīng)營效益為目標(biāo)的市場化單位。

激勵對象：聚焦對單位整體經(jīng)營效益和外部市場拓展有直接影響的經(jīng)營管理人才、核心技術(shù)骨干和核心業(yè)務(wù)骨干。每次激勵人數(shù)不超過本單位上一年度長期職工平均人數(shù)的30%，其中行政管理部門擬激勵對象不超過上一年度本部門長期職工平均人數(shù)的10%。

激勵總量：當(dāng)年虛擬分紅權(quán)激勵總額不高于本單位上一年度稅后利潤的7%，且不高于上年工資總額的5%;3年累計激勵總額不超過3年企業(yè)平均實(shí)發(fā)工資總額的10%。

激勵個量：虛擬分紅權(quán)人均激勵水平不高于實(shí)施激勵上一年度本單位人均工資的1/3;3年累計人均激勵水平不超過本單位3年平均工資水平。

具體而言，個人當(dāng)年可獲得的虛擬崗位分紅獎勵由企業(yè)根據(jù)當(dāng)年計提的虛擬崗位分紅激勵總額，按照激勵對象個人的實(shí)際貢獻(xiàn)以及績效考核結(jié)果獎勵給激勵對象。

個人當(dāng)年獲得的虛擬崗位分紅獎勵=企業(yè)當(dāng)年計提的虛擬崗位分紅激勵總額×（個人分配系數(shù)/∑所有激勵對象個人分配系數(shù)）

激勵兌現(xiàn)：實(shí)施虛擬崗位分紅權(quán)激勵的單位，近三年企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核結(jié)果為B級及以上方可兌現(xiàn)，企業(yè)未達(dá)到兌現(xiàn)條件的應(yīng)當(dāng)不予兌現(xiàn)上一年度的激勵方案，并停止實(shí)施激勵方案。激勵對象當(dāng)年績效考核未達(dá)到B級以上的，應(yīng)當(dāng)按約定的條款扣減、暫緩或停止虛擬分紅激勵。

兌現(xiàn)方式采用“當(dāng)年激勵、次年考核、分3次兌現(xiàn)”的方式逐年批復(fù)，原則上首年兌現(xiàn)額度不高于獎勵數(shù)額的50%。在年度決算完成后，公司人力資源部牽頭組織相關(guān)部門對單位實(shí)施條件和兌現(xiàn)條件等進(jìn)行考核監(jiān)督，根據(jù)結(jié)果兌現(xiàn)上一年虛擬分紅激勵專項工資計劃，并批復(fù)當(dāng)年的虛擬分紅激勵方案。

處理好五大關(guān)系

國有企業(yè)中長期激勵機(jī)制建設(shè)是一個政策性、創(chuàng)新性、技術(shù)性和實(shí)操性均比較強(qiáng)的工作，要想獲得良好的實(shí)踐效果，需要樹立導(dǎo)向、堅定原則，更需要明確策略、綜合權(quán)衡。在工作實(shí)踐中，需要處理好以下五個方面的關(guān)系：

依法合規(guī)與靈活權(quán)變之間的 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?關(guān)系

國有企業(yè)在推進(jìn)股權(quán)及分紅激勵的過程中，必須嚴(yán)格遵照國家有關(guān)政策法規(guī)，并參照上級單位的相關(guān)工作要求，在對象選擇、激勵方式、總額控制、評價標(biāo)準(zhǔn)等方面，不能突破政策文件所限定的邊界，不能違背國家及上級單位的導(dǎo)向，確保合法合規(guī)，不踩紅線。

同時，還應(yīng)該深入解讀政策的精神實(shí)質(zhì)，并能夠根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況，在方案的設(shè)計上靈活權(quán)變，設(shè)計好政策接口，針對具體情況分類施策、細(xì)化方案，提高方案的有效性、針對性、實(shí)用性，以合規(guī)為前提，以合用為歸宿，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)統(tǒng)一。

企業(yè)效益提升與個人收益 ? ? ? ? ? ? ? ? ?增加之間的關(guān)系

以企業(yè)的提質(zhì)增效和高質(zhì)量發(fā)展為工作的最終目的，以企業(yè)的效益改善為實(shí)施激勵的前提，而激勵反過來又要更好地促進(jìn)企業(yè)效益的改善;避免為了激勵而激勵，更要杜絕脫離企業(yè)承受能力甚至損害企業(yè)利益的做法。

在激勵總量層面，不管是股權(quán)激勵還是分紅激勵，都需要設(shè)置明確的企業(yè)（或項目）效益目標(biāo)，并分解成清晰的績效指標(biāo)，以這些指標(biāo)的達(dá)成情況作為實(shí)施激勵的前提條件。在激勵個量層面，也要設(shè)置對被激勵員工的評價體系，包括績效指標(biāo)、能力評估、組織貢獻(xiàn)等，這些指標(biāo)要和企業(yè)的核心績效指標(biāo)有機(jī)關(guān)聯(lián)，確保激勵導(dǎo)向準(zhǔn)確。

工資總額存量與激勵增量 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?之間的關(guān)系

首先，要明確中長期激勵的資金來源，是否占用企業(yè)的年度工資總額。比如：分紅權(quán)需計入工資總額，但可以不受當(dāng)年本單位工資總額限制、不納入本單位工資總額基數(shù);虛擬分紅權(quán)則需要作為一項激勵要素在工資總額計劃內(nèi)單列。虛擬股權(quán)激勵可建立儲備金制度，每年在企業(yè)工資總額中專項提取儲備金，作為虛擬股份的資金來源;實(shí)股激勵可采取增資擴(kuò)股、回購、轉(zhuǎn)讓等方式，不計入工資總額。

其次，對于計入工資總額的，要依據(jù)政策設(shè)計總額的動態(tài)掛鉤機(jī)制，在企業(yè)績效目標(biāo)超額達(dá)成的情況下，從年度工資總額增量中列支中長期激勵的預(yù)算，樹立“業(yè)績是干出來的，激勵是掙出來的”的理念。

個體重點(diǎn)傾斜與群體 ? ? ? ? 綜合平衡之間的關(guān)系

遵循國家相關(guān)政策，嚴(yán)格限定激勵對象的范圍和人數(shù)比例，聚焦核心管理及技術(shù)人才，將有限的激勵資源向少數(shù)關(guān)鍵人員傾斜，杜絕大鍋飯，確保激勵的合理性和有效性。

另一方面，要深入分析員工群體的態(tài)度和期望，因勢利導(dǎo)、強(qiáng)化共識、凝聚力量，保障大多數(shù)員工（尤其是未納入激勵范圍的員工）均獲得正向激勵，防止“激勵一兩個、傷心一大片”。方案設(shè)計要明確規(guī)則，保障所有人機(jī)會平等，對象選拔過程要公開透明，確保結(jié)果客觀公正;同時，設(shè)置名單開口機(jī)制，定期評估，對于不符合要求的激勵對象，建立退出機(jī)制，并面向全員實(shí)施動態(tài)增補(bǔ)。

機(jī)制推進(jìn)與文化引導(dǎo)之間的 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?關(guān)系

中長期激勵一方面是新的激勵規(guī)則的建立過程，另一方面又是新的理念文化的形成過程，機(jī)制改革改變?nèi)说男袨?，文化共識凝聚人的理念，兩者相輔相成、互為支撐。

在國有企業(yè)的管理環(huán)境下，員工的認(rèn)知方法和文化慣性往往會成為改革推進(jìn)的內(nèi)在阻力。需要進(jìn)行有效的文化引導(dǎo)與輿論營造，使員工在理念上充分尊重核心人才的稀缺價值，真正理解中長期激勵的意義，為改革的順利推進(jìn)奠定良好的認(rèn)知基礎(chǔ)。