江東瑜

1980年的中國發(fā)生了很多事。春節(jié)期間全國各大城市豬肉敞開供應(yīng)，讓市民過了一個油水充沛的節(jié)日。很快，雞蛋價格也隨行就市，市民們隱約感覺到：市場回來了。

這一年里，政府部門最大的事是財政“分灶吃飯”，地方政府有了一定的財政自主權(quán)，其中就包括地方企業(yè)的收入。還有，這年3月，深圳正式成為經(jīng)濟特區(qū)，這片熱土萬眾矚目。

在眾多大事之中，有一件“小事”容易被遺忘，這年的5月16日，國務(wù)院下發(fā)了《廣東、福建兩省會議紀要》的批示，史稱五十號文件。核心內(nèi)容是中共中央國務(wù)院批準廣東、福建兩省擁有更多對外貿(mào)易自主權(quán)。當(dāng)時沒有人會想到，這個被歸類于“外貿(mào)體制改革”的文件，將會引發(fā)一系列天翻地覆的變化，最終把“中國制造”擁上國際經(jīng)濟體系中的王座。

開 閘

五十號文的出臺在香港引發(fā)了關(guān)注。1980年下半年，位于香港的華潤公司異常繁忙。會議室的燈光通宵達旦，發(fā)言聲、爭論聲，還有時不時的嘆息聲，回響在煙霧繚繞的房間里，氣氛頗為緊張。

內(nèi)地的一紙文件怎么會引發(fā)一家香港公司如此大的反應(yīng)？這是因為早在1955年，華潤就經(jīng)外經(jīng)貿(mào)部批準，成為代表中國14家外貿(mào)出口公司，擁有150多類、上千余種商品在香港出口貿(mào)易的總代理。20余年來，內(nèi)地經(jīng)由華潤與外部世界聯(lián)系，“中國出口”磕磕絆絆地走向了世界。

當(dāng)時的“中國出口”在陌生的市場中地位尷尬，一些內(nèi)地企業(yè)對商業(yè)規(guī)則重視不足的現(xiàn)象也令人擔(dān)憂。華潤當(dāng)時的報告中，列舉了不少今天看來匪夷所思的事件：新加坡的罐頭規(guī)定在招貼上有英文，否則要罰款，但出口企業(yè)遲遲不貫徹實施，妨礙銷售;輕工業(yè)品中有十多個合同己到交貨或裝船期，但內(nèi)地尚無消息;按照規(guī)定，一船應(yīng)該裝200頭豬，供應(yīng)方為了省運費，硬塞了400頭，到港后只存活了1頭，還被香港以虐待牲畜的罪名罰款700元港幣。如此種種導(dǎo)致的損失和浪費不可估量?！耙坏壬唐罚劝b，五等價格”，令人惋惜。

早在1938年就扎根香港的華潤公司，對市場運作并不陌生?？墒牵诟鄢隹谫Q(mào)易總代理的身份并不能改變“中國出口”的被動局面，華潤只能盡量做好拾遺補缺的工作，艱難地維護著出口貿(mào)易的運轉(zhuǎn)。誰都知道這套體制需要改變，但是改變真的到來時，卻并不如想象中順利。

五十號文規(guī)定的“兩省試點”很快就擴大到了三大直轄市，而后又加入了一個省份。短短一年間，沿用30余年的外貿(mào)體制迎來巨變，華潤的代理壟斷權(quán)就此終結(jié)。這意味著華潤精心呵護了數(shù)十年的外貿(mào)渠道、客戶、商標、經(jīng)銷商隊伍，將會移交給各家外貿(mào)出口公司。這無疑是割股之痛。

可是，“中國出口”各自為戰(zhàn)帶來的混亂局面出乎決策層的意料。從前，貿(mào)易是個被怠慢的行業(yè)，從沒和市場打過交道的人們很難理解市場運作的復(fù)雜性。

外貿(mào)體制改革打開了通向國際市場的渠道，開閘放水放出來的是對財富的追求。“分灶吃飯”后的地方財政有多饑渴，沖進市場的動力就有多強大。一下子涌入香港市場的各地產(chǎn)品層次不高、品種雷同，低價競銷無法避免。更有甚者，各地人員缺乏基本的市場知識，沒有聽說過信用證、從未見過報關(guān)單、看不懂合同的一起“猛龍過江”，結(jié)果當(dāng)然是烏龍百出。

才卸去出口總代理身份的華潤，又要擔(dān)當(dāng)起出口業(yè)務(wù)總教官的角色，還要負責(zé)聯(lián)系協(xié)調(diào)。1981年，華潤培訓(xùn)各省市選派來港學(xué)習(xí)的人員就多達262批，1160人。借助華潤培訓(xùn)的人員，各省市陸續(xù)在香港開辦起貿(mào)易公司?？恐A潤“扶上馬再送一程，馬也送你了”，中國內(nèi)地產(chǎn)品通向世界的大門打開了。

孵 化

上世紀六十到七十年代，香港制造業(yè)的繁榮是今天無法想象的。十年間，600萬港島市民中20%從事制造業(yè)，120萬產(chǎn)業(yè)大軍把香港打造成了世界制造業(yè)的重鎮(zhèn)。但香港畢竟只是一座城市，制造業(yè)很快就達到了飽和。加之東南亞經(jīng)濟崛起，香港制造業(yè)遭遇了強勁競爭。1980年代，內(nèi)地的改革開放給了香港一個契機。內(nèi)地取之不竭的勞動力、廣闊的空間，對制造業(yè)成本激增的香港而言，無疑是個充滿希望的樂園。

但沒有資金，沒有技術(shù)，沒有設(shè)備，要讓內(nèi)地的產(chǎn)業(yè)機器運轉(zhuǎn)起來，不是那么簡單。關(guān)鍵還有人的問題，港商和內(nèi)地商人之間，經(jīng)常陷入“雞同鴨講”的尷尬境地。

卸任出口總代理的華潤看到了其中的機會：發(fā)揮大陸與香港之間的橋梁作用，轉(zhuǎn)型自營出口。貿(mào)易這種事，就是要在市場中把不可能變成可能。懂市場，懂內(nèi)地，也懂香港，華潤開發(fā)內(nèi)地制造業(yè)的最大特長，就是40年來從市場中汲取的養(yǎng)分。統(tǒng)稱“三來一補”的來料加工、來樣加工、來料裝配、補償貿(mào)易，是華潤從香港出口制造業(yè)“偷師”的成果，成了為內(nèi)地制造業(yè)一窮二白的家底量身定做的“輕裝模式”。

中孚，古老《周易》中的異卦，寓意誠信。華潤屬下經(jīng)營國產(chǎn)家電的就叫中孚行，這是個港味十足的名字。1981年，中孚行的容華東走進了順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，他拿出一臺塑料電風(fēng)扇，詢問能不能做出同樣的產(chǎn)品。廠長表達了技術(shù)上的自信，但對原材料進口和模具開發(fā)頗感困擾，容華東當(dāng)即表示這些都由華潤來幫助解決。幾個月后，中國內(nèi)地第一臺全塑料電風(fēng)扇在這座鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠里誕生。這個小廠就是后來的“美的”。

后來人們所熟知的諸多民族工業(yè)品牌的直接哺育者，容聲冰箱、三角牌電飯煲、雪花牌冰柜、佛山照明、康佳電視、南孚電池等，都與華潤有著密切的血緣關(guān)系。

就在這一年，華潤的投資權(quán)限從100萬元擴大到2000萬元港幣，今天耳熟能詳?shù)摹胺趸鳌逼鋵嵅皇鞘裁葱迈r事物，1980年代的出口外貿(mào)企業(yè)就承擔(dān)了孵化“中國制造”的使命。這條路是突破體制機制限制，闖出來的。

1987年，香港市場上音樂賀卡開始流行。華潤屬下的華科電子看到了商機，剛剛?cè)肼毴A科公司幾個月的陳明主動拜會了香港最大的賀卡生產(chǎn)商，并留下載有五首歌曲的國產(chǎn)集成電路芯片樣品。港商試用下來表示滿意，回復(fù)說可以定500萬個芯片，但要求降價。談價這樣很正常的市場行為，卻是舊有模式下的禁區(qū)。價格是企業(yè)甚至國家統(tǒng)一而既定，區(qū)區(qū)一個業(yè)務(wù)員有什么權(quán)力去談？是要大單子，還是循規(guī)蹈矩？猶豫再三后，憑著初生牛犢不怕虎的勇氣，陳明答應(yīng)了港商的要求。這一答應(yīng)可不得了，主管勃然大怒，事情鬧到董事長面前。沉吟良久，時任華科董事長趙隆俊說了一句話：“這么一張單子我們干嘛不接？”——沒有經(jīng)歷過那個時代的人，很難體會到其中的震撼，在那個時代，把握市場機會的思維壓倒了計劃禁錮的思維，需要極大的勇氣。

這份勇氣帶來了豐厚的回報，500萬個國產(chǎn)集成電路芯片帶來的不只是嘹亮的歌聲，更是“中國制造”打破日本、臺灣在香港芯片業(yè)壟斷地位的初鳴。

也是1987年，華為在深圳創(chuàng)立，香港代理銷售的用戶交換機是它的第一桶金。歷史，有時就是這么湊巧。

考 驗

1980年代是風(fēng)起云涌的時代，搭載上國際市場快車道的“中國制造”以星火燎原之勢茁壯成長。蘇南模式、溫州模式相繼誕生，大大小小的出口代工企業(yè)如雨后春筍般成長起來。香港經(jīng)濟順勢轉(zhuǎn)型，“三來一補”的靈活模式大大加速了香港制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，1985年香港的轉(zhuǎn)口貿(mào)易已經(jīng)超過了出口制造業(yè)。生產(chǎn)端后移到內(nèi)地，銷售端擺在香港，雙方發(fā)揮所長、各取所需，進入了內(nèi)地與香港雙贏互惠的繁榮時代。

此時的中國外貿(mào)進出口行業(yè)已經(jīng)變得普遍，民營企業(yè)也加入了戰(zhàn)局，而且風(fēng)生水起。其中翹楚要數(shù)牟其中，“罐頭換飛機”的事跡傳頌一時。出自華潤門下的外貿(mào)人才成為了中國外貿(mào)行業(yè)的骨干，在各大外貿(mào)出口企業(yè)的高管中占了半壁江山。而華潤的自營模式也開始了國際化道路，一時之間風(fēng)光無限。

1990年代，華潤國際的辦公室就位于美國紐約曼哈頓的世貿(mào)雙子塔，俯瞰著大樓腳下的商業(yè)文明中心。不遠處的第五大道，華潤國際的門店躋身于全球頂級品牌中間?？墒?，在大幅擴張的紅火之下，隱藏著危機。“中國制造”的全球布局，絕非坦途。

1993年，來自華科電子的考察團連續(xù)三次從香港飛抵莫斯科，目的是與俄羅斯第一研究所洽談合作，建立一座集成電路工廠，生產(chǎn)當(dāng)時國際領(lǐng)先的六英寸芯片。俄方表達了極大的誠意，合作前景看上去一片大好。

各占50%股權(quán)的工廠在伏特加和紅菜湯交織的香味中開始興建，沒有人料到，這將會是一場曠日持久的博弈。俄羅斯多變的政局環(huán)境對企業(yè)而言絕非利好，雙方的工作習(xí)性及思維方式幾乎全無合拍之處。

中方市場打拼出來的高效率是俄方無法配合的，中方全球采購的商業(yè)意識是俄方無法接受的。這時已經(jīng)習(xí)慣了市場思維的中國人仿佛遇到了十多年前的倒影，被折騰得疲憊不堪。反反復(fù)復(fù)幾年工廠建成勉強投產(chǎn)時，產(chǎn)品已經(jīng)落伍。這次“中國制造”的海外合作嘗試歸于失敗。

這不是孤立現(xiàn)象。上世紀九十年代初是中國企業(yè)走向海外的第一波高潮，幾乎每個省市都拿出了“家底”，來到香港這個面向世界的前沿，構(gòu)筑起耀眼的窗口。就連相對貧瘠的西藏也想方設(shè)法擠出資金，趕來成立貿(mào)易公司。在“野蠻生長”的長夏，誰先為“凜冬將至”做好準備，誰就能成為最后的贏家，華潤是在港中資企業(yè)中為數(shù)不多的警覺者之一。

“中國制造”面對的是變化無常的國際市場，產(chǎn)業(yè)的興衰決定了企業(yè)的成敗。紡織業(yè)曾是中國外貿(mào)出口的創(chuàng)匯大戶，華潤紡織曾被譽為華潤的半壁江山，是華潤集團在1980年代得以迅速發(fā)展的功臣，創(chuàng)造的價值常年穩(wěn)居集團整體利潤一半以上。但是，到了1990年代初，由于新技術(shù)、新的經(jīng)營模式顛覆了業(yè)界格局，中國紡織業(yè)迅速失去了市場。華潤以敏銳的市場感覺迅速做出反應(yīng)，1995年開始以壯士斷腕的決心，從華紡著手清理整頓下屬公司業(yè)務(wù)。此后，前期盲目擴張的國際化項目也進入了清理名單。清理整頓工作在1996年達到了高潮，這一年接掌華潤的谷永江果斷承認國際化失敗，海外業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，在港業(yè)務(wù)根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況進行了調(diào)整聚焦。這是一次未雨綢繆的危機應(yīng)對準備。

1997年7月2日，亞洲金融危機從泰國爆發(fā)，第二年危機延燒到香港，港島一半的貨幣財富在這場危機中化為烏有。剛剛經(jīng)歷了一輪強勢擴張的中資企業(yè)成了重災(zāi)區(qū)。廣東國際信托投資公司破產(chǎn)，粵海集團資不抵債，還有廣南、中旅紛紛出事，中字頭的“紅籌股”從股市明星的寶座跌落。

華潤挺下來了，成為在港中資企業(yè)中少有的幸運兒。它受到了沖擊，但并沒有被動搖，整體上始終保持著盈利狀態(tài)，已歷時兩年多的清理整頓為它贏得了生機。

“中國制造”也挺下來了，1998年中國出口超出前一年30%，沒有像“亞洲四小龍”那樣陷入長期低谷。有人說，“中國制造”是幸運的，其實命運只垂青有準備的玩家。

那一次清理整頓，為華潤打開了新的道路，它也開始嘗試其它領(lǐng)域，業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向基建領(lǐng)域。其中的市場邏輯很樸實，制造業(yè)提升離不開基建支撐——要有路以供人員往來，要有廠方設(shè)施，要有電力供應(yīng)，缺一不可。于是，華潤開始大舉投資水泥廠和發(fā)電廠?！傲⒆阆愀?，背靠內(nèi)地”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲⒆阆愀?，面向?nèi)地”，“背靠”改為“面向”可不是修辭需要，而是角色的轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)引領(lǐng)“中國制造”融入國際市場的外貿(mào)出口企業(yè)，將會轉(zhuǎn)型為服務(wù)于“中國制造”的投資型企業(yè)。這個角色變換的跨度不可謂不大。

1996年9月，華潤參與投資的彭城電廠，比國家額定工期提前100多天建成投產(chǎn)。成為國內(nèi)首家完全脫離電力系統(tǒng)之外的獨立發(fā)電企業(yè)。這座裝機總?cè)萘績H為60萬千瓦的中小型火力發(fā)電廠，卻創(chuàng)造了諸多電力企業(yè)建設(shè)視為標桿的“彭城模式”。7年后，華潤電力開始在全國開疆?dāng)U土。沒有充分的電力保障，談什么制造業(yè)騰飛？這不僅是企業(yè)投資的眼光問題，也是市場思維的深度差別。改革開放之路，中國人和中國企業(yè)收獲的不僅是財富，還有更寶貴的市場意識，這才是“中國制造”的核心競爭力。

（作者系冰川思想庫研究員）