文/ 周京坤 莒縣行政審批服務局 山東日照 276500

1、精細化管理概述

精細化管理是從企業(yè)長期實踐中總結出來的一種新的管理方法。在標準化管理的基礎上，它提供了一種更系統(tǒng)化、數(shù)字化的管理模式，實現(xiàn)高效、持續(xù)、協(xié)同的管理。將精細化管理模式應用于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，必須堅持以下三個原則：一是以專業(yè)水平為基礎；第二，強調細節(jié)管理；第三，科學定量的治療。只有這樣，我們才能確保精細化管理得以真正實施。精細化管理是一個持續(xù)的過程。我們不僅要總結經(jīng)驗教訓，還要突出重點。我們也應該關注利益，也要善于創(chuàng)新，實現(xiàn)成本管理流程再造，從而轉變粗放型管理模式，實現(xiàn)成本管理的“精耕細作”，為房地產(chǎn)企業(yè)找到更多利潤增長點，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2、房地產(chǎn)企業(yè)成本的特征

房地產(chǎn)企業(yè)成本主要包括土地成本、項目前期成本、基礎設施成本、建筑安裝成本、公共建設配套成本等直接成本，以及營銷成本、管理成本、財務成本等間接開發(fā)成本。其主要特點是：第一，成本投資額相對較大，即房地產(chǎn)企業(yè)的支出成本相對較高；其次，每個項目的成本因其規(guī)模、地區(qū)和用途而有很大差異。最后，由于項目開發(fā)周期長，項目成本因材料、勞動力、利率等價格變化而處于變動狀態(tài)。

3、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的固有問題分析

3.1 會計核算不集中，無法及時掌握真實的會計信息

由于建設項目的分散性，很難實現(xiàn)一賬制會計模式?；谶@種情況，大多數(shù)企業(yè)并不使用會計歸集的方法來整理和總結企業(yè)的成本控制信息，而是使用會計歸集的方法來編制成本控制報表。但是，由于所有項目在編制報表時都采用了建筑合同會計準則，一些項目無法對項目估算合同的總成本和總收入進行科學準確的分析，導致提前確認收入和粉飾以前項目的利潤等問題，可能形成虛假的在建工程，增加了企業(yè)資產(chǎn)的負債率和成本控制風險。以上問題的存在，可能會給企業(yè)造成無法彌補的虧損，也會對企業(yè)的經(jīng)營決策造成負面影響。另外，部分房地產(chǎn)企業(yè)成本費用核算簡單，會計科目設置不明確且級次較少，難以實現(xiàn)精細化的成本管理。

3.2 成本控制觀念落后

現(xiàn)階段，我國不少房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制意識較為薄弱，控制理念較之西方也落后很多。在21世紀的頭一個十年里，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展最快的“黃金時期”，越來越多的開發(fā)商看到了房地產(chǎn)行業(yè)所帶來的利潤，他們開始盲目地拓展商業(yè)規(guī)模，對房地產(chǎn)行業(yè)的逐漸衰弱以及市場環(huán)境的巨大變故視而不見，仍在沿用傳統(tǒng)的成本控制模式。此外，相當一部分企業(yè)所應用的成本控制方法仍與過去一樣，僅將事后核算作為工作重心。這種成本控制方法有一定的效果，但只能靜態(tài)控制企業(yè)成本，不可避免地會導致不同程度的裁員。通過調查，筆者了解到企業(yè)成本控制的新概念尚未在房地產(chǎn)行業(yè)推廣，許多企業(yè)的財務工作只注重節(jié)約開發(fā)成本，而不注重成本控制工作中充分利用的先進科學方法和理論技術。近些年，市場形勢一再發(fā)生變化，單純依靠前期的合約來界定與控制成本已不再適應經(jīng)濟發(fā)展需求，也無法從企業(yè)發(fā)展實際狀況出發(fā)來調整成本控制，企業(yè)自然也就難以在日趨激烈的市場經(jīng)濟競爭中形成正確的成本控制理念，難以長遠發(fā)展下去。

3.3 成本控制核算體系和激勵機制較不完善。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，良好的激勵機制是提升企業(yè)經(jīng)濟利益的重要保證。房地產(chǎn)項目從設計、財務等方面的建設來降低成本或者稅負。然而在實際工作中，一些企業(yè)的激勵機制并不完善，員工的工作積極性始終停滯不前。

合同過程管理難以落實下去。房地產(chǎn)企業(yè)對合同管理是兌現(xiàn)成本的過程管理。一些企業(yè)的合同管理并不規(guī)范，不利于合同的順利執(zhí)行，工作量也會隨之增加。同時，變更難以過程管理，在實際現(xiàn)場簽證中，具有較強的時效性特征，如果現(xiàn)場發(fā)生變更，極容易影響到正常的工期進度，造成成本控制風險的發(fā)生。

4、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細化管理措施

4.1 減少成本浪費現(xiàn)象，促進成本控制措施有效落實

房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目前，應全面考慮投資情況，分析其合理性和科學性，進一步明確投資規(guī)模，減少盲目投資，避免資源浪費。同時，企業(yè)在開發(fā)建設項目前，應及時組織人力資源，分析項目整體情況，進行必要的調查，明確成本投入，減少招標過程中的浪費。引入市場機制，項目立項后，及時選擇專業(yè)人員開展市場調研，分析利潤增長點，討論輔助價值，以市場機制為核心，合理配置資源。改善目標成本控制方法，為其成本要素尋找最佳方案，減少目標成本預算與實際成本支出之間的差異。針對房地產(chǎn)企業(yè)施工過程中存在的變更設計現(xiàn)象，要盡量采取措施彌補損失，結合成本預算，對其實施對應管理，減少超支現(xiàn)象。

4.2 建立健全成本管控的組織架構及相應的管控制度

成立由總工程師/首席財務官領導的成本控制工作組，由首席財務官/總工程師、首席成本官等組成。擔任副團隊領導、成本經(jīng)理、財務經(jīng)理、工程經(jīng)理和預算采購，項目的所有專業(yè)工程師擔任團隊成員。在組長的領導下，開展成本控制的具體交易工作。成本控制工作組是公司成本控制的執(zhí)行機構。在領導小組的領導下，開展成本控制的日常工作。成本控制工作組，根據(jù)公司成本控制的實際需要，制定相應的管理制度及體系，具體的崗位職責及相應工作細則，保證成本管控工作的順利進行。

4.3 完善成本管理系統(tǒng)，做好成本控制工作

隨著房地產(chǎn)市場競爭的日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)為了自身的生存和利益而忽視成本控制，將利潤集中在銷售上，希望通過快速銷售和更多銷售獲得更多資金。在實際工作過程中，管理人員與其他項目人員沒有密切聯(lián)系。除了成本控制人員，其他員工對成本控制沒有很好的理解。大多數(shù)企業(yè)在項目過程中缺乏對整個項目目標成本的分解，相關責任分工不明確，造成項目成本的浪費。對中國工人來說，最重要的當然是工資，隨著企業(yè)的不斷進步和發(fā)展，企業(yè)兩權分離的現(xiàn)象越來越嚴重，造成了代理成本的出現(xiàn)，代理成本是企業(yè)中最受威脅的東西。為了提高企業(yè)的工作效率，必須大力加強企業(yè)薪酬激勵制度的力度。

結語：

總之，房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是一個系統(tǒng)而復雜的工作，涉及到開發(fā)項目的每一個階段，各部門之間只有通力協(xié)作，成本控制的目標才能夠實現(xiàn)，企業(yè)效益得以增加，從而達到企業(yè)價值最大化這一終極財務目標，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大。