埃森哲

智能運營貫徹了企業(yè)業(yè)務流程，通過端到端的服務為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。通過AI、自動化工具和實時分析，企業(yè)將對業(yè)務結果和消費者需求進行更好的洞察和預測。

改革開放四十年來，中國一躍成為世界第二大經濟體，并不斷提高發(fā)展質量。巨大的國內市場需求成為企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展的沃土，中國企業(yè)高速成長，規(guī)模不斷擴大。在2018年《財富》世界五百強中，中國公司的數量已達到120家，略少于美國的126家。然而，隨著中國經濟轉變?yōu)橹兴俑哔|量發(fā)展，中國企業(yè)需要更廣闊的市場以延續(xù)增長新動能。打造全球市場競爭力成為眾多中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中國企業(yè)海外投資的步伐不斷加快、價值鏈不斷延伸、國際化水平不斷提升，已經從以出口為導向的“產品走出去”、以價值鏈優(yōu)化為導向的“要素國際化”邁向了以全球化經營為導向的“企業(yè)全球化”。

中國企業(yè)海外擴展方興未艾

中國已成為全球重要的資本輸出國。2017年，在政府加強了對外投資的監(jiān)管和引導的大環(huán)境下，中國對外投資有所回落，但仍以1583億美元的流量位列第三（見圖1）。其中，中國企業(yè)的海外投資扮演了重要角色。

企業(yè)層面，從2018年中國跨國公司100強的數據來看，中國各行業(yè)的龍頭企業(yè)的海外布局在逐步深化：海外資產及海外員工占比逐年穩(wěn)步提高，2017年分別達到了18.8%和9.8%;而海外營收貢獻在經歷了多年停滯后，亦于2017年重拾升勢（見圖2）。

同時，中小企業(yè)的海外拓展日趨活躍，海外并購成為獲取品牌技術和拓展增長空間的重要手段。

整體而言，中國企業(yè)海外運營水平有待提高

全球化智庫2017年的調查顯示，只有36%的企業(yè)對外投資的收益達到預期，海外業(yè)務的利潤情況不容樂觀。其中，海外運營高居不下的成本是重要因素。

在埃森哲近期的一項調研中，91%的受訪高管表示，在未來三年，全球化成本一定會上升，而其結果則會導致其產品和服務的價格上漲。另有54%的受訪者表示，為了兼顧不同國家的標準，運營效率將大打折扣。海外運營效率與盈利能力的不足，也對整個企業(yè)運營績效產生了消極影響。

上市公司的財務分析顯示，很多致力于通過海外并購的中國企業(yè)，其財務指標，尤其是盈利水平，相對同行業(yè)并無優(yōu)勢甚至低于行業(yè)平均，海外并購的投入產出比堪憂。

三大短板阻礙卓越海外運營的實現

中國企業(yè)走向海外時，對于當地法律法規(guī)與運營環(huán)境缺乏了解，使運營面臨種種風險，產生額外的成本甚至導致運營中斷，很多中國企業(yè)在海外運營中遭遇的勞資糾紛即是一例，因處置不當導致的賠償、罰款與停工損失令企業(yè)苦不堪言。

而多年來，海外分支機構在金融與商品市場不斷遭遇的巨額交易損失，則是海外市場風險管理缺失的結果。

由于海外運營經驗與人才的缺失，不少企業(yè)難以在目標市場建立起高水平的業(yè)務運營，難以充分滿足當地客戶需求，市場競爭力不足，市場份額增長停滯甚至下降。

其中，當地業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)的建設是本土化運營的核心，然而，《中國企業(yè)全球化報告2017》顯示，接近半數的被訪企業(yè)未和當地企業(yè)建立合作伙伴關系（供應商體系、分銷渠道等，見圖3）。

對于海外運營而言，不同區(qū)域市場運營的整合與協同，進而實現全球運營的規(guī)模與效率是長遠目標。

以海外并購后的整合為例，國內企業(yè)在這一領域通常存在兩方面的問題：由于相關經驗的缺乏而對海外并購標的的整合心存畏懼，放棄整合或僅進行產品組合等方面的淺層整合，因而錯失了組織架構等深層整合所帶來的更大的效率與協同等并購紅利;或者，因為整合能力的不足導致整合進度拖延，喪失整合良機。

對于并購而言，業(yè)內共識是交易完成后的兩年是黃金整合期，一旦錯過，后期推進將變得非常被動。

中國企業(yè)全球化運營的實現路徑

多數中國企業(yè)，其業(yè)務發(fā)端于國內市場，因而其實現全球化運營的路徑包含以下階段：

起步海外

作為企業(yè)“走出去”的初級階段，主要有兩種模式—“點對點”和“拋物線”。

前者，每個業(yè)務線自己“走出去”，在外面接項目。這種單打獨斗的模式在企業(yè)剛剛開始嘗試在國外開展業(yè)務沒有問題，但由于其極其分散化，而且在海外的每個業(yè)務法人得不到其他業(yè)務線的橫向支援，要想真正在當地扎根，實現規(guī)?；?，這種模式就難以為繼。

第二種是拋物線，以國內業(yè)務為母體，對海外地區(qū)或某一產品相對有針對性的投資，區(qū)域性和功能性相結合，前端業(yè)務利用后臺區(qū)域共享模式。

本地化運營

這一階段的核心是在海外市場建立從客戶需求的收集分析到基于客戶需求的產品與服務交付的運營閉環(huán)。

唯有本地化的運營，貼近市場，才能準確把握當地客戶需求特征與變化趨勢，并將差異化的產品與服務及時交付客戶。

全球運營整合

這一階段的實質，是海外運營的立體深耕：橫向有區(qū)域部，縱向有事業(yè)部，深度是功能，全球性本土化，市場與業(yè)務服務精簡化。

區(qū)域深耕創(chuàng)新協作是全球運營模式的關鍵所在，可采取區(qū)域線緊貼市場線專業(yè)支持相結合的協同銷售模式。

同時，通過全球范圍的資源配置與協同，實現資源的使用效率最大化。

多數企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)遵循上述三步走路徑的同時，一些數字經濟時代誕生的平臺型企業(yè)，其平臺屬性使全球化運營的基因與生俱來，因而其全球化路徑更像“平面派遣”—運營模式與業(yè)務功能全球化，流程與品牌全球標準化。

智能運營平臺：數字經濟時代企業(yè)運營績效倍增器與全球化運營加速器

智能運營平臺三大支柱—數字技術帶來的更廣泛的連接、運營流程的可視化以及強大和實時的數據分析能力，是其加速企業(yè)數字化轉型，推進全球化運營的基礎與核心。

在此基礎之上構建的智能運營平臺，包括本地化的靈活的前臺（客戶互動界面）、統(tǒng)一集中的中臺（客戶數據管理與分析）和資源共享的后臺（人力資源，財務等職能），在推動企業(yè)數字化轉型，全面提升企業(yè)績效的同時，將助其應對海外運營挑戰(zhàn)，提升運營績效，加速實現全球化運營。

即插即用的按需服務模式，加速海外部署：智能運營平臺的建立，使企業(yè)能夠在海外市場快速部署各項資源，縮短布局海外市場的周期，抓住市場機遇。

運營數據的實時集中，優(yōu)化治理與風控：運營數據的標準化，集約化以及全球共享，使實時的數據分析處理的價值充分發(fā)揮，更快速有效地識別運營風險，加強管控。

數字化的營銷與服務，加速本地化運營：更加高效的客戶洞察的積累，以及本土化差異化產品與服務的交付，更有效地響應海外用戶需求，提升市場競爭力。

全球協同與資源共享，優(yōu)化運營效率，提高協同水平：各個運營流程的全球資源共享與協同，在提升效率的同時，使一些稀缺資源（如數據科學家）得到更加充分的利用，緩解資源短缺造成的運營瓶頸。

同時，不同地區(qū)之間的最佳實踐的分享，將提升競爭力與運營水平。

埃森哲能力：端到端的智能運營平臺賦能全球化運營

今天，當企業(yè)搭建智能運營平臺實現數字化時代的全球運營，需要借助全面的數字化能力，廣泛運用各種新型技術，縱橫貫通前中后臺各個運營環(huán)節(jié)，實現共享互聯。

埃森哲作為企業(yè)數字化轉型伙伴，分享端到端的數字化能力，賦能中國企業(yè)實現全球化智能運營。

具體而言，埃森哲數字化能力的“端到端”體現在兩個層面：端到端的數字化智能運營，涵蓋前、中、后臺所有業(yè)務流程;全生命周期的智能運營平臺賦能，涵蓋從全球化戰(zhàn)略與平臺的規(guī)劃和架構設計、建設，直至運營與優(yōu)化升級。

合作模式

埃森哲擁有30多年的企業(yè)運營經驗，憑借全球交付網絡的規(guī)模與創(chuàng)新多樣的合作模式，不斷為客戶創(chuàng)造價值，適應企業(yè)的各個發(fā)展階段和模式。

融會貫通

埃森哲智能運營平臺幫助企業(yè)整合各職能板塊，深入挖掘數據洞察和價值潛力，提升企業(yè)的敏捷性、靈活性和快速響應能力。

智能引擎

一直以來，企業(yè)運營流程的改造一直存在著“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的被動局面，而沒有一個整體端到端的全局觀。在業(yè)務流程的數字化轉型中，也沒有明確的量化指標來判斷轉型是否成功，結果如何。埃森哲智能引擎“智贏”（SynOps）集合了“人才、技術、洞察”，它不是一個簡單的操作系統(tǒng)，而是企業(yè)實現智能運營的動力加速器，即應用智能和人類智慧，從海量數據中生成數據洞察，據此實時制定明智決策，打造卓越的客戶體驗并取得突破性業(yè)務成果。在這個商業(yè)引擎中，埃森哲匯總了1000多個客戶的服務數據和洞察，以及幾十年來埃森哲人員積累的跨職能、行業(yè)和領域的專業(yè)知識，形成了一個無可比擬的數據庫。

全面重塑

在現代化的智能運營平臺中，傳統(tǒng)運營服務所強調的人力成本節(jié)約將不再是價值主流。超越現有流程與架構的優(yōu)化，重塑企業(yè)職能架構，以釋放更大價值潛力。

在包括外包與共享服務的傳統(tǒng)的運營服務中，成本模型的關注點聚焦于運營模式下的優(yōu)化與提效，如規(guī)模效應帶來的人力節(jié)省、勞動力轉移帶來的工資差異等。

事實上，僅僅依靠傳統(tǒng)共享模式的集中運作并不能充分釋放這些傳統(tǒng)職能部門中存在的潛在價值。這就要求企業(yè)通過轉型或重塑企業(yè)架構充分釋放這些價值。后臺變前臺，全攻全守。

技術解鎖

不言而喻，越來越多企業(yè)已經意識到各種新型技術在打造智能運營平臺的重要性。

但是，如何運用這些技術構建綜合服務平臺的前臺，中臺與后臺能力，使各種新興技術的投入能夠事半功倍，物盡其用，需要企業(yè)在構建綜合服務平臺之初，便對企業(yè)的IT資源和能力做一個全面的規(guī)劃。

埃森哲優(yōu)勢：豐富的全球運營經驗，通曉最佳實踐

埃森哲致力于運營服務數十載，積攢了大量智能化服務運營的知識資產與運營經驗，據此總結出相關的最佳實踐，助力客戶的數字化全球運營：全球網絡、本地支持。

在過去十多年來，埃森哲幫助許多全球化企業(yè)部署海外運營管理，擁有50多座全球交付中心、數萬名專業(yè)技術人才團隊、以標準化、數字化的服務為客戶提供“智能運營平臺”，包括銷售支持和營銷、人力資源、財務會計、采購和物流等流程服務，幫助企業(yè)快速建立本土優(yōu)勢，使其在關鍵海外市場上盡快做到“真正立足于本土”。

智能運營貫徹了企業(yè)業(yè)務流程，通過端到端的服務為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。通過AI、自動化工具和實時分析，企業(yè)將對業(yè)務結果和消費者需求進行更好的洞察和預測。

化零為整，革故鼎新。相比碎片化的查漏補缺，我們全面融合埃森哲的各項能力專長，始終致力于提供端到端的全面解決方案，全面助力提升業(yè)務成果。

我們期待與客戶密切合作，充分利用埃森哲在戰(zhàn)略、咨詢、技術運營和數字化領域的行業(yè)專長，幫助客戶成就卓越績效。

強有力的創(chuàng)新架構早已深入到我們日常工作的方方面面，創(chuàng)新已然成為埃森哲的價值核心。

在為客戶提供服務的過程中，我們亦將該要素與價值鏈的各個環(huán)節(jié)加以結合，始終孜孜以求端到端的全面轉型思維，幫助企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

埃森哲建議：聚焦成功要素，善用數字技術賦能，邁向數字經濟時代全球化運營

為了確保中國企業(yè)明確有效的全球規(guī)?；\營模式，快速建立合適的智能運營平臺以支持業(yè)務發(fā)展，我們總結出了以下三個要素。

首先，管理層決心。

推行新型服務模型通常要求企業(yè)自上而下實行強有力的管理，傳統(tǒng)流程往往根深蒂固，企業(yè)需要投入大量精力進行變革管理，同時推動企業(yè)文化進行適應性調整。

如果只是簡單地將工作從A遷移到B，且所有員工仍然沿用傳統(tǒng)的工作和思維方式，那么部署共享服務模式也就失去了意義。共享服務的創(chuàng)立，同時也是整個企業(yè)培育全新文化和思維方式的轉型之旅。

其次，以業(yè)務成果為導向。

對于業(yè)務成果的聚焦不是一句簡單的口號，需要體現在共享服務的規(guī)劃、設計、落地與運營全生命周期中。

共享服務才能不斷從對業(yè)務成果持之以恒的追求中，煥發(fā)持續(xù)改善進步的原動力。企業(yè)應當始終堅定以切實業(yè)務成果為導向，不違初心，方得始終。

最后，協作和戰(zhàn)略合作思維。

根據埃森哲的經驗，企業(yè)在一定程度上需要轉變合作思維。

在傳統(tǒng)的客戶/供應商合作模式中，供應商往往安于現狀，以需定產，而在戰(zhàn)略合作模式中，合作將為雙方創(chuàng)造更多可能，這就要求合作雙方的高層能夠定期協商會晤、確保雙方的利益和企業(yè)文化高度一致、建立高度透明的信任關系并致力于打造共贏的合作環(huán)境。