沒有改革開放就沒有蘇寧的創(chuàng)立

1990年12月26日，27歲的張近東辭去了穩(wěn)定的工作，以10萬元自有資金在南京寧海路租下一個200平方米的門面房，取名為蘇寧交家電公司，專營空調(diào)，這就是蘇寧的前身。這個時候距離中國開始改革開放已經(jīng)12年了，改革帶來的經(jīng)濟發(fā)展促進(jìn)了國人生活水平的提高，其消費結(jié)構(gòu)也隨著出現(xiàn)變化，過去一些可望不可及的家用電器也開始進(jìn)入人們的視野，這其中也包括空調(diào)，這也是張近東創(chuàng)立蘇寧的最直接原因。他后來在很多場合都反復(fù)強調(diào)：沒有改革開放就沒有蘇寧的創(chuàng)立。

在那個年代，國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟還沒有像今天這樣形成水乳交融的利益共同體，而是勢同水火。和當(dāng)時國有商場的粗獷式經(jīng)營風(fēng)格不同，蘇寧狠抓售后服務(wù)，建立了一支專業(yè)的服務(wù)隊伍，提供送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等“一條龍”服務(wù)。憑借細(xì)致的服務(wù)，蘇寧很快在南京空調(diào)市場上異軍突起，這也引來了南京八大國營商場的注意，他們視蘇寧為威脅，聯(lián)合起來圍堵蘇寧。于是，蘇寧遇到的第一次價格戰(zhàn)爆發(fā)了，而張近東選擇了全面應(yīng)戰(zhàn)，不僅跟進(jìn)降價，還承諾消費者在南京任何商場所購?fù)惿唐穬r格，如果比蘇寧價格低，那么蘇寧就全額收購并支付差價。最終，蘇寧在這場空調(diào)大戰(zhàn)中獲勝，當(dāng)年的銷售額增長近兩倍，一舉成為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商，張近東也由此聲名鵲起。

上個世紀(jì)90年代末，隨著改革開放的深入，蘇寧所面臨的環(huán)境又發(fā)生了新的變化，尤其是中國城鎮(zhèn)住房制度的改革，使得中國的房地產(chǎn)市場開始啟動，這直接引爆了消費者對家用電器的需求。此外，隨著中國入世，國內(nèi)商業(yè)市場的大門開始打開，沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭相繼進(jìn)入中國，這使得張近東認(rèn)識到，單純的空調(diào)業(yè)務(wù)過于狹隘，向綜合電器連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)型勢在必行。于是，蘇寧吹響了二次創(chuàng)業(yè)的號角。

蘇寧吹響二次創(chuàng)業(yè)的號角

1999年，蘇寧南京新街口旗艦店開業(yè)，這標(biāo)志著其從空調(diào)專營轉(zhuǎn)型綜合電器全國連鎖經(jīng)營的開始。2000年，蘇寧全面推進(jìn)全國電器連鎖發(fā)展，成立蘇寧電器連鎖集團股份有限公司。2002年，蘇寧電器從南京走向浙江、北京、上海、天津、重慶等地，初步建立了全國連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略布局。2004年，蘇寧在深交所掛牌上市，成為與國美并駕齊驅(qū)的中國兩大家電連鎖巨頭。

到了這次轉(zhuǎn)型的第十年，也就是2009年，擁有近千家門店的蘇寧已經(jīng)成為中國最大的連鎖經(jīng)營企業(yè)和中國商業(yè)流通領(lǐng)域里事實上的“王者”。但就是在這樣一片大好的形勢下，張近東又帶領(lǐng)著蘇寧進(jìn)行了一場新的、更加艱難的轉(zhuǎn)型。

早在1999年，張近東就關(guān)注到了電子商務(wù)，但當(dāng)時中國的寬帶與物流等基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，消費者也沒有養(yǎng)成網(wǎng)上購物的習(xí)慣。但到了2009年，情況發(fā)生了變化，尤其是智能手機開始普及，張近東認(rèn)識到，中國的電商時代即將全面到來?！盎ヂ?lián)網(wǎng)是技術(shù)，是工具，最終會像陽光和空氣一樣，成為全社會的標(biāo)配?！庇谑牵谧约壕€下家電連鎖發(fā)展的巔峰時刻，蘇寧開始了從線下向線上的轉(zhuǎn)型。

蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型拉開帷幕

2010年，蘇寧易購試運行，蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的帷幕拉開。在經(jīng)過了三年多的探索之后，張近東最終確定了這場轉(zhuǎn)型的具體路徑，那就是線上便利與線下體驗相結(jié)合的O2O模式，他認(rèn)為這種線上線下融合的智慧零售將是未來的零售模式。2013年2月，蘇寧電器更名蘇寧云商，提出了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，打造“電商+店商+零售服務(wù)商”的發(fā)展模式。

事實證明，對于千億級體量的蘇寧這個龐然大物來說，這場轉(zhuǎn)型并不容易，尤其是在這個新的戰(zhàn)場里，有京東這樣強勁對手的狙擊。在經(jīng)歷了2011年64.4億人民幣營業(yè)利潤的業(yè)績高峰后，2012年，蘇寧電器業(yè)績出現(xiàn)腰斬，2013年營業(yè)利潤再次下降90%，跌至1.84億，2014年繼續(xù)下滑。

在這個過程中，蘇寧開始遭受外界巨大的非議，但是張近東義無反顧地頂住了壓力。他告訴他的員工：“很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺?！?/p>

在張近東的堅持之下，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不斷取得重大進(jìn)展，與此同時，蘇寧云商的經(jīng)營業(yè)績開始觸底反彈，2015年虧損收窄至6.1億元，2016年實現(xiàn)扭虧為盈，2017年盈利超過40億元。蘇寧已經(jīng)熬過了這次轉(zhuǎn)型最困難的時期。

進(jìn)入2018年，張近東將蘇寧云商更名為蘇寧易購，以表明自己堅持轉(zhuǎn)型的決心。與此同時，蘇寧還圍繞著零售構(gòu)建了八大業(yè)務(wù)板塊。按照張近東的規(guī)劃，到2020年，蘇寧將實現(xiàn)線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”，其中線下實體店將達(dá)到20000家，實現(xiàn)“再造蘇寧”的目標(biāo)。

在張近東看來，企業(yè)家真正的對手不是同行，而是固步自封的傳統(tǒng)思維，企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，就必須立足行業(yè)與時俱進(jìn)，要把握趨勢迎接挑戰(zhàn)。正是基于此，他才一次次地走出自己的“舒適區(qū)”，帶領(lǐng)蘇寧進(jìn)行一次次脫胎換骨的轉(zhuǎn)型。