南京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 李雨馨 居亞紅

1 引言

共享單車系統(tǒng)早在2007年就引進(jìn)我國(guó)，現(xiàn)因成本高、管理難、使用不規(guī)范而發(fā)展停滯?？v觀這七年發(fā)展，2014年創(chuàng)立，掃碼支付、無樁騎行的便利與時(shí)尚使共享單車行業(yè)實(shí)現(xiàn)新的飛躍。2016年1月公開數(shù)據(jù)顯示，共享單車總訂單量突破兩百萬，單日服務(wù)校園出行近十萬次。摩拜單車隨即問世，其致力城市服務(wù)，關(guān)注制作成本，發(fā)展迅猛。同年11月，小藍(lán)單車首發(fā)落地深圳、酷奇單車創(chuàng)立、哈羅單車宣布完成A輪融資……一時(shí)間共享單車家喻戶曉。而風(fēng)頭過后，單車行業(yè)的各種問題層出不窮。2017年中國(guó)共享單車全行業(yè)累計(jì)投放單車2300萬輛、覆蓋200個(gè)城市，盲目擴(kuò)張，供過于求，管理無方，成為城市垃圾。用戶押金求退無門，企業(yè)融資困難，紛紛倒閉。名聲大噪的苦苦支撐，摩拜雖然找到美團(tuán)接盤，但持續(xù)虧損也拉低了其在美團(tuán)業(yè)務(wù)體系中的戰(zhàn)略地位。顯然，共享單車產(chǎn)業(yè)是典型的速起速落產(chǎn)業(yè)，繁華落盡的根本原因是商業(yè)模式的缺位。本文探尋可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上改進(jìn)，旨在拯救速興速落產(chǎn)業(yè)，給投身創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的人們?cè)鎏砀嗟膭?chuàng)業(yè)可行性。

2 可持續(xù)商業(yè)模式—— 以ofo與摩拜單車為例

2.1 商業(yè)模式概述

商業(yè)模式是指為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)盈利目標(biāo)的整體解決方案[1]。

傳統(tǒng)的商業(yè)模式要素分析只是起到導(dǎo)向作用，籠統(tǒng)模糊并不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略挽救企業(yè)。針對(duì)共享單車產(chǎn)業(yè)速興速落特點(diǎn)，可持續(xù)商業(yè)模式以企業(yè)生命周期為序，將共享單車產(chǎn)業(yè)發(fā)展分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)必須明確用戶特點(diǎn)與價(jià)值主張。關(guān)鍵業(yè)務(wù)、收入來源、成本結(jié)構(gòu)、重要合作初期初定，中后期要不斷調(diào)整維持，統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 產(chǎn)業(yè)發(fā)展初創(chuàng)期

2.2.1 用戶分析與價(jià)值主張優(yōu)化

相關(guān)調(diào)查研究顯示，愿意使用共享單車的用戶大多為青年人，他們對(duì)品牌或者外觀并不在意，更關(guān)注的是使用體驗(yàn)。因此，車輛的質(zhì)量與APP使用的便利性是十分重要的。共享單車衰落原因之一是破壞嚴(yán)重，用戶素質(zhì)匱乏。所有共享單車產(chǎn)業(yè)對(duì)用戶的要求除了年齡上的限制，并沒有對(duì)其信用素質(zhì)深入了解?！熬珳?zhǔn)用戶”顯得更為重要，對(duì)使用者增加相應(yīng)的信用要求從而為后續(xù)車輛的保養(yǎng)提供保障，建立反饋機(jī)制，搭建反饋平臺(tái)，方便及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

2.2.2 搭建重要合作，收入來源多樣

共享單車主要依靠押金賺錢，資金來源是用戶的押金。以ofo小黃車為例，一年之中，節(jié)假日需要各種補(bǔ)貼優(yōu)惠，用戶付錢的時(shí)間大約只有1/3，也就是每個(gè)用戶每年對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)收入只有150元左右。一輛車的使用年限不到一年，顯然150元低于車輛制造成本，因此很難盈利。

擴(kuò)充業(yè)務(wù)使得收入來源多樣化。當(dāng)企業(yè)走下坡路時(shí)，考慮合作為時(shí)已晚，不妨在企業(yè)初創(chuàng)期考慮與已經(jīng)成熟的企業(yè)合作，譬如將單車與外賣平臺(tái)聯(lián)系，或與政府合作，共同商議投放量，定期管理與維護(hù)。

2.3 產(chǎn)業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)期

2.3.1 大數(shù)據(jù)智能精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期時(shí)，快速成長(zhǎng)并不等于“盲目擴(kuò)張”，就共享單車而言，如果企業(yè)盲目地?cái)U(kuò)張，大量投入共享單車，供大于需，將會(huì)變?yōu)椤俺鞘械幕认x”，所以，在企業(yè)發(fā)展中期，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是相當(dāng)重要的，需要進(jìn)行相關(guān)調(diào)查，從數(shù)據(jù)的角度去解讀哪些人群、哪個(gè)時(shí)段以及哪些地段需要更多的共享單車。以共享單車快速發(fā)展時(shí)期，即2016年為例，結(jié)合第三方數(shù)據(jù)研究機(jī)構(gòu)比達(dá)咨詢發(fā)布的《2016年中國(guó)共享單車數(shù)據(jù)解讀》相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行相關(guān)分析，了解共享單車快速發(fā)展期的市場(chǎng)概況，對(duì)共享單車精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提出建議。

數(shù)據(jù)顯示，2016年ofo的市場(chǎng)占有率為51.2%，而摩拜單車的市場(chǎng)占有率為40.1%，戰(zhàn)績(jī)略優(yōu)于摩拜單車，主要因?yàn)閛fo在2016年下半年向二三線城市擴(kuò)張，不再拘泥于一線城市。因此在單車投入方面，要有擴(kuò)張計(jì)劃，如果一直高密度投放于一線城市，將會(huì)出現(xiàn)供需飽和狀況，影響單車發(fā)展。

比起一線城市，二三線城市的公共交通體系不太完善，且地鐵開通率很低，因而市民短途出行可使用的交通工具貧乏，共享單車將會(huì)迎合市民的需求，因此共享單車在二三線城市的發(fā)展可觀。但相對(duì)于占地面積較大的一線城市，占地較小的二三線城市有些地點(diǎn)單車使用率極低，甚至并不需要單車。因此，單車投放點(diǎn)的選取尤為重要，需要提前對(duì)相關(guān)城市進(jìn)行了解，確定城市框架，市中心大小，公交站點(diǎn)的個(gè)數(shù)及相差距離等城市內(nèi)部特點(diǎn)，進(jìn)而確保共享單車的順利投放與合理運(yùn)營(yíng)。

2.3.2 以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，降低后期的維護(hù)和運(yùn)營(yíng)成本

共享單車投入使用后，需要考慮后期的維護(hù)和運(yùn)營(yíng)成本，尤其是單車的停放問題，如果處理不當(dāng)，勢(shì)必會(huì)造成單車亂停亂放，大大增加共享單車的維護(hù)和運(yùn)營(yíng)成本，如單車運(yùn)營(yíng)人工成本、折舊費(fèi)等[3]。

但是單車投放數(shù)量如此之多，如果單純靠人力去維護(hù)，資金耗費(fèi)將是一筆大數(shù)目。此時(shí)，如果用技術(shù)來解決這一難題，將會(huì)大大降低成本，比如可以加強(qiáng)對(duì)“電子圍欄”技術(shù)的引進(jìn)，通過定位技術(shù)設(shè)置虛擬停放區(qū)域，指引用戶停車，并對(duì)按規(guī)范在電子圍欄內(nèi)停車的騎車人予以獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)文明停車。同時(shí)，“電子圍欄”最先進(jìn)的周界防盜報(bào)警系統(tǒng)，不僅可以解決亂停亂放的問題，還可以解決共享單車被偷以及被破壞的問題[4]。

2.3.3 吸收資本融資，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模

資金匱乏是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，一個(gè)企業(yè)只有擁有多方融資渠道才能存活到最后，共享單車企業(yè)也不例外，為了搶占市場(chǎng)規(guī)模，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中生存下來，必須有充足的融資。而一個(gè)企業(yè)能夠吸引資本融資的兩個(gè)最基本的要素是產(chǎn)權(quán)清晰和擁有核心技術(shù)，摩拜和ofo作為十分具有發(fā)展前景的共享經(jīng)濟(jì)新形態(tài)，且擁有定位和分享的核心技術(shù)，無疑滿足了這兩個(gè)條件，必然會(huì)吸引很多投資者。在吸收到資本融資之后，加大單車的投放量，從而迅速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，搶奪市場(chǎng)份額，獲取更多利潤(rùn)[5]。

2.4 產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟期

合作宣傳，實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)。當(dāng)單車企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，具備一定條件的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，此時(shí)需要做的就是讓共享單車的熱度不減退，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，從而實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。深度開發(fā)共享單車的APP，與其他APP合作，不斷推送關(guān)于單車的信息進(jìn)行宣傳，從而使消費(fèi)者逐漸認(rèn)可單車騎行，最終實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)。

2.5 產(chǎn)業(yè)發(fā)展衰退期

效仿“滴滴模式”，摩拜ofo合并。摩拜和ofo走向衰落之根源為兩家的燒錢之戰(zhàn)，衰落原因與滴滴和Uber極為相似。而ofo和摩拜兩家共享單車公司占據(jù)了95%的市場(chǎng)份額，合并將是彌補(bǔ)虧損，促使兩者共同持續(xù)盈利發(fā)展的最好方法。借鑒“滴滴模式”，即滴滴和Uber合并案例，從以下幾個(gè)角度分析ofo和摩拜合并的合理性。

首先，從投資者角度來看，兩家不斷大打燒錢大戰(zhàn)，不僅不賺錢還虧損，且兩家所占市場(chǎng)份額不相上下，這場(chǎng)大戰(zhàn)將會(huì)無限期，在后期的融資中，投資者持有的股份會(huì)不斷被稀釋，這無疑不利于資本，為了盈利，投資者會(huì)在背后推動(dòng)這一合并。且合并后將會(huì)吸引更多的投資，實(shí)現(xiàn)雙贏。其次，從租金角度來看。如果兩家公司合并，就會(huì)在租金價(jià)格上達(dá)成統(tǒng)一，這樣就不會(huì)存在兩家為了搶占市場(chǎng)而大打價(jià)格戰(zhàn)的情況，從而把省下的資金用來提高共享單車服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，最終實(shí)現(xiàn)盈利。最后，從數(shù)據(jù)搜集角度來看，摩拜具有GPS功能，且其用戶群成熟，南方布局的單車數(shù)量居多，而ofo用戶更多，用戶多為年輕人，學(xué)生居多，在北方投入單車數(shù)量居多。可以看出，兩家的目標(biāo)受眾群體不同，數(shù)據(jù)多少，技術(shù)處理方法不同，如果合并，將會(huì)有利于數(shù)據(jù)的整合，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值[6]。