張 琳 王保雄 馬紅強

中國石油國際勘探開發(fā)有限公司中東公司, 北京 100034

0 前言

隨著國民經(jīng)濟的高速發(fā)展,中國對石油產(chǎn)品的需求越來越大,對其質(zhì)量要求也越來越高,這對石油工業(yè)的技術(shù)進步和管理模式提出了更高的要求,迫使石油企業(yè)不斷探索創(chuàng)新的石油工程項目管理模式[1-2]。相較于傳統(tǒng)的建筑、鐵路、冶金等領(lǐng)域,石油工程項目具有諸多特殊性:不確定性高、目標多元化、風(fēng)險巨大等[3];傳統(tǒng)的EPC(Engineering Procurement Construction)、PMC(Project Management Contractor)和BOT(Build Operate Transfer)等管理模式雖然在很多項目上得到成功應(yīng)用,但受制于上述特殊性,這些模式很難對石油工程項目進行全面、科學(xué)、有效的管理,因此探索更加先進的石油工程項目管理思想和管理模式越來越受到石油企業(yè)的重視[4]。

20世紀80年代,中國開始建立社會主義市場經(jīng)濟體制,石油企業(yè)也進行了體制內(nèi)的市場化改革,形成了甲乙方管理體制，至此合同管理成為石油工程項目管理中的必要環(huán)節(jié)。但是合同條款是人為約定的,不具有完備性,在實際運用中暴露出諸多弊端,特別是在利益交叉且界定含糊的部分,各方在行為抉擇時往往從自身利益的角度考慮,導(dǎo)致項目中矛盾和沖突的發(fā)生[5]。為了彌補合同關(guān)系模式的這些不足,伙伴關(guān)系管理模式作為一種新型的項目管理模式在美國、日本及歐洲等地區(qū)得到了廣泛發(fā)展和應(yīng)用[6-8]。周迎等人指出,伙伴關(guān)系管理模式是工程項目管理發(fā)展的必然趨勢,同時也是各方通過談判、交流及博弈之后取得最優(yōu)結(jié)果的有效途徑[5,9-10]。自伙伴關(guān)系管理模式誕生以來,不同學(xué)者與機構(gòu)從本質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)和流程等方面對其內(nèi)涵進行了定義。

美國陸軍工程公司認為,伙伴關(guān)系管理模式的核心是引領(lǐng)組織確立共同的目標,在履行合同的過程中促進組織間形成親密的伙伴關(guān)系,避免爭端,提高效率[11]。英國國家經(jīng)濟發(fā)展委員會認為，伙伴關(guān)系管理模式的重要特征是契約,這種在業(yè)主和承包商之間形成的契約規(guī)定以正式或非正式的機制來實現(xiàn),推動各方順利完成項目[12]。Wang P S P等人則認為,伙伴關(guān)系管理模式是業(yè)主和各承包商之間達成最優(yōu)合作方式的有效途徑,也是解決雙方矛盾,維護合作關(guān)系的可靠方法,有助于共同利益的實現(xiàn)[13]。綜合以上定義可得出,伙伴關(guān)系管理模式是一種建立在參與各方相互信任的基礎(chǔ)上,以承諾、交流、合作及共享為核心的項目管理模式。

石油工程項目往往參與的投資和承包商眾多,協(xié)調(diào)各方利益,保證項目順利推進是項目管理上的一大難題?；锇殛P(guān)系管理模式的特點決定了其能夠促成工程項目建設(shè)過程中和諧合作關(guān)系的形成。本文旨在探討將伙伴關(guān)系管理模式引入石油工程項目中的可行性,以期為我國石油工程項目管理模式提供更多選擇。

1 伙伴關(guān)系管理模式

1.1 特征

根據(jù)伙伴關(guān)系管理模式的定義,伙伴關(guān)系管理模式具有自愿、高管參與、信息開放等特征。自愿是參與方合作的基礎(chǔ),愿意在風(fēng)險、資金和解決爭議方面形成共識,才能保證各方的利益。參與項目的管理者須打破傳統(tǒng)思想的禁錮,達成互信共識,才能保證伙伴關(guān)系管理模式在實施過程中發(fā)揮作用。信息開放是伙伴關(guān)系管理模式下實現(xiàn)資源共享的前提。各參與方通過及時有效地充分溝通,可保證工程項目設(shè)計、施工和質(zhì)量等資料信息被各參與方及時掌握。這在保證項目目標順利實現(xiàn)的同時,還能減少重復(fù)勞動,降低項目成本[14]。

1.2 組織結(jié)構(gòu)

伙伴關(guān)系管理模式組織結(jié)構(gòu)[15],見圖1。

圖1 伙伴關(guān)系管理模式組織結(jié)構(gòu)

整個管理流程由第三方進行安排和促進,而這第三方即以主持人的身份參與到項目管理中,參與各方協(xié)議的制定并負責整個伙伴關(guān)系管理模式的建立和實施。在整個實施過程中,主持人不具有領(lǐng)導(dǎo)和施令的權(quán)利,但由于其獲得各參與方認可,所以在調(diào)節(jié)矛盾和保證伙伴關(guān)系管理模式順利實施過程中會起到重要作用?；锇殛P(guān)系管理模式中的高級管理層由各參與方的高級管理人員組成,負責制定目標、計劃、建立評價系統(tǒng)等;高級管理層不僅負責項目具體實施操作過程和情況反饋,同時還要尊重和維護主持人的權(quán)威[16]。

1.3 實施流程

伙伴關(guān)系管理模式的實施流程主要包括決策、形成、實施和總結(jié)四個階段[17-19]。

1.3.1 決策階段

決策階段在工程項目開工前實施,各參與方根據(jù)項目實際情況對伙伴關(guān)系管理模式的適用程度及其所要達到的效果進行界定,以保證該管理模式得到業(yè)主和承包商的認可。當各方無異議時,即可實施伙伴關(guān)系管理模式?；锇殛P(guān)系管理模式?jīng)Q策階段實施流程見圖2。

圖2 伙伴關(guān)系管理模式?jīng)Q策階段實施流程

1.3.2 形成階段

確定實施伙伴關(guān)系管理模式后,各參與方之間在承擔項目建設(shè)過程中需充分信任和相互支持。形成階段一個重要的過程是引入第三方公司或組織作為主持人,負責策劃、準備并主持所有伙伴關(guān)系管理工作會議。主持人的主要作用在于使各參與方明確項目目標,形成協(xié)議書,成立項目工作小組,建立爭議處理體系及實施過程的監(jiān)督和優(yōu)化。召開伙伴關(guān)系管理會議前,主持人需要準備的工作,包括會議地點、參與方、會議內(nèi)容等文件。其中會議內(nèi)容包括闡述伙伴關(guān)系管理模式、解釋沖突管理、形成伙伴關(guān)系管理協(xié)議等。

1.3.3 實施階段

實施伙伴關(guān)系管理模式的第一步即為召開伙伴關(guān)系管理會議,讓參與方公開交流,形成共同認可的行為綱領(lǐng),以此建立相互信任的團隊。同時確定項目目標,商議實施策略,形成有效的伙伴關(guān)系管理協(xié)議。協(xié)議以若干條要點為主,清晰表明各參與方預(yù)期的目標。

1.3.4 總結(jié)階段

當項目進行到一定節(jié)點,參與方需召開研討會,對工程項目成果和伙伴關(guān)系管理模式實施過程進行總結(jié)和分析,總結(jié)經(jīng)驗,吸取教訓(xùn),確保各參與方?jīng)]有違背項目之初定下的目標。同時,也保證伙伴關(guān)系管理模式不偏離既定實施軌跡。

2 伙伴關(guān)系管理模式的應(yīng)用

西部某油氣公司根據(jù)中國石油天然氣集團公司要求,成立勘探開發(fā)項目經(jīng)理部。由于該項目所屬區(qū)域存在地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜及社區(qū)環(huán)境特殊等因素,突發(fā)事件較多,增加了項目的不確定性和風(fēng)險性。為此,項目經(jīng)理部決定采用EPC模式進行項目管理,而EPC模式的特點在于管理責任全部由總承包商承擔,項目經(jīng)理部在管理過程中幾乎不能起到參與管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的作用,項目所有參與方之間存在心理、技術(shù)和進度等方面的交流障礙,導(dǎo)致對項目風(fēng)險評估偏差,增加了人員傷害幾率,降低了項目經(jīng)濟效益;同時溝通不及時,增加了項目在成本控制、質(zhì)量控制以及進度控制上失控的幾率。對此,該公司要求對項目精簡、高效、規(guī)范化管理,這對項目的管理模式提出了嚴峻挑戰(zhàn),為解決這些困難,項目經(jīng)理部決定在EPC管理過程中引入伙伴關(guān)系管理模式,為解決以上難題找到可行的途徑[20]。

2.1 應(yīng)用過程

按照圖2的流程實施伙伴關(guān)系管理模式,西部某油氣公司項目經(jīng)理部首先與設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商及施工方等確立合同關(guān)系,明確合同職能,由各方高層組建伙伴關(guān)系管理小組;隨后項目經(jīng)理部與各分包商就分包服務(wù)范圍進行談判并簽訂合同,合同既要保證各分包商的利益,又要起到促使其承擔應(yīng)負責任和義務(wù)的作用。

合同簽訂后,項目經(jīng)理部對設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商及施工方等進行伙伴關(guān)系管理模式運行動員,促使各方自愿參與到伙伴關(guān)系管理模式過程中,并按照伙伴關(guān)系管理模式的運作程序成立工作小組。同時項目經(jīng)理部確定某大學(xué)項目管理專家作為工作小組主持人,其余單位代表作為小組成員。

接著由主持人策劃和組織召開正式的伙伴關(guān)系管理會議,對各方在伙伴關(guān)系管理模式中的權(quán)利和責任進行界定,對項目進行過程中發(fā)生的沖突責任歸屬進行界定,并簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括:明確職責、保證質(zhì)量、保證工期、描述項目目標、項目進度計劃、項目沖突與爭端范圍界定、項目風(fēng)險分配、項目成員責任與權(quán)限;并且包括以月為單位召開伙伴關(guān)系會議等內(nèi)容?；锇殛P(guān)系管理會議負責沖突解決,信息交流,營造參與方合作的良好氛圍。

2.2 應(yīng)用評價

在EPC項目上引進伙伴關(guān)系管理模式,明顯改善了僵硬的甲乙方合同管理關(guān)系?；锇殛P(guān)系管理會議的定期召開,強化了參與方的交流與溝通,減少了小矛盾引發(fā)的爭端,保證了工程建設(shè)的順利進行,較之未使用伙伴關(guān)系管理模式之前的進度有所加快,工程質(zhì)量亦有提升。由此可見,相較于傳統(tǒng)的項目管理模式,伙伴關(guān)系管理模式致力于建立一種柔性化的管理機制,努力使參與方確立共同目標、彼此認同,理解各參與方的期望和價值,其最顯著的特點是在各參與方之間建立了一個合作性的管理小組,在自愿、相互信任、信息和資源共享的氛圍中直接監(jiān)督和管理項目工作,各參與方能夠有效溝通、協(xié)調(diào),實現(xiàn)雙贏或多贏局面,最大程度地避免爭議或問題的發(fā)生。在實施伙伴關(guān)系管理模式時,也存在如下兩點問題:第一,要有完善健全的相關(guān)法律法規(guī),完善項目組織、提高人員素質(zhì)、做好可行性研究、做好項目網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理,這樣才能約束伙伴關(guān)系各方,否則可能會使伙伴關(guān)系管理會議流于形式,難以發(fā)揮實際作用;第二,在項目正式開始前,要對伙伴關(guān)系管理模式組織的穩(wěn)定性進行分析,指定合理的收益配置、成本維護以及懲罰因子,以此來增強伙伴關(guān)系管理模式對隨機因素的抵抗力,同時考慮伙伴間的合作與競爭以及軟硬約束,才能維護伙伴合作的穩(wěn)定性,及時解決出現(xiàn)的問題,實現(xiàn)各參與方共贏。

3 結(jié)論

石油工程項目具有不確定性高、目標多元化、風(fēng)險巨大等特點,若僅采用傳統(tǒng)項目管理模式不具有完備性,項目管理中容易引起矛盾和爭端。伙伴關(guān)系管理模式作為一種新穎的項目管理模式被引入到石油工程項目管理中,可有效彌補合同關(guān)系的不足,強化項目各參與方的合作關(guān)系,調(diào)動各參與方的工作熱情及動力。通過伙伴關(guān)系管理會議,明確各參與方的責任及使命,可以減少沖突發(fā)生。此外,通過對伙伴關(guān)系管理模式在石油工程項目中的實際應(yīng)用表現(xiàn),分析得出:伙伴關(guān)系管理模式可以對項目管理起到積極促進作用,提高承包單位的產(chǎn)出水平和投資單位的投資效益,對油氣公司的相關(guān)管理有借鑒意義。