文 / 周文軍 吳價(jià)寶 張勇 張貴新

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：理論回溯與趨勢(shì)

（一）企業(yè)管理理論發(fā)展歷程回顧

一般認(rèn)為，自從1769年第一家現(xiàn)代企業(yè)在英國(guó)誕生以來，企業(yè)管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理三個(gè)階段。

1.經(jīng)驗(yàn)管理階段。從1769年一直持續(xù)到1910年。其特點(diǎn)是“人治”，即主要經(jīng)營(yíng)者靠個(gè)人的直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策和管理，沒有統(tǒng)一的管理理論和方法，企業(yè)內(nèi)部沒有健全的規(guī)章制度可循，各職能部門沒有明確分工，生產(chǎn)力發(fā)展緩慢。

2.科學(xué)管理階段。1911年，科學(xué)管理之父泰勒在其著作《科學(xué)管理原理》中提出科學(xué)管理理論，標(biāo)志著企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)管理邁向科學(xué)管理階段。法國(guó)著名管理學(xué)家法約爾、德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家、政治學(xué)家馬克斯·韋伯等進(jìn)一步豐富和確立了西方古典科學(xué)管理理論。科學(xué)管理特點(diǎn)是“法治”，即主要靠嚴(yán)格的科學(xué)制度體系使企業(yè)管理走上規(guī)范化、制度化和科學(xué)化的軌道，極大地推動(dòng)了生產(chǎn)效率的提高。

3.現(xiàn)代管理階段?？茖W(xué)管理理論主張人是“經(jīng)濟(jì)人”，強(qiáng)調(diào)組織和管理的科學(xué)性、精密性，但卻忽視了人的社會(huì)因素，造成職工對(duì)工作的厭煩、勞資矛盾激化等弊端。人際關(guān)系學(xué)派揭示了“社會(huì)人”的奧秘，使得管理對(duì)人的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了飛躍。二戰(zhàn)之后，企業(yè)管理理論快速發(fā)展，形成了“管理理論叢林”，由此企業(yè)管理進(jìn)入到現(xiàn)代管理階段。現(xiàn)代管理階段更加強(qiáng)調(diào)文化管理，堅(jiān)持以人為本，認(rèn)為管理的根本就在于調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人的最大發(fā)展。

（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見形式

1975年，美國(guó)學(xué)者威廉姆森在《市場(chǎng)與層級(jí)組織》一書中把公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)分為U型、H型和M型三種基本類型。

U型結(jié)構(gòu)一般稱為直線職能制組織，是直線制與職能制相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)度較高，多運(yùn)用于業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）比較單一的中、小型企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點(diǎn)；缺點(diǎn)是部門間橫向聯(lián)系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產(chǎn)生矛盾。

H型結(jié)構(gòu)是一種多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司或分公司采取控股或者參股的形式，下屬企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，彼此業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本互不相干，各自負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。其優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了職能分工；缺點(diǎn)是不能對(duì)子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)，一定程度上不利于控制。H型結(jié)構(gòu)常常包含U型結(jié)構(gòu)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的下屬子公司或分公司較多采用U型結(jié)構(gòu)。

M型結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部制、分權(quán)制結(jié)構(gòu)等，是U型和H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演變的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)在20世紀(jì)20年代的美國(guó)通用汽車公司，是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷史上的一大里程碑。它是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”模式，更強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略，有利于激勵(lì)事業(yè)部；缺點(diǎn)是容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義，可能造成職能重疊，分權(quán)的度難以把握。

（三）現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)

隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，對(duì)企業(yè)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，成為推動(dòng)企業(yè)管理不斷創(chuàng)新的源動(dòng)力。未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將呈現(xiàn)以下幾種趨勢(shì)：

1.扁平化。1993年，美國(guó)學(xué)者哈默提出“企業(yè)再造”理論，就是以效率和效益為中心重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)流程，使得傳統(tǒng)的高聳金字塔式組織結(jié)構(gòu)得以變革和改造。企業(yè)通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗余人員，建立一種扁平式組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

2.信息化。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，信息化已成為企業(yè)發(fā)展的重要抓手?；谛畔⒓夹g(shù)，企業(yè)通過整合信息資源，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理智能化和自動(dòng)化，有利于企業(yè)組織內(nèi)外部的各種經(jīng)營(yíng)管理職能和體制機(jī)制有效結(jié)合起來，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變，從而有效提升企業(yè)管理效率，降低企業(yè)成本，提升服務(wù)水平。

3.人性化。泰勒的科學(xué)管理主張以“事”為中心，管理性質(zhì)屬純理性，重視采用數(shù)量模型和邏輯程序進(jìn)行方案決策。隨著企業(yè)生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)的變化，未來管理更注重人本管理，以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人的價(jià)值和能力，通過激勵(lì)、鼓勵(lì)充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，合理優(yōu)化配置人力資源，最終達(dá)到組織目標(biāo)。

4.知識(shí)化。20世紀(jì)90年代以來，人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉》中提出學(xué)習(xí)型組織，他認(rèn)為企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快更好的能力。企業(yè)管理者要設(shè)法創(chuàng)造一種文化與制度，以便促進(jìn)新知識(shí)的創(chuàng)造以及知識(shí)的收集、傳遞和轉(zhuǎn)化，使企業(yè)始終處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)，以提高企業(yè)應(yīng)對(duì)外界變化的能力。

5.團(tuán)隊(duì)化?？绮块T任務(wù)小組將是未來組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一大趨勢(shì)，它通常是為了一個(gè)特定的任務(wù)而設(shè)立。當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)，其小組可以重新組合，各成員的專業(yè)知識(shí)可以得到有效的發(fā)揮，資源可以重新有效配置，減少傳統(tǒng)組織中結(jié)構(gòu)突然變動(dòng)而導(dǎo)致的摩擦和消耗，實(shí)現(xiàn)不同部門之間的充分協(xié)調(diào)。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及突出問題

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)公有制經(jīng)濟(jì)的核心載體，在關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的主要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域占據(jù)支配地位，國(guó)有企業(yè)已成為穩(wěn)定國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的壓艙石。伴隨著改革開放40年，我國(guó)國(guó)有企業(yè)無論從活力、競(jìng)爭(zhēng)力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面均不斷提升，并且隨著近幾年中央對(duì)國(guó)企改革力度的加大，國(guó)企改革向縱深發(fā)展，有力促進(jìn)了國(guó)有企業(yè)管控水平和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。

隨著國(guó)有企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，如何保持企業(yè)的活力和靈活性，避免“大企業(yè)病”，一直是企業(yè)管理者高度關(guān)注的問題。由于我國(guó)特殊的國(guó)情，國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)直接或間接地行使著嚴(yán)格的管控權(quán)。從某種角度來說，這種管控一定程度上限制了國(guó)有企業(yè)的自主性、靈活性與創(chuàng)造性。根據(jù)2017年中國(guó)財(cái)政科學(xué)院對(duì)我國(guó)東北、東部、中部、西部九個(gè)省份上萬家企業(yè)的實(shí)地調(diào)研，結(jié)果顯示，2014—2016年，調(diào)研區(qū)域內(nèi)的國(guó)有企業(yè)負(fù)債率和經(jīng)營(yíng)成本率均較民營(yíng)企業(yè)偏高，且資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯低于民營(yíng)企業(yè)，很大一部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較差，面臨入不敷出、經(jīng)營(yíng)困難、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)偏大等發(fā)展困境。究其原因，既有管理體制問題，也有機(jī)制問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。如何突破現(xiàn)有管理體制機(jī)制弊端，成為國(guó)有企業(yè)下一步改革的重要方向。

1.管理體制僵化。由于國(guó)有企業(yè)性質(zhì)限制，其改革發(fā)展仍受到由體制帶來的阻力和障礙。一方面，國(guó)企改革必須要有頂層設(shè)計(jì)指導(dǎo)和支持，另一方面國(guó)企改革紅線不能逾越。相較于民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)靈活性和高效性，國(guó)有企業(yè)管理體制比較僵化，創(chuàng)新意識(shí)不足，市場(chǎng)應(yīng)變能力較差。

2.管理層次多。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理層級(jí)相對(duì)較多，帶來機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、職責(zé)不清、人浮于事等弊端，加大了企業(yè)管理成本，降低了企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力；信息垂直分布，層層傳達(dá)，易造成低效、失真。企業(yè)經(jīng)營(yíng)層決策信息傳遞到最底層要經(jīng)過多層多次傳達(dá)，而經(jīng)營(yíng)管理層也很難直接快速了解到具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)時(shí)情況。

3.集權(quán)化程度高。國(guó)有企業(yè)特殊職能性質(zhì)決定其普遍存在行政化、集權(quán)化特色，內(nèi)部管理集權(quán)度較高。國(guó)有企業(yè)責(zé)權(quán)利沒有充分下放，下屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限相對(duì)較小，不利于下屬企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化靈活決策、快速反應(yīng)，阻礙下屬企業(yè)積極性、主動(dòng)性發(fā)揮。

4.橫向協(xié)調(diào)困難。國(guó)有企業(yè)一般業(yè)務(wù)性質(zhì)復(fù)雜、種類多，權(quán)屬企業(yè)、部門數(shù)量多。部門之間職責(zé)交叉地帶易發(fā)生推諉、搶功現(xiàn)象，企業(yè)、部門橫向溝通不暢通，協(xié)調(diào)難度大。部分資源和機(jī)會(huì)不能及時(shí)有效共享利用，導(dǎo)致資源利用率低，協(xié)同效果差，影響整體經(jīng)營(yíng)效益。

5.市場(chǎng)化機(jī)制不活。多數(shù)國(guó)有企業(yè)干部管理存在職級(jí)化等問題，其薪酬、考核等激勵(lì)制度沒有真正對(duì)接市場(chǎng)，制定薪酬不是按照崗位貢獻(xiàn)大小，而是按照干部職級(jí)，員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性難以被充分調(diào)動(dòng)。

三、城建集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革必要性分析

（一）企業(yè)基本情況

連云港市城建控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“城建集團(tuán)”）于2015年8月成立，是連云港市委、市政府根據(jù)中央、省的部署，立足做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)，加快城市建設(shè)步伐，建立新形勢(shì)下城市運(yùn)營(yíng)及投融資體制，通過整合重組7家國(guó)有企業(yè)設(shè)立而成。集團(tuán)注冊(cè)資本50億元，截止2017年底總資產(chǎn)992億元，排名全國(guó)城投公司百?gòu)?qiáng)榜第26位，聚焦城市建設(shè)和城市旅游兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)，下設(shè)市政公用與環(huán)保、片區(qū)開發(fā)與地產(chǎn)開發(fā)、建筑產(chǎn)業(yè)、健康養(yǎng)老、酒店餐飲和旅游文體等六大經(jīng)營(yíng)板塊。

目前，集團(tuán)總部?jī)?nèi)設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等共計(jì)10個(gè)職能部室，下轄56家權(quán)屬公司，股權(quán)層級(jí)達(dá)到四級(jí)。集團(tuán)總部作為決策管理中心，對(duì)權(quán)屬二級(jí)公司考核管理，二級(jí)公司大多為管理型機(jī)構(gòu)，三、四級(jí)公司為項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)體。組織結(jié)構(gòu)圖如圖1。

（二）組織結(jié)構(gòu)變革必要性分析

1.積極應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。

當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)格局處于深度調(diào)整期，市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變。近幾年，國(guó)家出臺(tái)系列相關(guān)文件，嚴(yán)控地方債務(wù)，對(duì)城建類國(guó)企影響較大。2018年國(guó)家發(fā)改委聯(lián)合財(cái)政部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)債券服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)能力嚴(yán)格防范地方債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的通知》，提出進(jìn)一步防范地方債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決遏制地方政府隱性債務(wù)增量。2018年10月，中辦、國(guó)辦聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債約束的指導(dǎo)意見》，明確指出加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債約束，降低國(guó)有企業(yè)杠桿率；要以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，著力提升經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。城建集團(tuán)作為城投類國(guó)有企業(yè)，需要應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)巨變和融資負(fù)債帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2.切實(shí)保障內(nèi)部產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

城建集團(tuán)經(jīng)過三年多發(fā)展，企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化。但目前整體經(jīng)營(yíng)上商業(yè)化市場(chǎng)化程度不高，營(yíng)收規(guī)模較小，資產(chǎn)收益率低，經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管控壓力大。特別是受宏觀形勢(shì)多變以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策調(diào)控影響，集團(tuán)房地產(chǎn)、建筑業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻壓力，而旅游、環(huán)保、健康養(yǎng)老等新興產(chǎn)業(yè)培育周期長(zhǎng)，短期內(nèi)無法成為支柱產(chǎn)業(yè)，老動(dòng)能轉(zhuǎn)型和新動(dòng)能壯大面臨空檔期，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型任務(wù)艱巨。因此，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展質(zhì)量將是公司未來三至五年發(fā)展的重中之重，必須依靠模式創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新來提升效益。

3.有效破除管理體制機(jī)制弊端。

城建集團(tuán)組建以來，開展了一系列改革，取得了較好成效。但目前仍然存在管理層級(jí)較多、集權(quán)化程度較高、行政化色彩較濃等問題，“大企業(yè)病”依然存在，導(dǎo)致信息傳遞慢、溝通不暢、工作效率較低。在現(xiàn)有管理體制下，薪酬、激勵(lì)、考核機(jī)制沒有充分對(duì)接市場(chǎng)，市場(chǎng)化選人用人機(jī)制尚未確立，很難最大程度激發(fā)創(chuàng)造效益的活力。權(quán)屬公司過度依賴集團(tuán)，只滿足于完成既定目標(biāo)任務(wù)，沒有真正樹立以效益為核心的經(jīng)營(yíng)理念，粗放管理還未實(shí)質(zhì)改變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。

城建集團(tuán)要想改變現(xiàn)狀，破除發(fā)展瓶頸，必須借鑒先進(jìn)的管理模式和科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，對(duì)現(xiàn)有組織管理體制機(jī)制進(jìn)行改革創(chuàng)新，充分激發(fā)市場(chǎng)活力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、組織結(jié)構(gòu)變革典型案例分析

（一）國(guó)外案例

日本京瓷公司創(chuàng)立于1959年，一直保持高收益，經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展。這得益于創(chuàng)始人稻盛和夫自主創(chuàng)造了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理模式，被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。其核心思想就是將公司組織分割成一個(gè)個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的小單元，通過充分授權(quán)，激發(fā)下層組織的自主性。同時(shí)，每個(gè)小單元收支獨(dú)立核算，就像一家小公司，以強(qiáng)化一線部門的成本觀念，杜絕資源浪費(fèi)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種扁平化、動(dòng)態(tài)化的管理模式，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，以便在市場(chǎng)快速變化時(shí)，迅速調(diào)整到最佳狀態(tài)。

（二）國(guó)內(nèi)案例

海爾集團(tuán)堅(jiān)持國(guó)際化發(fā)展思路，一直走在我國(guó)企業(yè)管理革新的前列。其首創(chuàng)“人單合一”經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)“人人都是CEO”。通過對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，把垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接、連貫完善的新業(yè)務(wù)流程，海爾在流程化的基礎(chǔ)上，用市場(chǎng)鏈把各流程有效地咬合起來。實(shí)踐證明，實(shí)行扁平化后企業(yè)達(dá)到“三個(gè)零”，即顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺欠，使海爾的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次。

萬科集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)地產(chǎn)龍頭企業(yè)，從區(qū)域公司到事業(yè)部制、從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人制度，一直在不斷探索企業(yè)組織管理和公司治理體系變革。2018年，萬科集團(tuán)提出撤銷總部全部部門設(shè)置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心三大中心，放棄金字塔形管理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭撕腿蝿?wù)”為導(dǎo)向的管理模式，重構(gòu)內(nèi)部考核和職級(jí)工資。萬科的組織重建完成后，將從集團(tuán)到區(qū)域、事業(yè)部層面，組織的架構(gòu)都變得扁平化，部門制被取消；從以職能模塊為核心，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)角色為核心的轉(zhuǎn)變；逐漸淡化上下級(jí)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人。

五、城建集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革總體框架

（一）總體目標(biāo)

探索扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)改革，通過整合業(yè)務(wù)資源、優(yōu)化集團(tuán)總部職能定位，壓縮管理層次，加強(qiáng)橫向協(xié)同和資源共享，借助智慧企業(yè)信息化系統(tǒng)，進(jìn)一步提高組織工作效率，有效解決“大企業(yè)病”。實(shí)施管理機(jī)制改革，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以利潤(rùn)為中心，建立市場(chǎng)化薪酬、激勵(lì)及干部管理機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)活力，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化快速反應(yīng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益雙提升。

（二）基本原則

1.理論創(chuàng)新與實(shí)踐總結(jié)相結(jié)合。改革實(shí)踐要在理論指導(dǎo)下進(jìn)行，同時(shí)理論創(chuàng)新要以實(shí)踐為依據(jù)，不斷對(duì)改革的理論進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。城建集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)改革應(yīng)堅(jiān)持理論創(chuàng)新與實(shí)踐總結(jié)相結(jié)合，既要打破現(xiàn)有傳統(tǒng)思維框架，敢于突破、敢于立新，但也要一切從實(shí)際出發(fā)，一切以實(shí)踐為根本。

2.效益優(yōu)先與權(quán)責(zé)對(duì)等相結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)改革的目的是建立市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)組織體系，充分提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。城建集團(tuán)改革必須充分對(duì)接市場(chǎng)，處理好集權(quán)與分權(quán)問題，讓下屬企業(yè)具有更多自主決策和經(jīng)營(yíng)權(quán)，配套以靈活的市場(chǎng)化機(jī)制，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督考核，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等統(tǒng)一。

3.整體設(shè)計(jì)與分步實(shí)施相結(jié)合。當(dāng)前，城建集團(tuán)業(yè)務(wù)種類范圍廣、體量大，組織結(jié)構(gòu)改革涉及面廣，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。改革應(yīng)從全局高度出發(fā)做好頂層設(shè)計(jì)，然后根據(jù)各業(yè)務(wù)情況和不同發(fā)展階段，制定切實(shí)可行的改革實(shí)施細(xì)則，分階段、分步驟有序推進(jìn)改革落地。

4.試點(diǎn)先行與全面推廣相結(jié)合。改革創(chuàng)新是一個(gè)破舊立新的過程，既有阻力，也有風(fēng)險(xiǎn)。城建集團(tuán)作為地方國(guó)企，需要正確處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系。為保持可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，改革應(yīng)堅(jiān)持先試點(diǎn)后推廣的原則，發(fā)揮好試點(diǎn)對(duì)集團(tuán)全局改革的示范、突破和帶動(dòng)作用。

（三）組織結(jié)構(gòu)改革框架設(shè)計(jì)

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化改革。

（1）精簡(jiǎn)總部職能設(shè)置。按照信息化、多元化、扁平化企業(yè)集團(tuán)要求，集團(tuán)總部職能從過去以操作型管控為主向以戰(zhàn)略型管控為主轉(zhuǎn)變，從以集權(quán)管控下屬企業(yè)為主向以支持和服務(wù)為主轉(zhuǎn)變，同時(shí)加強(qiáng)必要的考核監(jiān)督。

在此定位下，精簡(jiǎn)總部設(shè)置，打破科層組織和部門藩籬，從物理結(jié)構(gòu)層面改變?cè)懈鞑块T平行、條塊分割的格局設(shè)置，本質(zhì)是圍繞經(jīng)營(yíng)主業(yè)流程重新調(diào)整部門組織架構(gòu)，以降低人員溝通摩擦、提升合力。為此，提出按照部門職能性質(zhì)歸類，重新設(shè)立三大中心：戰(zhàn)略投資中心、資源管理中心和業(yè)務(wù)支持中心。其中，戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)集團(tuán)持續(xù)性發(fā)展，提高決策能力，包含戰(zhàn)略、投資、改革等；資源管理中心負(fù)責(zé)人、財(cái)、物等資源管理以及保障體系，包含人力、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、審計(jì)、紀(jì)檢、信息化、后勤管理等；業(yè)務(wù)支持中心負(fù)責(zé)技術(shù)支持、督查與服務(wù)，包含業(yè)務(wù)指導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督、營(yíng)銷管理、品牌管理、公共關(guān)系、法律事務(wù)等。建立三大中心，是城建集團(tuán)總部體制改革的重要環(huán)節(jié)，將有利于加強(qiáng)總部之間以及與下屬公司之間的協(xié)同，也是集團(tuán)機(jī)制改革的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略投資中心：其職責(zé)主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃研究制定，建立戰(zhàn)略目標(biāo)分解與戰(zhàn)略執(zhí)行體系；投資政策確定、項(xiàng)目投資決策，加強(qiáng)投資前期可研管理；改革方案設(shè)計(jì)、企業(yè)混改、兼并重組、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)退出等重大事項(xiàng)謀劃。其重要意義在于，戰(zhàn)略投資中心將最大程度推動(dòng)戰(zhàn)略策劃部與投資部的橫向水平協(xié)同，并推動(dòng)與集團(tuán)下屬企業(yè)的上下協(xié)同，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)向下落地成果最大化，投資決策與項(xiàng)目規(guī)劃向上戰(zhàn)略支撐性與科學(xué)前瞻性最大化。

資源管理中心：其職責(zé)主要是負(fù)責(zé)人力資源管理，部分人事管理權(quán)限下放；資產(chǎn)管理、目標(biāo)考核管理；財(cái)務(wù)統(tǒng)籌管理，做好財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃和決策支持，幫助集團(tuán)與下屬企業(yè)有效控制成本、改善經(jīng)營(yíng)管理、提高盈利能力。資金管理，為集團(tuán)合理融資提供依據(jù)；審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、智慧企業(yè)、辦公管理、后勤保障等工作。其重要意義在于，資源管理中心將最大程度推動(dòng)人、財(cái)、物、體系管理等四大職能之間的橫向水平協(xié)同，并推動(dòng)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間在人、財(cái)、物、體系上的上下貫通，實(shí)現(xiàn)人員管理資產(chǎn)化、資產(chǎn)管理資本化、資本管理證券化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理大、小財(cái)務(wù)總抓（大財(cái)務(wù)即管理會(huì)計(jì)，小財(cái)務(wù)即財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)），迅速建立適應(yīng)大型集團(tuán)企業(yè)的以財(cái)務(wù)為核心、輔之以財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制的綜合財(cái)務(wù)管控模式。

業(yè)務(wù)支持中心：其職責(zé)主要是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)做好項(xiàng)目各項(xiàng)手續(xù)和審批程序辦理支持；做好產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源協(xié)同共享，集中領(lǐng)導(dǎo)宣傳營(yíng)銷、品牌管理；協(xié)調(diào)處理安全、法律事務(wù)、信訪等公共關(guān)系。其重要意義在于，業(yè)務(wù)支持中心在集團(tuán)總部中可以發(fā)揮大產(chǎn)業(yè)本部（事業(yè)部）的指揮作用，體現(xiàn)在向上、對(duì)外、對(duì)內(nèi)三個(gè)層面。向上作為主要對(duì)接部門與政府有關(guān)部門協(xié)作，參與政府各類規(guī)劃編制，在重大項(xiàng)目參與、熱點(diǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入、優(yōu)質(zhì)資源獲取方面獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)；對(duì)外將作為集團(tuán)與其它企業(yè)合作的平臺(tái)，指導(dǎo)下屬企業(yè)與外部機(jī)構(gòu)、企業(yè)開展產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合、資源共享、聯(lián)合開發(fā)、組團(tuán)式合作；對(duì)內(nèi)將充分開展對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊指導(dǎo)作用，并與戰(zhàn)略投資中心、資源管理中心共同推進(jìn)下屬企業(yè)品牌體系建設(shè)、差異化營(yíng)銷、日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)督，提升企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)能力。

（2）壓縮下屬企業(yè)管理層次。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊性質(zhì)和權(quán)屬公司實(shí)際情況，將業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的權(quán)屬二級(jí)及以下公司業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合，取消多級(jí)管理層次，組建若干業(yè)務(wù)單元（可以是具有獨(dú)立法人的權(quán)屬公司，也可以是項(xiàng)目部、工作組）。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都是獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)中心或利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部責(zé)權(quán)利充分下放，各業(yè)務(wù)單元自主經(jīng)營(yíng)、自主管理，具有一定的決策和人事管理權(quán)限，集團(tuán)總部以經(jīng)營(yíng)效益或工作目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)直接對(duì)各業(yè)務(wù)單元考核管理。集團(tuán)總部?jī)?nèi)部、業(yè)務(wù)單元內(nèi)部、集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元之間都是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，從而無論是局部還是整體都構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)化的分形結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理扁平化、網(wǎng)絡(luò)化（組織結(jié)構(gòu)示意圖如下圖）。借助智慧企業(yè)信息化平臺(tái)，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)實(shí)行透明化管理，打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享，每個(gè)成員都了解企業(yè)的目標(biāo)，業(yè)務(wù)單元互相之間協(xié)同合作，保證業(yè)務(wù)順暢開展。對(duì)業(yè)務(wù)單元實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要適時(shí)增減。比如某項(xiàng)重點(diǎn)工程、重點(diǎn)工作可以作為新的業(yè)務(wù)單元納入組織結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)，項(xiàng)目工作任務(wù)完成，業(yè)務(wù)單元撤銷，實(shí)現(xiàn)管理動(dòng)態(tài)化、柔性化。

2.配套管理機(jī)制改革。

（1）深化薪酬激勵(lì)改革。組織結(jié)構(gòu)扁平化改革后，需要改變現(xiàn)有薪酬體系外部競(jìng)爭(zhēng)性不足和內(nèi)部公平性欠缺的現(xiàn)狀，加強(qiáng)薪酬市場(chǎng)化適應(yīng)性改革，建立薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、崗位價(jià)值、工作業(yè)績(jī)系統(tǒng)性的耦合關(guān)系。完善以崗位價(jià)值為主導(dǎo)的薪酬管理體系，開展崗位價(jià)值評(píng)估，構(gòu)建薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、個(gè)人貢獻(xiàn)程度相匹配的評(píng)價(jià)機(jī)制。此外，可以探索建立彈性薪酬給付制度，在市場(chǎng)化程度較高的板塊企業(yè)試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、核心員工持股途徑，有效激發(fā)職工活力。跟蹤試點(diǎn)成效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)推廣，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬市場(chǎng)化、效益化轉(zhuǎn)型。

（2）健全績(jī)效考核機(jī)制。企業(yè)扁平化改革后，績(jī)效管理需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)崗位，按照崗位價(jià)值設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，以充分發(fā)揮績(jī)效考核的正向激勵(lì)作用。對(duì)企業(yè)，加大經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核權(quán)重，堅(jiān)持效益優(yōu)先。對(duì)員工，推行全員績(jī)效考核，打破“個(gè)人績(jī)效無差異、干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)狀。根據(jù)個(gè)人工作完成情況給予績(jī)效評(píng)價(jià)，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、評(píng)先評(píng)優(yōu)、職級(jí)升降等方面聯(lián)動(dòng)掛鉤，充分體現(xiàn)崗位差異和崗位價(jià)值。

（3）建立多元晉升機(jī)制。扁平化改革會(huì)帶來許多中間管理層級(jí)被撤銷，使得本就有限的晉升空間越發(fā)狹小，員工的職業(yè)發(fā)展也將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，解決改革后造成晉升空間不足的問題非常緊要。為此，提出通過建立多通道職業(yè)發(fā)展體系，如構(gòu)建“Y”型雙通道崗位職級(jí)體系來突破傳統(tǒng)的行政化員工職業(yè)發(fā)展上升瓶頸。通過設(shè)計(jì)符合集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展需要、反映員工職業(yè)訴求的成長(zhǎng)路徑，引導(dǎo)員工進(jìn)行多職位、多途徑、多方向歷練，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的不斷提升。通過構(gòu)建縱向提升、橫向貫通的職業(yè)通道，將會(huì)形成以崗位職級(jí)為前提、以能力業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以績(jī)效薪酬為保障的職業(yè)發(fā)展體系。

六、城建集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施路徑

為確保城建集團(tuán)穩(wěn)定和持續(xù)健康發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)分步驟、分階段有序推進(jìn)，邊改革、邊驗(yàn)證、邊總結(jié)、邊完善。

（一）管理機(jī)制改革先試先行

管理機(jī)制改革主要是建立市場(chǎng)化的考核、薪酬、激勵(lì)和干部員工管理制度。相對(duì)于組織結(jié)構(gòu)改革，管理機(jī)制改革難度較小，可先試先行。集團(tuán)總部研究出臺(tái)指導(dǎo)意見，選取試點(diǎn)單位先行試點(diǎn)，逐步完善優(yōu)化，提升全員市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)，為后續(xù)管理體制改革做好準(zhǔn)備。

1.第一階段：集團(tuán)出臺(tái)總體意見。

集團(tuán)總部層面研究出臺(tái)考核、薪酬、激勵(lì)、干部員工管理等管理機(jī)制總體框架和標(biāo)準(zhǔn)，作為下屬企業(yè)參考依據(jù)，給予下屬企業(yè)一定的自主權(quán)限。

2.第二階段：選取單位先行試點(diǎn)。

對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊和權(quán)屬公司情況進(jìn)行梳理，考慮經(jīng)營(yíng)性和公益性業(yè)務(wù)性質(zhì)，選取市場(chǎng)化程度較高的板塊作為試點(diǎn)單位，如物業(yè)管理、建筑施工等。試點(diǎn)單位根據(jù)集團(tuán)制定的總體框架和標(biāo)準(zhǔn)，自行制定考核、薪酬、激勵(lì)等實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)審核批準(zhǔn)后開展試點(diǎn)。

3.第三階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)全面推廣。

根據(jù)試點(diǎn)單位市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化完善管理機(jī)制。按照各業(yè)務(wù)實(shí)際情況制定符合市場(chǎng)化標(biāo)準(zhǔn)的管理制度，在集團(tuán)其他業(yè)務(wù)板塊和權(quán)屬公司全面推廣。

（二）組織結(jié)構(gòu)變革穩(wěn)步推進(jìn)

1.第一階段：總部職能優(yōu)化改革。

根據(jù)城建集團(tuán)總部職能定位，將總部部室進(jìn)行調(diào)整，組建戰(zhàn)略投資、資源管理、業(yè)務(wù)支持三大中心，配備相應(yīng)人員，代表集團(tuán)核心層發(fā)揮總部職能。后續(xù)根據(jù)發(fā)展需要，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

2.第二階段：局部扁平化改革。

與管理機(jī)制改革試點(diǎn)相結(jié)合，對(duì)部分試點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行扁平化組織管理改革，比如物業(yè)管理，以每一個(gè)物業(yè)管理項(xiàng)目部作為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的的小團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、獨(dú)立考核。

3.第三階段：整體扁平化改革。

總結(jié)局部業(yè)務(wù)板塊扁平化改革經(jīng)驗(yàn)，然后對(duì)集團(tuán)其他業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行優(yōu)化整合，組建獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，責(zé)權(quán)利下放，納入集團(tuán)考核管理平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理組織架構(gòu)整體扁平化。

（三）變革過程監(jiān)控與結(jié)果評(píng)價(jià)

1.變革過程監(jiān)控。

在變革實(shí)施過程中應(yīng)加強(qiáng)跟蹤和監(jiān)控，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)流程是否合理、管理機(jī)制是否完善，員工結(jié)構(gòu)、人員穩(wěn)定以及股權(quán)處置等帶來的一些問題，發(fā)現(xiàn)不合理的地方及時(shí)調(diào)整優(yōu)化、發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)研究解決，確保改革穩(wěn)步推進(jìn)。

2.變革效果評(píng)價(jià)。

建立科學(xué)評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)改革前后進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)比。重點(diǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)效益改善、人均效益提升、工作效率提高等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，總結(jié)改革經(jīng)驗(yàn)，形成改革成果評(píng)估報(bào)告。運(yùn)用好評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)解決制約改革推進(jìn)的關(guān)鍵要素和突出問題，不斷提高改革成效和水平。

七、變革注意事項(xiàng)及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

（一）需要注意解決的事項(xiàng)。

1.協(xié)調(diào)處理好各種關(guān)系。

城建集團(tuán)扁平化改革需要打破并重塑現(xiàn)有組織架構(gòu)下建立起來的各種關(guān)系，特別是政企關(guān)系，改革需要獲得市級(jí)層面必要的支持。同時(shí)，要處理好與上級(jí)考核部門和干部管理部門現(xiàn)有關(guān)系；與外部債權(quán)債務(wù)、融資問題；內(nèi)外部股權(quán)關(guān)系處理問題以及企業(yè)管理和決策程序等問題。這些問題如果不能有效解決，將給改革帶來很大阻力。

2.重視企業(yè)價(jià)值觀的塑造。

組織管理或組織變革，其初心和原點(diǎn)，都是如何激發(fā)人的創(chuàng)造問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，組織結(jié)構(gòu)去中心化、網(wǎng)絡(luò)扁平化，帶來權(quán)力的下放、結(jié)構(gòu)的松散，但這種自由松散的形態(tài)如何形成整體的集聚與合力，而且能夠長(zhǎng)期保持下去，是需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。美國(guó)學(xué)者吉姆柯林斯曾對(duì)幾十家偉大企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)期跟蹤研究，最終發(fā)現(xiàn)“保持核心價(jià)值觀、不斷刺激進(jìn)步”是企業(yè)永葆基業(yè)長(zhǎng)青的秘密。核心價(jià)值觀是理念、信念、信仰、價(jià)值取向和總體行為準(zhǔn)則。環(huán)境變，形態(tài)可以變，業(yè)務(wù)可以進(jìn)化，但核心價(jià)值觀卻牢固不破。因此，城建集團(tuán)推進(jìn)改革的同時(shí)，需要高度重視企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的塑造。

（二）風(fēng)險(xiǎn)提示與應(yīng)對(duì)

1.要摸著石頭過河。

當(dāng)前，以互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)云計(jì)算等為代表的信息技術(shù)正在開啟第四次工業(yè)革命，技術(shù)不斷顛覆與快速迭代。面對(duì)流動(dòng)易變的環(huán)境和充滿不確定的世界，一些企業(yè)主動(dòng)改變過去的管理范式，推行組織結(jié)構(gòu)去中心化、網(wǎng)絡(luò)化、扁平化改革，但都屬于剛剛開始和實(shí)踐階段。而且這種組織變革本身涉及混沌與分形理論，類似一種無組織的自組織，其管理模式和效果仍然充滿著極大的不確定性，目前還沒形成完整的理論，可供借鑒的實(shí)踐范式很少。因此，城建集團(tuán)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革需要自身不斷實(shí)踐總結(jié)，摸著石頭過河。

2.積極應(yīng)對(duì)變革帶來的陣痛。

打破傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)，建立網(wǎng)絡(luò)化扁平化的企業(yè)架構(gòu)，在實(shí)踐中是一次自我顛覆，需要面對(duì)變革帶來的陣痛。一方面，變革過程中會(huì)帶來內(nèi)部某種程度的管理和利益失衡，包括企業(yè)管理人員的排斥與不理解，以及部分員工的抱怨與控訴。另一方面，轉(zhuǎn)型換擋的過程中，很有可能陷入短期的停擺階段，帶來業(yè)績(jī)下滑，從而很容易形成恐慌和走老路的思想。因此，城建集團(tuán)在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革過程中，需要充分做好轉(zhuǎn)型陣痛的應(yīng)對(duì)工作。