郝文華

（作者單位:滄州市高速公路建設(shè)管理局）

財務(wù)預(yù)算是指一個單位按照自己的發(fā)展需要對自己單位的未來發(fā)展以及各部門的職能需求制定的整個年度的財務(wù)收支情況。因為行政事業(yè)單位的特性，所以它在管理上不同于其他的單位，它進(jìn)行財產(chǎn)收支的資金都是由政府統(tǒng)一掌控的。但目前，財政事業(yè)單位的預(yù)算管理問題無法適應(yīng)市場的發(fā)展需求，只有推行變革，解決事業(yè)單位在財政預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾，才能推動行政事業(yè)單位的預(yù)算管理得到優(yōu)化，實現(xiàn)內(nèi)部控制的最佳目標(biāo)。

一、行政事業(yè)的預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾

（一）預(yù)算的過程中沒有全局意識，不能對預(yù)算進(jìn)行提前的管理。在整個的預(yù)算過程中，需要涉及到的地方是十分多的，因此，需要有全局意識，不僅僅與預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、決算以及預(yù)算的考核這幾個因素有關(guān)，其中還涉及到很多的參與人員。而大多數(shù)人對于預(yù)算都有一個錯誤的印象，于他們而言，預(yù)算就僅僅依靠財務(wù)部門獨立完成。其實不然，預(yù)算的過程是一個十分龐大的過程，極其具有復(fù)雜性，它需要全體員工共同參與，只靠財務(wù)部門是不夠的。但大多數(shù)人都缺乏這種整體意識，這就會讓預(yù)算編制缺乏前瞻性，造成預(yù)算編制的計劃于實際的情況出現(xiàn)對立，這就會使得整個預(yù)算的過程中更加的容易引發(fā)問題，出現(xiàn)差錯。

（二）執(zhí)行預(yù)算管理的手段不合乎規(guī)定，預(yù)算管理的調(diào)整辦法沒有固定性。因為行政事業(yè)單位的預(yù)算編制和預(yù)算申報的計劃對于具體的科目劃分的不夠細(xì)致，對于一些具體的項目科目只是簡單、籠統(tǒng)的進(jìn)行描述，忽略了支出功能的分類，對績效的內(nèi)容與目標(biāo)描述都不夠完整，可實現(xiàn)性較差，不利于預(yù)算管理的執(zhí)行。

（三）預(yù)算考評與實際情況不相符，預(yù)算的信息透明度低。預(yù)算的考核作為預(yù)算管理中最關(guān)鍵的中心環(huán)節(jié)，它起到保護(hù)預(yù)算工作順利進(jìn)行的作用。但是，往往很多的預(yù)算考評體系在整個預(yù)算管理階段只能起到一定的輔助作用，并沒有實際的操作意義。這也就失去了其對預(yù)算工作的監(jiān)督與調(diào)整的功能。預(yù)算管理游離于正常的管理模式外部，這就導(dǎo)致預(yù)算中的一些編制與執(zhí)行工作沒有真正的落到實處。很多關(guān)鍵的因素都沒有完全的應(yīng)用。同時，信息的不透明不利于資源的合理利用，給預(yù)算管理的資源合理分配造成了極大的困擾。

二、內(nèi)部控制的發(fā)展現(xiàn)狀

內(nèi)部控制含義最先出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代的美國。在美國發(fā)布的《內(nèi)部控制整合框架》中，對于內(nèi)部控制做出了系統(tǒng)的解釋。它強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是在一定的條件下，為提高經(jīng)營的效率而進(jìn)行的組織計劃。包含了環(huán)境、對風(fēng)險的評估、所進(jìn)行的一些經(jīng)濟(jì)活動、信息的交流溝通以及內(nèi)部的監(jiān)督模式五個大類。

近年來，我國也開始重視內(nèi)部控制的發(fā)展，越來越多的法律條文都開始對內(nèi)部控制問題提供了更多的解決方法。當(dāng)然，目前我國對于內(nèi)部控制的管理仍然處于初級階段，離發(fā)展成熟還有一段的路程要走。這就需要行政事業(yè)單位積極響應(yīng)政府的號召，對內(nèi)部控制的發(fā)展進(jìn)行完善，提前的規(guī)避好經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險。促進(jìn)行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的不斷完善。

三、基于內(nèi)部控制對于財務(wù)預(yù)算管理的一些改進(jìn)方法與措施

（一）樹立全局意識，引導(dǎo)全體員工共同參與，一同為內(nèi)部控制的發(fā)展?fàn)I造一個便利的環(huán)境。預(yù)算管理工作本來就是一個龐大且復(fù)雜的工作，因此需要全體員工的共同參與。這就需要管理者應(yīng)該重視對預(yù)算管理的工作，提高員工對于預(yù)算管理的認(rèn)識度，培養(yǎng)員工對預(yù)算管理工作的重視度，樹立全局意識，引導(dǎo)全員共同參與，而不是僅僅只依靠財務(wù)部門就可以完成。為預(yù)算管理營造一個積極合作、平等相互的穩(wěn)定環(huán)境。健全內(nèi)部控制的管理機(jī)制，為預(yù)算管理制定一個合適的流程，并將工作任務(wù)具體分配到員工個人。

（二）加強(qiáng)績效管理，健全監(jiān)督問責(zé)的機(jī)制，提高對于預(yù)算執(zhí)行力度的管理，定期實行評估。績效考評作為預(yù)算管理工作中最重要的一個環(huán)節(jié)，對整個內(nèi)部控制起到?jīng)Q定性的作用。因此，有關(guān)部門需要加強(qiáng)對績效考評情況的認(rèn)定，提前對需要注意的關(guān)鍵點進(jìn)行排查，將風(fēng)險控制到最小。同時，要確?？冃Э荚u的工作按照相關(guān)的規(guī)定要求進(jìn)行管理，將考評工作一一落實，定期定量的對預(yù)期成果進(jìn)行檢查與審核。細(xì)化考核的標(biāo)準(zhǔn)就是要將績效的指標(biāo)進(jìn)行數(shù)量上明確的規(guī)定，例如數(shù)量、成本、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等這些具體的因素。同時，要注意到需要有一個規(guī)范化的考評指標(biāo)，注意關(guān)鍵要素對風(fēng)險造成的影響等等。在考核的時候，預(yù)算不應(yīng)該隨意進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)將情況上報給上層部門，詢問專家的意見，經(jīng)過討論達(dá)成一致后進(jìn)行決定并公示大眾，杜絕個人隨意私自的改動。

（三）以科學(xué)技術(shù)為導(dǎo)向，充分利用信息化的水平將項目級別進(jìn)行分類，推動預(yù)算管理效率水平的提高。當(dāng)前行政事業(yè)單位的信息化水平應(yīng)用不夠，很多工作仍然需要人工進(jìn)行操作，這就造成了資源的不合理利用以及人工資源的濫用，加重了員工的勞動量，在浪費的同時也帶來了很大的隱患。此外，行政事業(yè)單位的信息化應(yīng)用的項目設(shè)置范圍太過于寬泛，對于具體任務(wù)的設(shè)置劃分不夠細(xì)致，這就導(dǎo)致，項目在申報時找不到合理的申報條件與范圍，出現(xiàn)錯誤的信息填報。因此，需要生成專門的細(xì)致化的分類科目，才能更好的明確項目的申報。同時，需要注意到以下幾個要素：一是設(shè)立好一級科目，按照各科目進(jìn)行分類，明確好科目的名稱，具體實施的內(nèi)容以及支出的范圍，標(biāo)清楚需要的數(shù)量等。二是將一級項目劃分出相應(yīng)的二級單位，明確項目成立的依據(jù)、單位以及達(dá)成的目標(biāo)。便于實現(xiàn)具體的實際操作。

（四）建立健全審計制度，將內(nèi)部審計與外部審計相結(jié)合，形成完整的評審體系，以促進(jìn)內(nèi)部控制的發(fā)展。要想發(fā)揮審計工作的真正作用，就需要更新員工的觀念，改變傳統(tǒng)的監(jiān)察模式，分別在事前事中事后的三個階段都引入審計監(jiān)管的部分，使審計人員充分的參與到內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)中來，為內(nèi)控的發(fā)展提供必要的意見與建議。這樣可以更好的掌握內(nèi)控的舉措。在執(zhí)行與調(diào)整的階段，調(diào)整需要充分采納審計人員的意見，待意見核實后再進(jìn)行落實，就可以對整個內(nèi)控階段進(jìn)行監(jiān)督。其次，審計人員確定考核的相關(guān)事宜后，應(yīng)該進(jìn)行簽字，為整個監(jiān)察負(fù)責(zé)。我國行政事業(yè)單位的考評工作大都是在發(fā)生了情況以后由主管部門組織進(jìn)行檢查，缺乏主動性，且有一定的包庇性。這就導(dǎo)致沒有建立起完整的監(jiān)察體系，不能提前進(jìn)行防范風(fēng)險的措施。同時，外部審計也并不是專門的審計機(jī)構(gòu)審計且時間與范圍不明確，整個流程還存在一定的問題，沒有規(guī)范完整的體系。因此，行政事業(yè)單位應(yīng)該聘請專門的審計人員與相關(guān)的專家進(jìn)行審計管理，形成一套完整的審計體系，提高審計的水平與能力，才能更好的促進(jìn)審計工作的實現(xiàn)，推動內(nèi)部控制的良性發(fā)展。