□ 文/中新國(guó)際能源研究院 朱昌海

新一輪信息革命本質(zhì)上是由信息生產(chǎn)、交換、分配和消費(fèi)方式變化引起的社會(huì)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的巨大變革，它的影響是全方位、長(zhǎng)周期的。就是說(shuō)，人類的產(chǎn)出方式已經(jīng)發(fā)生趨勢(shì)性變化，所以企業(yè)要“順勢(shì)而為”?？梢灶A(yù)見(jiàn)，新一輪產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將圍繞信息化、智能化展開(kāi)，智能化程度也將成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

從這種趨勢(shì)看，中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司第四采氣廠運(yùn)用信息化手段，采取高位嫁接、綜合集成策略，走高效集約、能力驅(qū)動(dòng)的新型工業(yè)化道路，這不僅是破解現(xiàn)實(shí)發(fā)展瓶頸的需求，也是未來(lái)?yè)屨紤?zhàn)略制高點(diǎn)的需要。

最近幾年，包括?？松梨凇⒀┓瘕?、殼牌、BP在內(nèi)的世界級(jí)油氣公司，快速推動(dòng)數(shù)字化技術(shù)在油氣領(lǐng)域的應(yīng)用與實(shí)踐，帶動(dòng)全球油氣業(yè)務(wù)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。這些突破性技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)產(chǎn)能增加和效率提升的同時(shí)，也給市場(chǎng)帶來(lái)競(jìng)合與重塑的機(jī)會(huì)。為了搶跑數(shù)字化轉(zhuǎn)型新賽道，?？松梨谠诩瘓F(tuán)層面成立戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)，攻關(guān)移動(dòng)技術(shù)、高級(jí)數(shù)據(jù)分析、高性能計(jì)算機(jī)等；殼牌聚焦3D打印、智能機(jī)器人、計(jì)算科學(xué)和高級(jí)數(shù)據(jù)分析等；BP將智能化夢(mèng)想投射到無(wú)人機(jī)、高性能計(jì)算機(jī)、高級(jí)數(shù)據(jù)分析、傳感器、信號(hào)技術(shù)和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)技術(shù)等領(lǐng)域。在能源轉(zhuǎn)型加速推進(jìn)背景下，跨界競(jìng)爭(zhēng)成為新常態(tài)。石油公司和傳統(tǒng)電力、燃?xì)獾裙檬聵I(yè)公司業(yè)務(wù)正在出現(xiàn)越來(lái)越多交叉和重疊，正面競(jìng)爭(zhēng)似乎難以避免。過(guò)去，這兩類公司雖同屬“大能源”范疇，但業(yè)務(wù)界面總體是清晰的，基本上“井水不犯河水”。但現(xiàn)在它們的產(chǎn)業(yè)邊界日趨模糊——國(guó)際大石油公司開(kāi)始通過(guò)收購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)投資、合資合作等方式，積極介入公用事業(yè)領(lǐng)域，比如道達(dá)爾收購(gòu)電池制造公司saft；BP與特斯拉公司合作在美國(guó)建設(shè)風(fēng)力發(fā)電廠能量存儲(chǔ)系統(tǒng)；殼牌風(fēng)險(xiǎn)投資公司2018年5月向德國(guó)儲(chǔ)能方案提供商sonnen公司注資6000萬(wàn)歐元，近期完成對(duì)該公司100%收購(gòu)等。此外，IBM和埃克森美孚攜手，布局量子計(jì)算在石油領(lǐng)域的應(yīng)用；谷歌和道達(dá)爾達(dá)成了戰(zhàn)略合作，攻堅(jiān)人工智能處理地質(zhì)數(shù)據(jù)的技術(shù)。以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能與區(qū)塊鏈為代表的數(shù)字技術(shù)，其能量在石油行業(yè)持續(xù)釋放。換句話說(shuō)，全球石油行業(yè)正在邁向數(shù)字化時(shí)代，智能化將成為油企未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在轉(zhuǎn)型升級(jí)趨勢(shì)迫在眉睫、不可逆轉(zhuǎn)的單行道上，采氣四廠圍繞可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，依托一體化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的建設(shè)和運(yùn)行，培育形成了以“生產(chǎn)運(yùn)行力、經(jīng)營(yíng)控制力、資源拓展力”三種一級(jí)能力、六種二級(jí)能力逐級(jí)支撐、相互耦合的核心能力體系，是搶占智能化賽道的明智之舉。

百舸爭(zhēng)流，奮楫者先；千帆競(jìng)發(fā)，勇進(jìn)者勝。經(jīng)過(guò)不懈努力，該廠全面建立“兩化融合”戰(zhàn)略循環(huán)、要素循環(huán)和管理循環(huán)三大體系并形成互動(dòng)態(tài)勢(shì)，大幅精簡(jiǎn)了組織架構(gòu)，調(diào)動(dòng)和釋放要素價(jià)值和潛力，不僅收到良好的經(jīng)濟(jì)效益、管理效益和社會(huì)效益，還通過(guò)產(chǎn)品融合、技術(shù)融合、業(yè)務(wù)融合、產(chǎn)業(yè)衍生四個(gè)融合，形成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力增長(zhǎng)和衍生的發(fā)展格局，實(shí)現(xiàn)了從“單一型采氣企業(yè)”到“采氣生產(chǎn)與技術(shù)服務(wù)綜合型企業(yè)”的角色轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)衍生成效凸顯，智能化采氣企業(yè)初具雛形。

智能化將成為油企未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力，采氣四廠通過(guò)實(shí)踐證明，實(shí)施“兩化融合”發(fā)展戰(zhàn)略，是傳統(tǒng)采氣企業(yè)破解可持續(xù)發(fā)展瓶頸、創(chuàng)新發(fā)展模式和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑。同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到，范式變遷從來(lái)都是一種創(chuàng)造性破壞，在擁抱其“創(chuàng)造性”帶來(lái)收益的同時(shí)積極應(yīng)對(duì)其“破壞性”挑戰(zhàn)，這也是抓住歷史機(jī)遇、主動(dòng)順應(yīng)新一輪信息革命浪潮的題中應(yīng)有之義。