張志景 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球知名企業(yè)的CEO中，來自營銷的占40%，來自財(cái)務(wù)會計(jì)的占30%。而許多公司的CEO說：CFO是我事業(yè)成功的戰(zhàn)略伙伴。由此可見高級管理者對財(cái)務(wù)管控的重要性。

安邦保險(xiǎn)集團(tuán)2004年以銷售汽車保險(xiǎn)起家，初始注冊資本只有5億元。安邦保險(xiǎn)集團(tuán)官方網(wǎng)站顯示，2009年安邦財(cái)險(xiǎn)注冊資本變更為51億元人民幣。2014年安邦保險(xiǎn)集團(tuán)注冊資本擴(kuò)充至619億元。經(jīng)過短短12年的發(fā)展，2016年末安邦集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá)到2萬億左右，擁有超過3500萬客戶和遍布全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在股市、匯市、銀行等金融界呼風(fēng)喚雨，構(gòu)筑了一個龐大的金融帝國。然而2018年2月23日，中國保監(jiān)會宣布，安邦保險(xiǎn)集團(tuán)原董事長、總經(jīng)理吳小暉因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪，被依法提起公訴，鑒于安邦集團(tuán)存在違法經(jīng)營行為，可能嚴(yán)重危及公司償付能力，決定于2018年2月23日起，對安邦集團(tuán)實(shí)施接管，接管期限為一年。

導(dǎo)致這個局面的原因，吳小暉說自己不懂財(cái)務(wù)知識，不知道已經(jīng)觸犯法律，通過虛假投資、分紅等名義，以劃款不記賬等方式，非法集資652億元。盡管我們難以想象一個金融界大佬竟然會不懂法律，不懂財(cái)務(wù)管控，但這樣的事情確實(shí)是實(shí)際發(fā)生的，擺在我們面前的案例。

為了避免此類事件的發(fā)生，高級管理者應(yīng)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管控呢？

1.工欲善其事，必先利其器，理解財(cái)務(wù)，才能把控財(cái)務(wù)。

管理的實(shí)質(zhì)首先是一種思維。企業(yè)的目標(biāo)是獲得盈利，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，發(fā)揮其社會責(zé)任。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)要有持續(xù)不斷的研發(fā)能力、營銷能力、人員培訓(xùn)能力和降低成本的能力，但這些都是要通過財(cái)務(wù)數(shù)字的利潤、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值來進(jìn)行轉(zhuǎn)化和表現(xiàn)的。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是利潤最大化、股東財(cái)富最大化和企業(yè)價值最大化，這些也都是要通過財(cái)務(wù)運(yùn)營層面來落實(shí)。彼此是相通一致的。

為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，高級管理者需要掌握更多財(cái)務(wù)方面的知識，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)術(shù)語，看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，理解數(shù)字堆積的經(jīng)營信息，擁有識別賬目的能力。財(cái)務(wù)信息會幫助高級管理者了解企業(yè)過去和當(dāng)前的經(jīng)營狀況，也能預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營前景，診斷企業(yè)遇到的問題?？梢哉f一套完備、詳盡的會計(jì)資料就是一個企業(yè)的畫像，是一張企業(yè)的解剖圖。我們很難相信一個看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，不能進(jìn)行企業(yè)分析的人能對企業(yè)做出正確的經(jīng)營決策。

高級管理者主要是通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表這三份表來獲取經(jīng)營資訊的。

①通過資產(chǎn)負(fù)債表，高級管理者可以了解企業(yè)掌握的資產(chǎn)、負(fù)擔(dān)的債務(wù)、企業(yè)的償債能力以及所有者權(quán)益，并且通過對比以往資料可以明確企業(yè)未來的財(cái)務(wù)形勢和發(fā)展趨向。

②通過利潤表，可以利用損益資料衡量業(yè)績，調(diào)節(jié)矛盾，發(fā)現(xiàn)問題，例如在不久的將來企業(yè)必然要應(yīng)付一次現(xiàn)款短缺的危機(jī)(此項(xiàng)可以通過資產(chǎn)負(fù)債表的流動比率和速動比率分析得出，即流動比率2，速動比率1)，高級管理人員可以利用損益表信息，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)率和銷售率之間，是否會出現(xiàn)不平衡現(xiàn)象，是否潛伏著存貨過時報(bào)廢的危險(xiǎn)，以及營銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)三方面的開支，會不會過于集中而發(fā)生周轉(zhuǎn)困難，及時分析問題找出原因，從而對癥下藥。

③通過現(xiàn)金流量表，高級管理者可以了解企業(yè)獲取現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的能力，從而對企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況做出客觀評價；可以分析企業(yè)應(yīng)收賬款和存款的質(zhì)量，做出進(jìn)行正確決策；可以明確企業(yè)投資活動和籌資活動中的現(xiàn)金流入和流出情況；預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展情況，如果現(xiàn)金流量表中各部分現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)合理，現(xiàn)金流入和流出無重大波動，表明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況較好，如果企業(yè)較長期間現(xiàn)金流量情況較穩(wěn)定，說明企業(yè)經(jīng)營前景較穩(wěn)定。

高級管理者看懂了會計(jì)三張表以后，如果再牢牢抓住包括利潤、現(xiàn)金、損益平衡點(diǎn)、庫存、訂單和退貨紀(jì)錄、員工數(shù)和產(chǎn)品銷售量等幾個指標(biāo)，那么工作會更加井井有條，亳厘難逃，管控也會更加的清晰順暢。

2.高屋建瓴，統(tǒng)攬全局，高級管理者對財(cái)務(wù)的管控要有組織保障，制度落實(shí)。

高級管理者要想讓管控工作得以成功實(shí)施，要有完善的組織體系來提供保障還要進(jìn)行制度落實(shí)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要合理，權(quán)責(zé)分配要明確，各司其職，健全包括董事會、審計(jì)委員會、高級管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部審計(jì)師、外部審計(jì)師和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制系統(tǒng)的“六角凳”，建立財(cái)務(wù)控制的三道防線，包括建立董事會、管理層對業(yè)務(wù)部門管控的第一道防線，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線，審計(jì)委員會對內(nèi)部審計(jì)的第三道防線。

高級管理者要明確自身的職責(zé)，在工作中注意：①設(shè)定高層基調(diào)，這種基調(diào)是倫理性的，以創(chuàng)造和增加公司價值為目標(biāo)，反對和懲罰會計(jì)舞弊；②評估公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；③對公司信息系統(tǒng)進(jìn)行良好的設(shè)計(jì)、維護(hù)和監(jiān)督；④對整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的及時監(jiān)控負(fù)責(zé)，以確保內(nèi)部控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

高級管理團(tuán)隊(duì)要謹(jǐn)記，高級管理團(tuán)隊(duì)和所有者利益是一致的，因此包括股票所有權(quán)、公司治理和內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的內(nèi)部前攝機(jī)制，包括證券交易委員會和外部審計(jì)的外部前攝機(jī)制，以及包括內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和績效評估的內(nèi)部反應(yīng)機(jī)制和包括外部審計(jì)和投資者回應(yīng)的外部反應(yīng)機(jī)制，都是需要建立健全的。

美國COSO-ERM會議的參加者馬克.比斯利2000年調(diào)查了三個行業(yè)：技術(shù)、衛(wèi)生保健和金融服務(wù)，發(fā)現(xiàn)舞弊公司的治理結(jié)構(gòu)普遍存在著五個方面的問題：①舞弊公司的治理機(jī)制較弱；②舞弊公司審計(jì)委員會更少；③舞弊公司審計(jì)委員會和董事會的獨(dú)立性較低；④舞弊公司中內(nèi)部審計(jì)支持較少；⑤舞弊公司很少召開審計(jì)委員會會議。

因此COSO的報(bào)告中建議采用以下六種方法來改進(jìn)公司治理、強(qiáng)化內(nèi)部控制：①雇傭具備會計(jì)專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)背景的高級經(jīng)理人；②要求董事會和審計(jì)委員會特別關(guān)注公司經(jīng)理人的潛在壓力，這些壓力起因于對經(jīng)理人薪酬計(jì)劃的激勵以及滿足市場分析師的動機(jī)；③在評估高層經(jīng)理人的行為時，要求董事會、審計(jì)委員會成員秉持職業(yè)懷疑精神；④密切關(guān)注高層經(jīng)理人的誠正性和聲譽(yù)；⑤監(jiān)控管理層凌駕于內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的機(jī)會和動機(jī)；⑥任命知識淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富、客觀獨(dú)立的董事會和審計(jì)委員會成員。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，從組織架構(gòu)和制度設(shè)計(jì)的源頭上，高級管理人員就要對財(cái)務(wù)進(jìn)行管控，而且勢在必行不得不行。

3.運(yùn)籌帷幄，決勝千里，財(cái)務(wù)管控，成敗蕭何。

綜合來看，高級管理者可以通過以下三種手段來進(jìn)行財(cái)務(wù)管控：

（1）預(yù)算管理。任何項(xiàng)目，財(cái)務(wù)先行。財(cái)務(wù)就是企業(yè)的糧草，在項(xiàng)目開發(fā)前，先敲定財(cái)務(wù)計(jì)劃，進(jìn)行預(yù)算，這對將資源配置到邊際效益最高的用途上去，以及優(yōu)化企業(yè)資源（特別是資金）的內(nèi)部管理具有非常重要的作用。考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核，賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。在預(yù)算管理過程中，高級管理者需要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理以及成本效益原則的應(yīng)用，對預(yù)算編制階段和執(zhí)行過程以及投入產(chǎn)出階段都要進(jìn)行分析控制。

（2）財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的重要組成部分，其中資金控制又是財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容。高級管理者可以從以下三方面來進(jìn)行控制：

①財(cái)務(wù)共享服務(wù)控制：過去接觸到的代理記賬、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等都是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的雛形，但是現(xiàn)在也不是真正意義上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，只是會計(jì)體系的洗牌和重建，因?yàn)樗会槍ω?cái)務(wù)會計(jì)，并沒有（或很少）考慮財(cái)務(wù)管理和管理會計(jì)，未來的財(cái)務(wù)共享服務(wù)將是財(cái)務(wù)信息的共享，涵蓋財(cái)務(wù)會計(jì)、財(cái)務(wù)管理和管理會計(jì)。

②資金集中管理控制。高級管理者要進(jìn)行融資權(quán)、調(diào)度權(quán)和運(yùn)作權(quán)的集中，通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)的要求；通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。

③職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)。高級管理者要注意資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。尤其不要出現(xiàn)管理層凌駕的事件，這容易導(dǎo)致監(jiān)控機(jī)制的失效。

（3）績效管理。財(cái)務(wù)管控是一個環(huán)環(huán)相扣的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)鏈條。高級管理者對財(cái)務(wù)的控制是需要績效考核來實(shí)現(xiàn)評價的。

①導(dǎo)向作用?？冃в?jì)劃的訂立，可以明顯的表示出對被考核者的期望?？冃в?jì)劃的激勵措施，使得績效考核的結(jié)果與被考核者的利益密切相關(guān)，被考核者從自身利益出發(fā)，會按照考核的內(nèi)容、指標(biāo)安排其行為活動，追求好的考核結(jié)果。

②財(cái)務(wù)激勵的依據(jù)?？冃ЫY(jié)果是被考核者價值的體現(xiàn)，高級管理者需要根據(jù)績效考核結(jié)果來對被考核者進(jìn)行正面和反面激勵。

③支撐著財(cái)務(wù)控制方法的有效性?？冃в?jì)劃的實(shí)施可以實(shí)現(xiàn)高級管理者的目標(biāo)，保證各種財(cái)務(wù)控制方法的有效性。

④增強(qiáng)溝通。績效考核的各個環(huán)節(jié)需要高級管理者與被考核者的反復(fù)溝通，因此績效考核的過程增強(qiáng)了高級管理者與被考核者之間的信息溝通，有利于對被考核者的指導(dǎo)和控制，改善了信息的不對稱性。