胡鶴南

（吉林省腫瘤醫(yī)院，長春130012）

1 引言

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制的深入發(fā)展，公立醫(yī)院在運營方面面臨著較大挑戰(zhàn)，尤其是財務管理。公立醫(yī)院需要結合自身運營特點來加強財務管理，推進醫(yī)院財務良性發(fā)展。下文便以財務管理為研究對象，對管理問題和管理策略進行分析。

2 新醫(yī)改對公立醫(yī)院財務管理的影響分析

首先，新醫(yī)改對于醫(yī)院的財務收入管理產(chǎn)生了影響。近年來，隨著醫(yī)改政策的持續(xù)推進，醫(yī)院財務收入也受到了較大影響。居民醫(yī)療保障體系日漸成熟，很多醫(yī)患病人均是醫(yī)療保險參保病人，導致醫(yī)院收入逐步從醫(yī)療費變成了醫(yī)療保險資金，也無形中增加了財務管理內容，財務部門需要設置專業(yè)人員對醫(yī)療保險資金進行登記、結算等操作。此外，隨著藥品“零加成”的實施，醫(yī)院收入中將不再包含藥品的加價收入[1]。

其次，新醫(yī)改也對管理模式產(chǎn)生了影響，以往醫(yī)院收入多是“以藥補醫(yī)”的形式，該模式使得財務資金流入主要來源于藥品加成，而新醫(yī)改對藥品加成添加了一系列限制，同時隨著各種醫(yī)療機構的蓬勃發(fā)展，患者也有著更多的就醫(yī)選擇，使得醫(yī)院競爭愈加激烈。因此，財務管理也需要緊跟市場需要及時調整模式，探索精細化道路，實現(xiàn)透明化和高效化的財務管理。

最后，新醫(yī)改也對財務信息化產(chǎn)生了影響。新醫(yī)改需要醫(yī)院綜合考慮公共醫(yī)療服務、醫(yī)保服務等多方面環(huán)節(jié)的信息化建設。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”技術應用愈加廣泛，傳統(tǒng)形式的信息化系統(tǒng)很難契合當前財務管理需要，必須推動收入方式、服務方式等方面的信息化變革，從而提升管理效率。

3 新醫(yī)改背景下醫(yī)院財務管理現(xiàn)存問題探析

第一，部分財務人員欠缺相應的預算管理意識和技能。對于財務管理而言，財務人員必須重視資金管理，特別是預算管理，確保經(jīng)營決策可以有效契合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃。但當前部分財務人員雖然明確了預算管理的重要性，但預算方式仍舊較為滯后，無法契合新醫(yī)改的相關要求。此外，醫(yī)院財務部分相較于其他部門來說較為獨立，增加了預算管理的難度。

第二，財務管理缺少監(jiān)督意識。部分管理人員并沒有結合財務管理樹立起具有針對性的監(jiān)督意識，一些單位并不關注內部控制，使得財務管理效率相對低下。

第三，管理者缺乏風險防范意識。過去醫(yī)院經(jīng)營多是依靠國家財政補助收入和業(yè)務收入維持運營，推行醫(yī)改后，財政補助收入的比例逐漸降低，使得醫(yī)院的發(fā)展主要依靠自身業(yè)務收入，這就對醫(yī)院的經(jīng)營管理提出了更高的要求。目前許多醫(yī)院并未建立風險防范機制，管理者風險意識較為淡薄。產(chǎn)業(yè)結構不合理，應收賬款較多，現(xiàn)金比率低，變現(xiàn)能力差[2]。

4 新醫(yī)改背景下推進醫(yī)院財務管理的有效措施

4.1 切實落實預算管理工作

實踐表明，切實推進預算管理可以增強財務管理效率，醫(yī)院應以新醫(yī)改相關要求為導向，落實“核定收支、超支不補”相關預算管理原則，切實推進預算管理發(fā)展。同時醫(yī)院也需要增強成本意識，緊跟醫(yī)療市場趨勢展開深入分析，明確大眾對于醫(yī)院服務的具體需要及其消費情況，全面地制定預算管理計劃。例如，醫(yī)院可以設計“計劃—決策—實施—控制—整改”的政策，推動財務管理向著精細化發(fā)展。同時需要控制預算支出，尤其是招待費或者是差旅費等費用，從而有效控制醫(yī)院成本。

4.2 完善醫(yī)院的內部控制

醫(yī)院應增強內部控制管理，依靠內部控制來防范運營風險，內部控制管理需要醫(yī)院各個部門的配合協(xié)作。首先，醫(yī)院需要結合運營特點建立完整的內部控制體系，貫穿醫(yī)院經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過程，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的全面控制。其次，內部控制體系需要深入經(jīng)濟活動的每個環(huán)節(jié)，明確業(yè)務活動的實施主體和責任主體，提升監(jiān)督力度，針對醫(yī)院各主要業(yè)務的關鍵控制點和主要風險點進行梳理，不斷完善內部控制[3]。

4.3 重視成本的精細化管理

新醫(yī)改要求醫(yī)院財務管理緊跟市場競爭趨勢提升運行效率，并適當降低成本。同時醫(yī)保支付方式也因新醫(yī)改而發(fā)生改變，特別是以DRGs為基礎的支付形式，更為有效地把各項醫(yī)療活動和醫(yī)院運行模式聯(lián)系起來。因此，公立醫(yī)院推進成本精細化管理需要先營造相匹配的管理文化。成本管理需要根據(jù)醫(yī)院內部特點進行科學分工，需要臨床、后勤等部門實現(xiàn)通力合作。

第一，醫(yī)院可以通過班子會或者是行政例會等形式來宣傳成本控制相關理念，并積極推廣成功經(jīng)驗，引導職工明確加強成本核算、成本控制的重要意義。

第二，醫(yī)院還需要不斷完善基本保障，即組織、制度、信息化以及基礎工作。醫(yī)院可以設立相應的領導小組、成本辦公室以及科室成本核算員等部門和職位，同時需要明確成本管理流程與考核方式。

第三，醫(yī)院若想推進成本的精細化管理必須借助多種措施。例如，醫(yī)院可以制定相應的考核機制，可以通過事前約束、事中管控以及事后考核的手段進行管理。同時還可積極優(yōu)化業(yè)務流程，對就診、護理以及行政管理等流程進行優(yōu)化，去掉部分無效的環(huán)節(jié)。例如，可以設置自動化電子設備等來降低人力成本。

第四，醫(yī)院還需要在開展大型項目之前進行反復論證。例如投入大型設備、實施基建項目等均需要充分論證，需要從業(yè)務層面、經(jīng)濟層面等方面全面論證。比如，對于基本建設項目來說，除了要考慮其經(jīng)濟性之外，還應考慮其服務期的質量與成本。

4.4 完善績效管理體系，提升財務管理力度

績效管理通常囊括目標管理、績效考核、員工激勵以及動態(tài)調整等多個體系。醫(yī)院可以利用績效管理來分解戰(zhàn)略，并將其分解成不同職工的具體目標，隨后通過評價和激勵等手段來處理部門間的關系?？冃Ч芾砣缤半p刃劍”，其指標需要與醫(yī)院綜合目標相契合，并且要將業(yè)績指標逐步向提升醫(yī)療質量、控制成本等方面轉變?？冃Э己藨M量量化到細節(jié)之處，并以各職業(yè)特點為基礎設計相應的考核指標。此外，還需要從月度、季度和年度出發(fā)設計不同層次進行考核?？冃Ч芾肀仨毻黄苽鹘y(tǒng)形式“借助績效考核來傳導業(yè)績壓力，并完成獎金分配”的簡單模式，應逐步將業(yè)績壓力轉變?yōu)闃I(yè)績動力，從而激勵職員積極工作，切實推進績效管理的開展。

4.5 關注財務管理創(chuàng)新

首先，醫(yī)院需要以財務隊伍為重點對象提升財務人員素質，通過知識培訓等形式促使財務人員更加深入地了解醫(yī)療業(yè)務，并具備新醫(yī)改下財務管理的相關能力。其次，醫(yī)院還應增強資本運作能力。現(xiàn)階段，財務管理還是以醫(yī)療業(yè)務為核心來活動，多是重視收入來源、成本控制等方面。新醫(yī)改下部分公立醫(yī)院逐步同社會資本合作，因此，財務管理也可更多地重視資本的運營。比如，醫(yī)院可以針對內部資源進行優(yōu)化，發(fā)揮財務管理杠桿效應，有效降低融資成本，從而達成利用資本創(chuàng)利的目標。

5 結語

總之，新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院若想推進財務管理，必須緊跟改革趨勢和自身需求采取有效的管理措施。醫(yī)院可以從預算管理、內部控制、成本管理、績效管理等多方面來總結財務管理的有效策略，推動財務管理的可持續(xù)發(fā)展。