郭晨陽，張迪，李泱

（中國飛行試驗研究院，江西 西安333403）

1 引言

試飛院作為國內(nèi)唯一的大型飛行試驗研究單位，為滿足任務(wù)及發(fā)展需要，必然要持續(xù)開展各種規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作。但在大量的施工監(jiān)管過程中發(fā)現(xiàn)了諸多問題，嚴(yán)重制約了項目管理的效率和質(zhì)量，為此繼續(xù)開展對管理方式的創(chuàng)新和優(yōu)化工作。目前，其面對的問題包括：①施工過程有嚴(yán)格的參考標(biāo)準(zhǔn)，在施工方案階段，會根據(jù)施工條件的特點以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定施工計劃，但在施工開展后，往往遇到超出預(yù)期的情況，按照標(biāo)準(zhǔn)必須調(diào)整方案和計劃，但這種“合理”的調(diào)整卻容易造成資源與時間的極大浪費。②在節(jié)點考核過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，反映出了項目某環(huán)節(jié)或某管理方法存在較大問題，需要就事論事予以解決，同時排查所有隱患，這勢必會造成工期滯后。③承建方大多為長期穩(wěn)定的合作伙伴，其經(jīng)驗、能力、誠信等是得到各方認(rèn)可的，如何在項目節(jié)點考核時既有理有據(jù)，同時不損害承建方利益，是需要酌情考慮的。

面對以上困難，必須擬定一套規(guī)范但不僵化的管理辦法，形成相關(guān)管理辦法之前，需要明確一種評價考核原則，作為其支撐。

2 新管理方法的研究目的

按照合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求，通過甲方的管理方法，督促承建方保質(zhì)保量地按時完成施工任務(wù)。

3 新管理方法的研究思路

新方法研究思路的核心是采取一種切實可行的精細(xì)化管理手段，而其必須注重以下四點，以確保方法可行。

3.1 實時溝通原則

要與承建方保持密切溝通，建立的管理方法不可降低或阻礙信息的傳遞效率，這是精細(xì)化管理的前提，以便于及時準(zhǔn)確地掌握項目的最新動態(tài)，合理提出要求，同時制定或修改工作計劃。

3.2 計劃制定

計劃是監(jiān)督的主要依據(jù)，沒有計劃就沒有管理，計劃的審批是關(guān)鍵[1]。委托方必須衡量計劃的可行性和應(yīng)變性，以充足的準(zhǔn)備面對可能出現(xiàn)的變化。承建方必須嚴(yán)格依照計劃執(zhí)行，同時具備計劃調(diào)整的應(yīng)對能力。

3.3 計劃的實施

計劃的組織更多地涉及對資源強(qiáng)度的調(diào)配能力，所謂資源強(qiáng)度是指單位時間段內(nèi)使用某種資源的量，各種資源對其強(qiáng)度的限制和均衡有不同的要求，為此，承建方在安排進(jìn)度時，需要考慮所有必須消耗和可能重疊的時間，制定多余的準(zhǔn)備和臨機(jī)應(yīng)變的方案，無論執(zhí)行還是更新都能采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

3.4 二級監(jiān)督

二級監(jiān)督是較為困難的工作，委托方往往委托承建方對二級乃至三級分包商或供應(yīng)商開展相關(guān)工作，以往只能依賴于承建方的統(tǒng)籌管理，但這不利于精細(xì)化管理的實施，屬于委托方的管理盲區(qū)[2]。

因此，對于工期全壽命(從正式開工到建成交付)的管理是關(guān)鍵點。例如，合同工期規(guī)定了施工天數(shù)，但往往對工程內(nèi)容或工程量的變化、自然條件影響、不可控風(fēng)險等沒有充分考慮，一旦出現(xiàn)，施工時間必然拖長。

可以看出項目管理的核心是計劃，管理的要害是影響分析和處置。理想的管理流程是閉環(huán)的，即編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查結(jié)果和影響分析及糾正，確保計劃管理始終與項目同步，因此，細(xì)化節(jié)點至一定的級別即可相對規(guī)范監(jiān)管項目的進(jìn)展。

4 新管理方法的研究目標(biāo)

本文將通過應(yīng)用建設(shè)點管理理念，建立以標(biāo)準(zhǔn)化、易量化、易統(tǒng)計、易考核的節(jié)點為核心，以統(tǒng)籌項目全壽命周期影響因素為指導(dǎo)的可操作性強(qiáng)的管理計劃，依此為據(jù)，提升管理效率和質(zhì)量。

5 建設(shè)點思路

5.1 建設(shè)點來源

目前技術(shù)改造一級計劃是合同規(guī)定的節(jié)點，而二級計劃是對一級計劃的分解，三級計劃則是具體項目負(fù)責(zé)單位對二級計劃的進(jìn)一步分解。三級計劃作為最詳細(xì)的計劃難以再分，但各單位從各自角度出發(fā)，在用語標(biāo)準(zhǔn)化、計劃嚴(yán)密性等方面存在較多問題，對管理造成了諸多困難[3]。由此提出了建設(shè)點思路。

建設(shè)點其本質(zhì)是對現(xiàn)有二級計劃的標(biāo)準(zhǔn)化分解，合同簽訂后其總體流程是相對統(tǒng)一的，即：①技術(shù)實施方案階段：對合同節(jié)點的具體實施內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃并制定措施。②計劃的制定分解：分解合同節(jié)點至可操作級。③計劃的跟蹤考核：對節(jié)點的時間和質(zhì)量進(jìn)行把控。④預(yù)驗收：承建方自查。⑤驗收：委托方審核。

5.2 建設(shè)點的定位

建設(shè)點則以計劃的制定分解階段為切入點，將建設(shè)內(nèi)容分解成統(tǒng)一的關(guān)鍵建設(shè)節(jié)點，所謂關(guān)鍵節(jié)點其原則是既作為前一個節(jié)點的結(jié)果形式，又對后一個節(jié)點提供支撐，以此形成一套相互關(guān)聯(lián)、相互影響的完整流程。

5.3 建設(shè)點的作用

建設(shè)點分解后可以起到前伸后延的作用，首先，分解完成后可以反映出技術(shù)實施方案是否合理，是否在方案階段已充分考慮所有關(guān)鍵點，是否均有相對應(yīng)的風(fēng)險分析和措施，從而對進(jìn)一步完善方案的內(nèi)容發(fā)揮作用；其次對計劃跟蹤考核階段提供重點關(guān)注方向，避免事無巨細(xì)的盲目管理，對于考核存疑的內(nèi)容則依據(jù)建設(shè)點完成情況和造成的影響，結(jié)合考核辦法綜合打分評價考核結(jié)果，據(jù)此作為與承建方交涉的依據(jù)并要求其整改，在承建方預(yù)驗收的過程中核實相關(guān)整改是否完成，并作為最終驗收的依據(jù)。

5.4 建設(shè)點責(zé)任拓展

對于分包商責(zé)任問題，每一個涉及到的建設(shè)點均會提及相應(yīng)的節(jié)點和責(zé)任人，要求承建方一方面負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理，主體責(zé)任不變。另外，承建方應(yīng)以建設(shè)點的內(nèi)容要求分包商，并在協(xié)調(diào)過程中告知委托方相關(guān)情況，及時溝通，明確責(zé)任劃分[4]。

6 建設(shè)點思路可行性分析

建設(shè)點作為一種管理思路，其主旨是應(yīng)對項目管理中監(jiān)督難、協(xié)調(diào)難、解決難的現(xiàn)象，避免主觀評價等現(xiàn)象，屬于基礎(chǔ)性、支撐性的管理依據(jù)，而面對具體的工作，還需要應(yīng)用具體手段解決問題。①組織措施。每個建設(shè)點必須定責(zé)到人，且相對固定，同時明確建設(shè)目標(biāo)，切不可出現(xiàn)模棱兩可的結(jié)果形式和目標(biāo)，機(jī)關(guān)應(yīng)發(fā)揮主動作為的職能，實時問詢和更新進(jìn)度，同時上報、協(xié)調(diào)、解決所有問題。②技術(shù)措施。建設(shè)點并不是僵化的事物，制定時需要認(rèn)真研究施工圖紙和相關(guān)技術(shù)規(guī)范，避免閉門造車式分解，另外對于發(fā)現(xiàn)的施工設(shè)計不合理、難度大等現(xiàn)象，應(yīng)要求承建方進(jìn)行調(diào)整，采取成熟可靠的技術(shù)，避免技術(shù)瓶頸造成的進(jìn)度干擾。③合同措施。在與承建方保持溝通時，注重保持與分包商的溝通，自身能夠了解的才能作為第一手資料。對于影響進(jìn)度的問題和原因要詳細(xì)記錄，嚴(yán)格歸零，并作為驗收依據(jù)。④經(jīng)濟(jì)措施。施工結(jié)束后，對經(jīng)費使用情況進(jìn)行核對，如發(fā)現(xiàn)建設(shè)點以外的消耗必須由承建方作出書面說明。

7 結(jié)論

建設(shè)點思路源于精細(xì)化管理的需求，實現(xiàn)了以計劃為依托、以標(biāo)準(zhǔn)化為語言、以流程為主線、以風(fēng)險分析和處置為手段、以信息透明為原則的閉環(huán)管理體系，真正可以做到未雨綢繆、臨機(jī)應(yīng)變，在保障項目進(jìn)度的同時，排除過程中的“雷區(qū)”，提高項目完成質(zhì)量。

與此同時該思路也是未來信息化管理的基礎(chǔ)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺和項目管理系統(tǒng)，可更好地發(fā)揮建設(shè)點的優(yōu)勢。因此，提前考慮、提前準(zhǔn)備、提前運行，必將在信息化系統(tǒng)投入使用后掌握先機(jī)，解決項目管理單位多年的困擾。