曹慧芳

（陜西宏遠(yuǎn)航空鍛造有限責(zé)任公司，陜西 渭南 713801）

1 引言

在當(dāng)今國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，極少的優(yōu)秀員工愿意投身三線建設(shè)，三線企業(yè)面臨的人才競爭日益激烈，在核心人才吸引和留用方面處于明顯的劣勢地位。隨著國家軍民融合戰(zhàn)略的推進(jìn)，給各類民營企業(yè)進(jìn)入軍工領(lǐng)域提供了機(jī)會。但同時也給傳統(tǒng)三線企業(yè)帶來了更大的人才競爭壓力。三線企業(yè)是國家工業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)，擁有一批掌握著核心技術(shù)、核心知識的員工。因此，如何加強(qiáng)核心人才隊伍建設(shè)，激勵核心人才，留住核心人才，成為許多三線企業(yè)必須要解決的問題。

2 三線企業(yè)核心人才概述

對于三線企業(yè)來講，核心人才主要指掌握核心技術(shù)和知識的技術(shù)人員、管理人員以及操作人員，他們是高度敏感的高新工程型號研制工作的中堅力量，是業(yè)務(wù)精英。核心技術(shù)專家的崗位技術(shù)含量要求相對較高，人才成長周期較長，主要包含設(shè)計、工藝、冶金、質(zhì)量和機(jī)動五大系統(tǒng)，崗位設(shè)置一般為首席技術(shù)專家、特級技術(shù)專家和一級技術(shù)專家；核心管理人員包含高層、中層管理人員及經(jīng)營規(guī)劃、質(zhì)量、財務(wù)、營銷、人力部門的業(yè)務(wù)骨干等；核心操作人員一般為直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)的能工巧匠，是公司的技能專家及一線骨干。

3 存在的問題及原因

3.1 存在的主要問題

3.1.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，核心人才界定不清晰

三線企業(yè)多數(shù)為國有性質(zhì)，人力資源管理以傳統(tǒng)的人事管理為主[1]，存在重階段性工作，輕長遠(yuǎn)規(guī)劃；重局部工作，輕整體戰(zhàn)略；重事務(wù)性管理，輕人力資源開發(fā)等現(xiàn)象。彼德·德魯克曾指出，“除非核心人才比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用”。

3.1.2 培訓(xùn)機(jī)會少、缺乏針對性，不利于人力資源開發(fā)

目前三線企業(yè)培訓(xùn)工作還停留在簡單意義上的“傳、幫、帶”。隨著時間的推移和外部環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境向市場化、全球化、信息化和知識化發(fā)展，相應(yīng)的人力資本價值也越來越快。員工培訓(xùn)工作是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的投資行為，關(guān)鍵崗位上核心人才必須擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會，才有利于員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和潛能的開發(fā)，企業(yè)運營才能夠獲得持久的競爭優(yōu)勢。

3.1.3 配套考核體系不健全，發(fā)展和晉升通道不暢通

有些三線企業(yè)還未設(shè)立績效考核制度，即使有績效考核制度，其體系既不完善又缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性。考核指標(biāo)體系針對性存在偏差的情況非常普遍，不同的考核對象，考察的因素應(yīng)該相差很大，尤其是針對核心人才的績效考核指標(biāo)的設(shè)置，需突出其特殊的附加貢獻(xiàn)值，發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用。有些企業(yè)沒有明晰的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，晉升通道不暢通，有崗位無職位，員工沒有獲得感，一定程度上影響核心人才穩(wěn)定性。

3.2 原因分析

3.2.1 體制原因

三線企業(yè)大多為國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟(jì)時代完全依靠生產(chǎn)國防軍品的經(jīng)營模式也延續(xù)至今，市場競爭淘汰意識較差，人員總量大，隊伍結(jié)構(gòu)不合理。在人員引進(jìn)方面，受地理位置影響，難以吸引高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，關(guān)鍵崗位上人員年齡普遍偏大。

3.2.2 思想重視原因

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于注重科研、生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績，對于核心人力資本價值地發(fā)揮缺乏認(rèn)同和規(guī)劃，難以調(diào)動核心人才的主觀能動性。企業(yè)沒有真正把人力資源作為企業(yè)最重要的資源來管理，對核心人才的吸引、培養(yǎng)、使用、激勵等，還沒有系統(tǒng)地考慮，缺乏有針對性的措施。

4 三線企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)的對策建議

人力資源是企業(yè)的重要資源，三線企業(yè)要實現(xiàn)跨越發(fā)展，必須緊緊依靠高素質(zhì)的人才隊伍。三線企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)路在何方？市場化不只是理念，不變革只有死路一條，變革與發(fā)展的關(guān)鍵在于人才。三線企業(yè)最需要的核心人才，在外部市場也是非常稀缺的資源。所以三線企業(yè)首先要做的就是明確界定核心人才，專門制定相應(yīng)的措施，確保這些核心人才的留用。

4.1 做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及人員儲備

核心人才對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通職員，其任職要求也有別于一般崗位，比如中高層管理崗位、高級研發(fā)崗位、高級市場規(guī)劃開發(fā)崗位等。如何確保企業(yè)在面臨核心人才需求時總有合適的人選，這不僅取決于企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制，對核心人力資源更需要進(jìn)行前瞻性地規(guī)劃和儲備。

第一，核心人才戰(zhàn)略規(guī)劃及儲備是為支持企業(yè)長期發(fā)展而實施的，面對當(dāng)前三線企業(yè)緊迫的用人需求，必須將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與核心人力資源規(guī)劃結(jié)合起來，才能夠為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用。第二，核心人才不僅絕對數(shù)量少，還需考慮人員流失等因素，在人力資源中長期規(guī)劃中，對于核心人才的儲備數(shù)量并不需要做嚴(yán)格地限制，更多應(yīng)以資源投入策略為主。第三，人力資源儲備是一種提前量，必須考慮資源前期投入與人員培養(yǎng)滯后性之間的平衡關(guān)系，后備人才數(shù)量與核心人才缺口數(shù)量應(yīng)遵循一定比例原則。此外，我們還要關(guān)注滾動規(guī)劃制定的合理性與實施成效，并根據(jù)具體實施效果及時調(diào)整規(guī)劃。

4.2 加速和轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式

三線企業(yè)過去吸引人才以三線精神為支柱，在艱苦的條件下創(chuàng)造過輝煌，而今天與沿海城市相比，三線企業(yè)的交通和信息相對閉塞，設(shè)備更新?lián)Q代速度較慢，產(chǎn)品生產(chǎn)和流通成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類企業(yè)，造成目前大多數(shù)三線企業(yè)以制造零部件、為其他企業(yè)生產(chǎn)配套產(chǎn)品為主。為了吸引人才、招商引資，許多三線企業(yè)實施戰(zhàn)略遷移、異地辦公，將主營業(yè)務(wù)搬遷到城市，栽下梧桐樹，引得鳳凰來，充分利用城市公共資源和平臺，吸引和留住核心人才。

4.3 加強(qiáng)人力資源管理制度建設(shè)

①結(jié)合自身特點，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T招聘理念。在核心人才招聘與錄用管理方面，三線企業(yè)首先要做的就是選擇戰(zhàn)略眼光敏銳、使命感與責(zé)任感強(qiáng)、理論知識豐富的合格招聘人員，這是引進(jìn)先進(jìn)人才最基本的內(nèi)在保障。另外，三線企業(yè)由于自身地域的獨特性，還需樹立“雙向選擇”現(xiàn)代人才流動觀念，企業(yè)與應(yīng)聘者平等、客觀地交流，進(jìn)行雙向考察，把彼此滿意作為獲取人才的目標(biāo)，從源頭上控制人員離職率。

②明確崗位分類，實施核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃，努力做到“人崗匹配”。三線企業(yè)人員結(jié)構(gòu)較為臃腫，人浮于事的現(xiàn)象普遍。針對此情況進(jìn)行崗位梳理和分析，明確崗位職責(zé)分工和能力需求，樹立正確的用人導(dǎo)向，堅持任人唯才。此外，三線企業(yè)還要針對核心人才制定詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)置“多重職業(yè)發(fā)展通道”，使員工明確其職業(yè)發(fā)展方向，讓優(yōu)秀員工有選擇地在多個通道實現(xiàn)自身價值，確保在每一階段，不同類型的核心人才都有所成就，逐步實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

4.4 打造具有高度凝聚力的企業(yè)文化

企業(yè)文化具有很強(qiáng)的排外性，這正是三線企業(yè)解決人員流失嚴(yán)重問題所需要的一服良藥。具有高度凝聚力的企業(yè)文化，員工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)，有助于員工形成強(qiáng)烈的歸屬感、安全感和集體榮譽(yù)感，管理者可以培養(yǎng)他們的奮斗精神和可貴品質(zhì)，打造具有高度凝聚力的企業(yè)文化。比如，通過評選明星員工、勞動模范、青年骨干人才等，營造尊重人才的氛圍。充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能，使員工個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，增強(qiáng)企業(yè)對人才吸引力，增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。