付偉

（中交埃塞WM鐵路項目經理部，北京100024）

1 項目概況

埃塞俄比亞WM鐵路項目全長216.125km，按照國鐵Ⅱ級單線電氣化鐵路標準設計建造，以貨運為主、客貨兼顧，客車最高設計速度120km/h，2014年12月開工建設，總工期42個月，合同內容包括站前、站后施工及試運營。

2 項目面臨的問題分析

2.1 埃塞俄比亞工業(yè)落后，從當?shù)孬@得施工資源較困難，施工組織難度大

本鐵路線是埃塞俄比亞修建的首批標準軌距鐵路，由于其工業(yè)水平落后，線下鋼材、線上主要軌料、四電設備等需全部進口，雖水泥工業(yè)發(fā)展迅速，但是可供應的水泥品種較為單一，供應量無保證，機械設備、配件、檢測儀器、零星材料等均需進口，進口通關速度較慢，后勤保障工作要求高。當?shù)丶夹g工種缺乏系統(tǒng)培訓，素質普遍較低，但是根據(jù)合同條款需雇傭的當?shù)毓と艘伎側藬?shù)80%以上，現(xiàn)場管理難度大。

2.2 線路長，工程量大，專業(yè)多，工期緊

項目涉及地質、測繪、線路、路基、橋涵、隧道、站場、軌道、四電、暖通、給排水及環(huán)保等多個專業(yè)，合同建設工期僅42個月，包括設計工作及聯(lián)調聯(lián)試，現(xiàn)場施工經歷3個大雨季（一般為每年的7～9月份），施工工期相當緊張。

2.3 地質復雜，設計勘察任務重

項目線路走向大致為南北向，由南到北沿線依次經過高原盆地平原區(qū)、剝蝕丘陵區(qū)、侵蝕中低山區(qū)三大區(qū)域，相對高差數(shù)一般為數(shù)米至上百米，沿線道路稀少，交通不便。

埃塞俄比亞有關水文、降雨等資料積累較少，地質、水文等基礎勘察工作薄弱，可借鑒的工程經驗少。

2.4 成本控制方面存在壓力

本項目為總價合同，在合同談判前由于掌握的資料不足，特別是對北段山區(qū)的地質復雜程度預計不足，實施階段面臨著結構物增加、地質處理措施工程大量增加的問題，成本控制壓力較大。

3 項目管理的新理念

3.1 樹立可持續(xù)發(fā)展觀，提高項目價值

堅持可持續(xù)發(fā)展觀，在工程管理方面，就是要以全壽命周期成本為考量，使得建造成本、維護成本、運營成本之和最低[1]。對于EPC項目，總承包方由于承包了方案設計、施工及采購等工作內容，有條件、有責任從全壽命周期成本角度對項目進行管控，提高項目價值。

總包方在管理中，需充分利用技術發(fā)展成果，創(chuàng)新管理理念，在滿足合同既定的功能目標的同時，不斷優(yōu)化設計，運用新工藝、新材料，使得項目方案經濟合理、施工耗能最低、材料環(huán)保。

3.2 樹立以人為本新理念，有效利用當?shù)厝肆Y源

海外項目需要大量聘用當?shù)毓蛦T，樹立以人為本的新理念，要求我們充分認識當?shù)毓蛦T的特殊性，將當?shù)毓蛦T管理作為海外項目管理的重點之一。

在對當?shù)貑T工管理上，必須充分尊重當?shù)厝说男叛?，合理安排施工?jié)奏，在臨建規(guī)劃方面需考慮其生活習慣及信仰需要，提供必要的生活設施；重視當?shù)毓蛦T培訓工作，提高其技術技能。

3.3 樹立多方共贏價值觀，深入推進屬地化管理

公司需要在海外持續(xù)發(fā)展，贏得市場，就必須與顧客建立良好的關系，樹立雙方共贏的價值觀。在海外項目管理中，屬地化是這一價值觀的結合點。

屬地化管理，包括雇員屬地化、協(xié)作單位屬地化等，要求雇員、施工隊伍，甚至設計合作單位、監(jiān)測服務單位等來自當?shù)?，與當?shù)毓韭?lián)合經營等。

4 EPC項目總包方管理的新思路

EPC項目承包方式，改變了以往設計→采購→施工的工作順序和彼此地位，三者之間不再是以設計為龍頭，單一由設計確定工程方案、進度計劃、施工工藝乃至工程造價，而是三者并重，互相影響，共同以實現(xiàn)項目功能和提高項目價值為目標。

作為EPC項目總包方，比單純的施工承包項目承擔了更多風險，負有對項目設計、采購、施工等的全部管理責任，在項目總包方的管理中，應研究解決設計管理、設計與施工融合、設計與采購互動等一系列問題。

4.1 以設計優(yōu)化為龍頭，積極控制成本

由總包方組織，設計、施工積極參與設計優(yōu)化，有效控制工程成本。

充分挖掘合同條款有利條件，深入優(yōu)化設計。認真學習合同條款，分析技術談判紀要各款的內容，充分利用合同賦予的權利，工可、初設、施工圖各個階段步步為營，在確定設計指標、原則、方案等各個環(huán)節(jié)中，嚴格控制工程成本。

4.2 將采購納入設計程序,建立設計——采購互動機制

設備及材料構成的采購成本約占工程總費用的50%～60%，是工程總費用的主體。將采購與設計集成是EPC承包方式的顯著特點，作為EPC總包方，采購權在自己手中，做好采購管理工作，擴大項目利潤空間是項目管理的目標之一。

EPC承包模式下，總包方的管理需要將采購與設計協(xié)調起來，要將采購納入設計工作程序，以設計指導采購。

將采購納入設計程序，能夠有效地保證工程質量，減少浪費，并充分挖掘潛在的采購利潤，在滿足同樣功能需要的條件下，通過設計的參與和優(yōu)化，采購所帶來的利益將更大，總包方應建立工作機制，使得采購更深入地參與設計。

4.3 充分享用施工技術進步紅利,建立設計——施工交叉工作機制

EPC項目承包方式的先進性在于其將方案和施工做了集成，這樣有效避免了方案缺乏可實施性和施工技術進步造成的方案浪費，可以實現(xiàn)提前提供施工圖紙，有效減少方案設計期間施工等待造成的時間浪費。作為總包方的管理，體現(xiàn)在設計和施工交叉互動、方案和工藝緊密結合。

目前，EPC承包中往往是以設計牽頭、施工單位分包施工或者施工單位牽頭、設計單位分包設計的合作模式。這種合作方式下，總包方在另外一個方面的工作往往存在先天的不足。從本項目實踐來看，二者往往表現(xiàn)出不同的工作目標，如何使雙方的目標能更好地結合、更充分發(fā)揮各方優(yōu)勢、提高經濟效益和合作效率，需要從多個方面研究解決。

4.3.1 從合同結構上進行精細設計

合同是雙方合作的基礎。從合同入手，進行精細化設計，使得雙方利益目標出現(xiàn)最大化交集，各方的工作協(xié)調配合更加順暢。通過建立長期合作戰(zhàn)略關系、訂立利益共擔條款、工作績效獎勵條款等，提高各方的積極性。通過明確責任、工作流程等，使得工作責任更明確，合作更有效。

4.3.2 建立強有力的專家協(xié)調組織機構

總包方應彌補自身先天性不足，建立強有力的專家協(xié)調組織，通過這一組織，迅速有效地協(xié)調設計、施工之間的分歧。

無論是以設計還是以施工為牽頭單位的總包方，在EPC合同框架下都無法獨立實現(xiàn)效益最大化，只有二者合作，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，才能充分擴大設計優(yōu)化空間，才能充分獲得施工工藝的先進性帶來的效益，保證工程質量和工期。

4.4 加強國際規(guī)則及當?shù)胤煞ㄒ?guī)學習

從事國際項目管理，必然需熟練掌握國際工程管理法則，按法則辦事。在EPC合同管理上，一些費用分擔、責任界面，在合同中無法找到依據(jù)，技術標準也不夠明確，關于索賠、變更的范圍不了解，在海外項目管理上，還需對合同、菲迪克合同條件、國際工程慣例等進行深入學習[2]。

5 結語

EPC項目管理模式是人類在工程管理方面的一項重大發(fā)明，與以往管理模式相比，將設計、施工、采購做了管理集成，從另一個層面上將技術、設備材料、管理科學做了綜合集成，更大程度地提高了資源利用效率，更符合可持續(xù)發(fā)展理念，對總承包方來講，應樹立新理念，建立新的價值觀，開拓新思路，在項目管理中，綜合利用新科學新技術，提高管理效率。