楊培豪

（中鐵十五局集團財務共享服務中心，河南 洛陽471000）

1 目前項目管理中對施工隊的管理存在的問題

1.1 存在未簽訂合同先行上場施工的問題

“先合同后履行”是公司對項目建立各種合同關系的強制性要求和紅線，公司對所屬專業(yè)分包隊或勞務工班應執(zhí)行先簽訂合同后履行的規(guī)定，不能無合同先履行或邊履行邊合同。只有先簽訂合同才能縷清經(jīng)濟關系，杜絕無合同施工存在的推諉扯皮風險，鎖死工程成本，防止出現(xiàn)工程量超清單，清單單價超責任成本預算，防止出現(xiàn)大額虧損。上財務共享平臺系統(tǒng)前，由于施工企業(yè)的特點，項目多，地點分散，法人單位對項目的管理存在“山高皇帝遠”的弱點，對公司要求的施工隊伍“先合同后履行”的管理問題不落實、不執(zhí)行。

1.2 存在分包隊伍無資質(zhì)或掛靠其他單位資質(zhì)的問題

國家法律法規(guī)對專業(yè)工程分包、勞務分包要求分包單位必須取得相應的資質(zhì)，施工企業(yè)法人單位對專業(yè)工程分包、勞務分包也要求必須選擇有資質(zhì)、能力強、信譽好的專業(yè)工程分包隊伍及勞務分包隊伍，嚴禁無資質(zhì)分包。由于施工隊伍存在無合同履行或先履行后合同的問題，因此，更容易存在專業(yè)工程分包隊伍、勞務分包隊伍無資質(zhì)或掛靠其他單位資質(zhì)的問題。無資質(zhì)或掛靠資質(zhì)不但違反了國家法律法規(guī)、公司管理規(guī)章制度，還會影響工程質(zhì)量以及營改增后的涉稅風險。

1.3 存在無預付條款付預付賬款、未計價先付款等超付款的問題

合同履行過程中，合同雙方必須嚴格按條款履行，按合同約定定期進行計量，計量工作必須嚴格按照有關規(guī)定履行手續(xù)，經(jīng)單位主管批準后生效，計量工作必須與履約進度同步，專業(yè)分包或勞務分包合同必須與工程實體同步，嚴禁超進度計量。按照合同約定實施付款，對施工分包合同的計量實施支付必須按照程序進行，不能超計量付款。然而在項目的實際管理活動中，常常存在合同無預付條款進行預付，賬面無應付賬款付款的超付現(xiàn)象，有的項目甚至出現(xiàn)了施工隊收到超支付的工程款項后不履行合同攜款潛逃的問題，給單位造成了極大的經(jīng)濟損失。

1.4 存在施工隊收款賬戶與合同約定不一致的問題

在專業(yè)工程分包合同及勞務分包合同中，常常存在合同約定一個賬戶，項目實際付款時又常常為另一個賬戶。在2016年5月1日全面實行營業(yè)稅改證增值稅試行后，要求合同流、發(fā)票流、資金流三流必須一致，三流不一致存在稅務風險，而且付款不付到合同約定賬戶存在資金風險。

1.5 存在清退隊伍造成損失的問題

由于各種原因施工隊伍不能滿足施工現(xiàn)場施工要求，項目在清退隊伍時存在清退隊伍結算金額超過合同總金額或已完工計價金額，清退隊伍結算按未完工程總額一定比例直接進行補償，清退隊伍質(zhì)量缺陷費用未扣回造成損失，清退隊伍審批程序不規(guī)范等問題。

2 針對項目的施工隊伍管理存在問題的對策及措施

2.1 財務共享服務平臺及財務共享服務中心簡介

財務共享服務平臺是有久其公司研發(fā)的集財務管理與財務核算為一體的財務軟件，借助于財務共享服務平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上報賬、賬務集中處理、資金集中支付等業(yè)務，通過該系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)上報銷，領導在線審批，能夠加強施工企業(yè)的管控能力。

所有支付都通過共享中心支付平臺統(tǒng)一發(fā)出，支付管理支持多種方式的銀行支付：

①支付管理直連銀行進行支付；

②支付管理和財務資金系統(tǒng)直連，由財務資金系統(tǒng)再和銀行直連；

③支持線下企業(yè)網(wǎng)銀支付，在支付管理中集中標記管理。

單位使用久其財務共享服務平臺，建立財務共享服務中心，將項目的財務核算業(yè)務、資金收付業(yè)務統(tǒng)一收到財務共享服務中心進行處理，財務共享服務中心成立運營維護科、審核科、復核科、結算科、稅務科、預警分析科等科室，審核復核科對項目提交的經(jīng)濟事項進行核算，生成會計憑證，結算科收取項目開具的網(wǎng)銀U盾，根據(jù)審復核完成后生成的支付指令單進行網(wǎng)銀制單，有項目出納復核后最終對外付款。

2.2 基于久其財務共享服務平臺1.0模式下的控制

在項目對專業(yè)工程分包隊伍和勞務分包隊伍的核算過程中，項目必須在久其服務平臺系統(tǒng)錄入合同臺賬，增加供應商信息，這是進行施工隊伍核算的先決條件。項目財務根據(jù)計劃管理部門提供的簽字審批完善的驗工計價單提交對下驗工計價單單據(jù)，由共享中心審復核人員審復核通過后生成憑證，形成對分包隊伍的應付賬款，這是對分包隊伍付款的前提條件。

項目在提交付款申請單時引用該合同臺賬，由系統(tǒng)進行強控，不引用合同無法提交付款申請款，這樣就可以在系統(tǒng)上控制“無合同履行”或“邊合同邊履行”的問題。共享中心審核崗、復核崗在單據(jù)任務池中提取到付款申請單后首先要在單據(jù)上聯(lián)查合同影像，閱讀合同條款，核對合同約定的收款賬戶信息與付款申請單上填寫的收款信息是否一致，核對合同簽訂方的單位名稱與久其財務系統(tǒng)中增加的供應商是否一致，由此就可以控制專業(yè)工程分包隊伍、勞務分包隊伍的資質(zhì)及掛靠以及收款信息與合同約定收款賬戶不一致的問題。

審核崗復核崗在審核完付款申請單上引用的合同后，聯(lián)查供應商余額，查看該供應商在核算系統(tǒng)是否有應付賬款余額，或根據(jù)合同查看是否有預付條款，通過合同條款及在核算系統(tǒng)對該供應商的應付賬款賬務查詢，可以查看是否有應付賬款余額、是否存在超計量付款問題，如果存在超付款審核崗不予通過退給項目提單人，如果不存在超付款情況，審核崗、復核崗予以通過且系統(tǒng)自動生成支付指令單，支付指令單傳遞給共享中心結算科，由結算崗人員進行網(wǎng)銀制單，在項目出納復核后最終支付款項，這樣就避免了超計量支付工程款的現(xiàn)象。

確因特殊情況，暫時無法簽訂主合同但須結算或收付款的，應按照付款節(jié)點的內(nèi)容簽訂單次合同，否則必須由業(yè)務部門提交“專項審批報告”，經(jīng)法人單位合同管理部門負責人、法律合規(guī)部門負責人，財務部門負責人、業(yè)務分管領導、總會計師、主管領導審批后方可辦理。在共享1.0系統(tǒng)下，須將審批后的“專項審批報告”作為憑證附件。經(jīng)過這一套程序，借助信息化技術，通過共享中心審核崗、復核崗、結算崗等關鍵崗位的把控，就可以杜絕“無合同履行”“無資質(zhì)分包或資質(zhì)掛靠”“無計量超付款”“付款信息與合同約定收款賬戶不一致”等原來施工項目一直存在的弊病。

針對清退隊伍造成損失的問題，財務共享中心在審核勞務分包計價結算業(yè)務時，發(fā)現(xiàn)有清退、補償?shù)葍?nèi)容的，責任部門要提供經(jīng)法人單位審批的清退勞務隊伍申請報告，無清退審批報告的，財務共享中心予以駁回，并實時預警給法人單位經(jīng)濟管理部門、財務部門負責人，在集團公司范圍內(nèi)進行通報。由此建立項目施工隊伍清退的內(nèi)部控制流程，最大限度地杜絕隨意更換施工隊伍造成的虧損情況。

2.3 基于久其財務共享服務平臺2.0模式下的控制

為了繼續(xù)提高施工企業(yè)管理水平，久其財務共享服務平臺在1.0模式的基礎上研發(fā)了合同預算成本管理模塊的2.0模式，在此模式下項目要進行核算，必須進行項目預算編制，進行責任合同登記，將工程量清單進行二次分解，確定專項工程分包隊伍、勞務分包隊伍的分包的工程量清單及清單單價，因此，要求項目對分包隊伍管理時首先必須要簽訂合同，不簽訂合同后續(xù)業(yè)務無法開展，這就從系統(tǒng)上控制了“無合同履行”的問題。

在合同履行的過程中，項目部計劃合同部門對施工隊伍驗工計價必須引用合同清單及清單單價，超過合同清單量和清單單價時，系統(tǒng)進行自動預警且禁止進一步提交單據(jù)，這樣就可以控制專供工程分包和勞務分包的超合同清單、超合同單價計價的情況[1]。項目計劃合同部門在提交責任合同結算后，由項目財務人員在系統(tǒng)中提暫估單，暫估單要引用合同結算單，暫估單到共享中心由審核復核崗審核通過后，生成借工程施工、貸應付賬款-應付暫估款科目。待專業(yè)工程分包隊伍、勞務分包隊伍提供發(fā)票后，由項目會計人員提交應付單，應付單要引用暫估單，應付單到共享中心后生成借應付賬款-應付暫估款、貸應付賬款-應付工程款或勞務款，通過此項卡控施工隊伍是否提供發(fā)票。在給施工隊伍支付工程款時，由項目財務人員填制合同付款單，合同付款單上的收款人信息必須為簽訂的專業(yè)分包合同、勞務分包合同上約定的賬戶，合同付款單引用應付單，填制完成經(jīng)過審批流程到達共享中心后，由共享中心人員生成借應付賬款-應付工程款、貸銀行存款的科目，該憑證生成后系統(tǒng)自動生成支付指令單，且將支付指令單推送到共享中心結算崗，由結算崗根據(jù)支付指令單進行網(wǎng)銀制單，經(jīng)項目出納復核后最終形成對外付款。

確因特殊情況，暫時無法簽訂主合同但須結算或收付款的，應按照付款節(jié)點的內(nèi)容簽訂單次合同，否則必須由業(yè)務部門提交“專項審批報告”，經(jīng)法人單位合同管理部門負責人、法律合規(guī)部門負責人，財務部門負責人、業(yè)務分管領導、總會計師、主管領導審批后方可辦理。在共享2.0系統(tǒng)下，以審批后的“專項審批報告”為依據(jù)錄入臨時合同辦理結算和付款，同時要求經(jīng)辦單位在3個月內(nèi)將正式合同按補充合同的方式錄入系統(tǒng)，財務共享中心每月對無合同結算或收付款業(yè)務進行統(tǒng)計，在集團公司范圍內(nèi)進行通報。

財務共享中心在審核勞務分包計價結算業(yè)務時，發(fā)現(xiàn)有清退、補償?shù)葍?nèi)容的，責任部門要提供經(jīng)法人單位審批的清退勞務隊伍申請報告，無清退審批報告的，財務共享中心予以駁回，并實時預警給法人單位經(jīng)濟管理部門、財務部門負責人，在集團公司范圍內(nèi)進行通報。項目勞務隊清退結算不得超過合同清單、實際完工量或合同單價，對超合同約定計價的單據(jù)，財務共享中心通過財務共享2.0進行剛性控制，系統(tǒng)自動駁回。

通過這一套完善的審批流程，責任合同結算引用責任合同登記及預算編制，暫估單引用合同結算單，應付單引用暫估單，合同付款單引用應付單，缺少任何一個環(huán)節(jié)都不能形成對外付款，杜絕了“無合同履行”“無資質(zhì)分包”“無計量款”等現(xiàn)象，也杜絕了分包單位未提供發(fā)票付款、收款單位信息與合同約定的收款信息不一致，違反增值稅“三流一致”原則的問題，還能最大限度地杜絕清理隊伍工程中存在的各種問題。

3 結論

通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)，借助于信息技術手段建立的財務共享服務平臺及成立的財務共享服務中心，很好地解決了施工單位一直存在的對項目施工管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其是項目的專業(yè)分包隊伍和勞務分包隊伍的管理，堵住了施工隊管理的漏洞。借助財務共享服務平臺及財務共享服務中心對施工隊伍的管理，僅僅是該系統(tǒng)對施工企業(yè)內(nèi)部控制制度的一項職能，利用該系統(tǒng)還可以對物資管理的控制、間接費用預算的控制、增值稅稅務核算的控制以及中共中央八項規(guī)定、國有企業(yè)履職待遇的控制，能有效提升企業(yè)的管理水平，強化企業(yè)的內(nèi)部控制制度，為施工企業(yè)創(chuàng)造利潤，提高利潤率，增加現(xiàn)金流流入、控制現(xiàn)金流流出做出了貢獻。信息化手段不僅僅是技術問題，而是管理問題；信息化建設不是技術形式，而是經(jīng)濟形式。建筑施工企業(yè)的信息化建設之路任重而道遠，要真正發(fā)揮信息化建設的作用，企業(yè)尤其是企業(yè)領導層必須認識到基于信息化建設的重要意義，從而通過信息化來提高企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)新升級，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。