廖可佳

（樂山市人民醫(yī)院，四川 樂山 614000）

1 引言

績效管理制度作為公立醫(yī)院有效的管理工具，在實現(xiàn)醫(yī)院的總體目標、激勵職工積極性、提升醫(yī)院績效水平方面起到了非常重要的效用。公立醫(yī)院同一般經(jīng)營性企業(yè)相比較，它作為一個公益性單位，承擔著解決當?shù)鼗踞t(yī)療問題的使命。因此，公立醫(yī)院在實施具體績效管理時，也面臨著其公益性、特殊性帶來的種種難題。雖然很多醫(yī)院意識到績效管理的重要性，也采取了種種嘗試，但是效果并非特別顯著，依舊存在著很多問題。

2 我國公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

近十年以來，國家衛(wèi)生部門愈來愈重視在公立醫(yī)院開展績效考核活動。伴隨著醫(yī)院市場競爭的日益激烈，大多數(shù)公立醫(yī)院都將注意力集中到績效考核的管理與運行上來，政府相關(guān)部門制定了一系列方針措施鼓勵公立醫(yī)院績效改革的發(fā)展，某種程度上提升了公立醫(yī)院整體運營效率[1]。公立醫(yī)院的績效考核制度由之前的硬性指標考核制度發(fā)展成了綜合目標考核制度，將服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量甚至是服務(wù)的態(tài)度以及為社會帶來的效益綜合納入績效考核體系當中。公立醫(yī)院績效考核的主要內(nèi)容以及主要重點也逐漸由片面重視各項財務(wù)指標轉(zhuǎn)變到對醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會公共效益的綜合績效考核方式。目前，我國公立醫(yī)院的運營效率與績效考核方式還存在著許多問題，醫(yī)院之間的競爭不應(yīng)該僅僅關(guān)注醫(yī)療技術(shù)水平，還應(yīng)該重視管理水平，只有重視績效考核，將績效考核的結(jié)果充分運用于員工管理，作為員工薪資發(fā)放、成果考核的依據(jù)，才能夠推動醫(yī)院實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化，降低成本，良性發(fā)展。

3 我國公立醫(yī)院績效管理存在的問題

3.1 績效管理體系不完整

我國大多數(shù)公立醫(yī)院都簡單將績效考核認定為績效管理，并沒有將績效管理作用于提高醫(yī)院的運營水平，僅僅形成了表面的績效考核、績效工資發(fā)放的一種簡化流程[2]。不僅沒有和員工進行交流互動，按照有效的績效數(shù)據(jù)分析醫(yī)院的運營情況，總結(jié)出有用的績效計劃，缺少溝通反饋改善的環(huán)節(jié)，醫(yī)院職工很難同醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標產(chǎn)生認同感，沒有辦法提升醫(yī)院職工對醫(yī)院的歸屬感[3]。

3.2 績效管理結(jié)果實施僅限于績效獎金

大多數(shù)公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果并沒有應(yīng)用于醫(yī)院人力資源管理中，目前的狀況在于作為施工績效獎金的核算基礎(chǔ)，但是在人力資源配置和院內(nèi)職務(wù)調(diào)動等方面并沒有發(fā)揮太大的功效。而且由于缺少一個考核改進的程序，因此很難根據(jù)數(shù)據(jù)來分析職工在工作上存在的問題與產(chǎn)生的具體原因，考核懲罰力度較小，更沒有辦法明白自己在工作上存在的不足，應(yīng)通過設(shè)立專門的人力培訓(xùn)來幫助職工分析自己的不足從而提高個人績效，從而拉動整個醫(yī)院的運營水平[4]。

3.3 一定程度上績效考核形同虛設(shè)

現(xiàn)在很多公立醫(yī)院的績效管理主要體現(xiàn)在科室制定的績效二次分配上，受到科室負責人重視程度、能力水平等各方面因素的影響，不同科室的績效管理方案在設(shè)置與作用上有很大的區(qū)別。比如有些科室，手術(shù)難度系數(shù)大的醫(yī)生與手術(shù)難度系數(shù)較小的醫(yī)生之間每月的績效獎金相差無幾，這完全沒能體現(xiàn)出多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的工資計算原則，這使得大部分的績效二次分配方案沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用[5]。

4 我國公立醫(yī)院績效管理方案的改進措施

4.1 樹立正確的績效管理意識

上到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)下到普通職工都需要樹立一個正確的績效管理意識，要明白醫(yī)院績效管理的真實含義。醫(yī)院管理層應(yīng)該充分意識到績效管理體系是一個動態(tài)的管理過程，不能僅僅將目標集中于績效獎金的發(fā)放，還應(yīng)該將核心目標集中于運用績效管理的手段來提高醫(yī)院整體的運營水平。醫(yī)院管理層不僅僅要提升自己的績效管理水平和管理能力，更重要的是從意識上刷新對績效管理的錯誤認知，積極參與到績效管理中來，重新建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理體系。

4.2 優(yōu)化績效管理體系

公立醫(yī)院建立的績效管理體系應(yīng)該是一套動態(tài)體系，按照PACD循環(huán)建立一套績效計劃的建立、實施、考核、運用與反饋的循環(huán)體系。以公立醫(yī)院的管理目標為依據(jù)，按照醫(yī)院內(nèi)外部因素分析其特點與文化，將醫(yī)院的總體目標細致分化，將職工的利益與醫(yī)院的利益相統(tǒng)一，實現(xiàn)職工績效與醫(yī)院績效的雙向提升，從而實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標[6]。

4.3 績效考核指標科學(xué)合理化

制定科學(xué)合理化的績效考核指標不僅僅是醫(yī)院管理層的工作，這需要全院上下各個部門各個崗位的全方位參與。另外，公立醫(yī)院可以參考國內(nèi)外績效管理優(yōu)秀的醫(yī)院，取長補短，結(jié)合自己內(nèi)外部實際制定符合自身特色的績效管理體系[7]。與此同時，可以聘請外部專家，從第三方的角度發(fā)現(xiàn)醫(yī)院績效管理方面存在的問題，提出合理化的建議?？冃Э己酥笜说慕⑹且粋€長久、艱難的過程，設(shè)置科學(xué)合理化的績效考核指標應(yīng)該綜合各方面的建議與想法。

4.4 充分利用績效考核結(jié)果

我國大多數(shù)公立醫(yī)院目前的情況和存在的問題說明了公立醫(yī)院沒有充分運用績效考核結(jié)果，還未達到通過績效考核起到一個績效激勵的作用。因此，應(yīng)該建立一個系統(tǒng)有效的績效考核結(jié)果運用體制，同時一定要確保運用機制的公平、公正、合理性，只有有效的監(jiān)督體制才能確保運用體制的有效運行，才能夠最大化地起到激勵作用。

5 結(jié)語

目前，不管是理論的研究還是實際的應(yīng)用，公立醫(yī)院的績效管理在我國還處于一個初步發(fā)展階段，雖然有不少公立醫(yī)院已經(jīng)逐漸意識到公立醫(yī)院績效管理的重要性。但是仍然有不少醫(yī)院在績效管理的問題上陷入了誤區(qū)，本文結(jié)合了國內(nèi)公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀以及績效管理的基本概述，分析總結(jié)出了公立醫(yī)院在績效管理中存在的不足。針對問題，本文結(jié)合了公立醫(yī)院的內(nèi)外部情況，參考了國內(nèi)外在績效管理方面效果較為顯著的醫(yī)院的共同之處，為公立醫(yī)院績效管理的優(yōu)化指出了新的方向。