黃慧潔

（浙江大有實業(yè)有限公司，杭州310000）

1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是一項重要的財務(wù)管理手段，在企業(yè)財務(wù)管理中發(fā)揮著重要的作用。所謂的全面預(yù)算管理，指的是基于決策與預(yù)算，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)未來某一特定期間的經(jīng)營、生產(chǎn)活動做具體安排。同時基于銷售預(yù)測，對企業(yè)的現(xiàn)金收支、成本、生產(chǎn)等進(jìn)行系統(tǒng)的預(yù)測，結(jié)合預(yù)測結(jié)果編制預(yù)計財務(wù)報告。在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，全面預(yù)測是一大重要管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制方法。該種方法利用預(yù)算對組織各部門、各單位的各類資源（包括財務(wù)資源與非財務(wù)資源）進(jìn)行控制、管理、分配、考核，最大程度提高資源利用率，實現(xiàn)對各類資源的優(yōu)化配置與利用。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中占據(jù)重要地位，有著承上啟下的重要作用，其是企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)的連接，因此，全面預(yù)算實施過程實際上是對企業(yè)資源進(jìn)行整合的過程。

2 企業(yè)集團(tuán)的特點及其實施全面預(yù)算的必要性

2.1 企業(yè)集團(tuán)的特點

企業(yè)集團(tuán)是為了一定的目的組織起來共同行動的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下特點：①法律特征。企業(yè)集團(tuán)是非法人組織，是由具有獨立法人特征的集團(tuán)母公司、子公司（分公司）和參股公司組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是一種產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)及股權(quán)投資關(guān)系。成員企業(yè)間聯(lián)結(jié)的紐帶有多個，但資本聯(lián)結(jié)是最基本的。②組織特征。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，類似于金字塔式的垂直控制分層次組織結(jié)構(gòu)，包括核心企業(yè)、一般企業(yè)和附屬企業(yè)。集團(tuán)成員之間存在著廣泛的聯(lián)系，包括人員、資本、產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理等。③經(jīng)營特征。企業(yè)集團(tuán)依靠主體產(chǎn)業(yè)，憑借產(chǎn)權(quán)關(guān)系，通過一定的組織方式，聯(lián)合眾多的企業(yè)，不斷地擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以此來實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險。

2.2 企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算的必要性

由于企業(yè)集團(tuán)的組織形式和管理模式與單個企業(yè)有較大的差別，建立健全全面預(yù)算管理模式有助于完善企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①全面預(yù)算管理能有效地控制企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，這不僅有助于整合企業(yè)集團(tuán)的整體資源，而且有利于加強(qiáng)對管理人員的監(jiān)督。②全面預(yù)算管理借助ERP 等現(xiàn)代企業(yè)管理程序，實現(xiàn)各層級之間的有效溝通。在預(yù)算的編制過程中，母公司提出總的戰(zhàn)略目標(biāo)，各成員公司根據(jù)母公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，從自身實際情況出發(fā)，制定本公司的預(yù)算方案，然后進(jìn)行多次論證修訂，確定最終方案。在多次論證的過程中，各方信息不斷溝通，有效地防止了由于信息不對稱所造成的負(fù)面影響[1]。③在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過各個執(zhí)行環(huán)節(jié)的嚴(yán)格監(jiān)控，可以使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息及時、準(zhǔn)確地在各部門、各層級間流動，也可以有效地防止信息不對稱造成的負(fù)面影響。④預(yù)算實施后，集團(tuán)母公司及各成員企業(yè)，對預(yù)算的實施結(jié)果進(jìn)行全面評價，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗，為企業(yè)集團(tuán)下一階段預(yù)算的編制和實際生產(chǎn)經(jīng)營提供有價值的信息。在對預(yù)算實施結(jié)果評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，通過公正的獎罰來激勵員工[2]。

3 我國企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理存在的問題

①制定的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)不一致。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，執(zhí)行預(yù)算的部門容易對預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生錯誤的認(rèn)識，將企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)與成員企業(yè)的單體目標(biāo)混淆，同時也無法認(rèn)清自身的行為對企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)會有怎樣的影響，從而導(dǎo)致一些短視行為，為了實現(xiàn)本企業(yè)的單體目標(biāo)，而損害企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。②預(yù)算編制沒有實現(xiàn)全員參與。企業(yè)集團(tuán)的各內(nèi)部成員單位都是預(yù)算執(zhí)行過程中的執(zhí)行者。但是，在一些企業(yè)集團(tuán)中，整個集團(tuán)預(yù)算編制都是由財務(wù)部門完成的，其他預(yù)算執(zhí)行部門很少參與。在這種狀況下，由于財務(wù)部門并不完全知曉業(yè)務(wù)部門的情況，制定的預(yù)算指標(biāo)不能得到各業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，預(yù)算管理的價值也就無法得以體現(xiàn)。③在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，參與者之間缺乏有效的溝通。完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)是實行全面預(yù)算管理的先決條件，在企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)鏈條上，存在多層次、多責(zé)任主體，只有各責(zé)任主體之間進(jìn)行及時有效的溝通，業(yè)務(wù)鏈條上的各種信息才能及時有效地在各層級、各責(zé)任主體之間順暢地流動。但是在很多企業(yè)中，管理部門和業(yè)務(wù)執(zhí)行部門之間缺乏有效的溝通，影響了預(yù)算工作的進(jìn)度和質(zhì)量。④沒有建立有效的業(yè)績考評和激勵體系。在預(yù)算執(zhí)行后，要及時對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，建立公平公正的業(yè)績考評體系，有助于發(fā)揮業(yè)績評價的激勵功能。但是，由于企業(yè)集團(tuán)沒有相適應(yīng)的考評體系和獎懲措施，無法實現(xiàn)預(yù)算管理的激勵作用[3]。

4 對企業(yè)集團(tuán)完善全面預(yù)算管理的建議

為完善企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理，提出以下幾點建議：①預(yù)算目標(biāo)的制定要符合企業(yè)集團(tuán)的實際情況。預(yù)算目標(biāo)的制定必須從企業(yè)集團(tuán)實際情況出發(fā)。這里包括兩層含義：第一，預(yù)算目標(biāo)的制定要適應(yīng)企業(yè)的外部生存環(huán)境，經(jīng)得起市場的考驗；第二，制定的目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，不能與企業(yè)的自身能力、素質(zhì)相脫節(jié)。②預(yù)算管理模式與企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織體制相適應(yīng)。由于企業(yè)集團(tuán)的組織體制各有不同，所以其應(yīng)該根據(jù)自身的組織體制采取不同的預(yù)算組織形式和預(yù)算管理模式。如果企業(yè)集團(tuán)是屬于分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，那么其全面預(yù)算的重點應(yīng)該是資本競價與資本預(yù)算，即集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)重大的預(yù)算審定，各成員企業(yè)各自編制預(yù)算，報集團(tuán)總部審批。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對各成員企業(yè)進(jìn)行預(yù)算考核和評價。如果企業(yè)集團(tuán)是屬于集權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，那么其集團(tuán)總部應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者和下達(dá)者，各成員企業(yè)只是預(yù)算的執(zhí)行主體，預(yù)算的重點是全面綜合預(yù)算。③在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)強(qiáng)化以下兩種意識：第一，領(lǐng)導(dǎo)推動意識。由于企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理涉及整個企業(yè)集團(tuán)的所有成員企業(yè)，所以編制企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算必須由企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地來組織和推動。第二，全員參與意識。即讓全體員工都參與預(yù)算的制定與執(zhí)行。實行全員參與預(yù)算，就是讓各成員企業(yè)的全體員工都直接或間接地參與預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核[4]。只有預(yù)算的執(zhí)行者真正地接受預(yù)算目標(biāo)，充分認(rèn)識自身工作的價值，才能行之有效地按照預(yù)算的要求執(zhí)行，實現(xiàn)整個集團(tuán)的整體目標(biāo)。④建立和完善企業(yè)集團(tuán)信息化的預(yù)算管理體系。在現(xiàn)代化背景下，企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)借助大數(shù)據(jù)、云計算等先進(jìn)的信息技術(shù)有效開展，確保預(yù)算管理的有效性、準(zhǔn)確性、客觀性。為此，企業(yè)需根據(jù)全面預(yù)算管理特點、需求，建設(shè)信息化預(yù)算管理體系，采用相應(yīng)手段著手建設(shè)大數(shù)據(jù)信息網(wǎng)絡(luò)，全面提高預(yù)算管理的信息化程度。具體而言，企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的實施過程中，要借助大數(shù)據(jù)信息中心設(shè)施監(jiān)控處理各項財務(wù)信息、指標(biāo)，防止出現(xiàn)相關(guān)財務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)集團(tuán)中推廣Excel 的高級應(yīng)用或是實施ERP，都能促成企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理信息化的實現(xiàn)。