陳彩虹

在公司決策、管理和執(zhí)行分離的層級(jí)治理中，執(zhí)行層面對(duì)的是生產(chǎn)、服務(wù)或顧客，一般而言，其承擔(dān)的責(zé)任是雙重的。一方面，執(zhí)行層要落實(shí)完成管理層安排的任務(wù)和目標(biāo)；另一方面，執(zhí)行層要將生產(chǎn)、服務(wù)或與顧客交往中獲得的信息，反饋給管理層。從前者來(lái)看，執(zhí)行層是被動(dòng)的，盡管有時(shí)管理層也邀請(qǐng)執(zhí)行層參與任務(wù)和目標(biāo)的設(shè)定，聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自“前端”的意見(jiàn)和建議；從后者來(lái)看，執(zhí)行層是主動(dòng)的，生產(chǎn)、服務(wù)或與顧客交往的信息紛繁復(fù)雜，執(zhí)行層大可有所選擇地向管理層報(bào)告。這種“被動(dòng)”和“主動(dòng)”的層級(jí)特性，帶來(lái)了執(zhí)行層和管理層之間的一種博弈。這一點(diǎn)，凡是有過(guò)公司治理經(jīng)歷的人都十分清楚。

然而，執(zhí)行層畢竟是沒(méi)有事項(xiàng)決定、資源配置和監(jiān)督等權(quán)力的層級(jí)，手中的“信息選擇反饋權(quán)”也由于管理層的監(jiān)督只能在有限范圍內(nèi)運(yùn)用；加上信息科技對(duì)“信息不對(duì)稱(chēng)”格局的日趨消解，管理層能夠?qū)崟r(shí)得到很多執(zhí)行中的信息。因此，執(zhí)行層在和管理層的博弈中，基本處于弱勢(shì)。當(dāng)管理層對(duì)執(zhí)行層實(shí)施指揮、調(diào)配和跟蹤監(jiān)督等管理過(guò)程時(shí)，一旦分派的任務(wù)和目標(biāo)難以全面、保質(zhì)、按時(shí)地完成，“被動(dòng)的”執(zhí)行層就會(huì)陷入“苦惱”之中。

那么，執(zhí)行層最為“苦惱”的問(wèn)題，是什么呢？

管理層是有內(nèi)部結(jié)構(gòu)的，它通常由核心管理層和部門(mén)層組成。部門(mén)層的各部門(mén)或按功能建立，如綜合部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)核算部門(mén)等；或按業(yè)務(wù)種類(lèi)建立，如A類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)、B類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)等等。整體來(lái)說(shuō)，這些部門(mén)都是服務(wù)公司共同目標(biāo)的。但是，當(dāng)公司的共同目標(biāo)分解到各部門(mén)后，各部門(mén)就有了自己的“小目標(biāo)”。這些“小目標(biāo)”自然要下達(dá)到執(zhí)行層去。鑒于各部門(mén)都希望自己的“小目標(biāo)”能夠在執(zhí)行層得到優(yōu)先、高效和高質(zhì)地實(shí)現(xiàn)，因此，執(zhí)行層面對(duì)的，就是多個(gè)甚至于大量“小目標(biāo)”之間的執(zhí)行安排問(wèn)題。即使部門(mén)的“小目標(biāo)”在管理層面上是匹配和諧的，并無(wú)相互之間的沖突，一經(jīng)下達(dá)到執(zhí)行層，至少有輕重緩急一類(lèi)的執(zhí)行順序難題；更何況，各部門(mén)時(shí)常會(huì)在自己的“小目標(biāo)”上追加一些特殊考慮，并配有資源增加、考核加分和監(jiān)督加大等“軟硬兼施”的手段，結(jié)果，到了執(zhí)行層的“小目標(biāo)”有些是不相容的，執(zhí)行層經(jīng)常無(wú)奈地處于這些“小目標(biāo)”的摩擦、對(duì)立甚至于沖突之中。所謂執(zhí)行層最為“苦惱”的事，就是來(lái)自管理層各部門(mén)“小目標(biāo)”的多元對(duì)立引出的執(zhí)行困局。

數(shù)學(xué)常識(shí)告訴我們，約束條件過(guò)多時(shí)，數(shù)學(xué)題是無(wú)解的；或者說(shuō)，若要獲得某種確定的解，就必須舍棄一些約束條件。管理層部門(mén)的“小目標(biāo)”數(shù)量多、不相容，執(zhí)行層的“苦惱”實(shí)質(zhì)上就是某種“無(wú)解”，卻還不得不去“求解”的心理負(fù)擔(dān)和折磨。在這樣的格局之下，執(zhí)行層會(huì)有何種可能的反應(yīng)和行為選擇呢？

一是“情況反映”。即真實(shí)地反饋情況給管理層，希望得到任務(wù)和目標(biāo)的調(diào)整。這是一種本能的、合理的、積極的行為方式，也是一種對(duì)公司共同目標(biāo)負(fù)責(zé)的行為方式。然而，由于管理層內(nèi)部組織的分層特性，實(shí)情的反饋路線(xiàn)絕大多數(shù)情況下，只能達(dá)到管理層的某些部門(mén)，而不是核心管理層。通常情況下，當(dāng)且僅當(dāng)反饋的實(shí)情不會(huì)對(duì)部門(mén)的“小目標(biāo)”產(chǎn)生過(guò)大沖擊時(shí)，這一行為才可能獲得部門(mén)的一定認(rèn)同。即便如此，這也不等于任務(wù)和目標(biāo)就會(huì)有及時(shí)和明確的調(diào)整。這是因?yàn)?，任何一個(gè)部門(mén)都不會(huì)自我主動(dòng)地縮減“小目標(biāo)”，除非所有部門(mén)都采取同樣的做法；而所有部門(mén)一致地進(jìn)行調(diào)整，一般只有在核心管理層提出統(tǒng)一要求時(shí)，方能實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)，執(zhí)行層的實(shí)情反饋驚動(dòng)不了管理層所有部門(mén)，或者驚動(dòng)不了核心管理層，執(zhí)行層任務(wù)和目標(biāo)的調(diào)整，幾乎沒(méi)有可能。也就是說(shuō)，執(zhí)行層這種實(shí)情反饋的行為選擇，并不容易達(dá)到期望的目的。由此也可以看出，管理層部門(mén)的“小目標(biāo)”具有多么大的剛性。

二是“行為消極”。即抱怨和難作為的情緒彌漫整個(gè)執(zhí)行層，執(zhí)行的主動(dòng)性、積極性受到嚴(yán)重挫傷，當(dāng)然更談不到創(chuàng)造性；消極怠慢、應(yīng)付了事、不作為成了行為的主要選項(xiàng)，公司共同的目標(biāo)更難完整地實(shí)現(xiàn)。這種行為選擇，表面上看是執(zhí)行層無(wú)可奈何的“破罐子破摔”之為，實(shí)質(zhì)是以行為和行為結(jié)果表明對(duì)管理層部門(mén)“小目標(biāo)”數(shù)量多、不相容的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。鑒于如此的行為選擇，特別是行為的結(jié)果，有相對(duì)明晰的可觀察性，當(dāng)執(zhí)行層的“不作為”達(dá)到某種狀態(tài)時(shí)，核心管理層大多是能夠發(fā)覺(jué)的，因而存在對(duì)管理層部門(mén)“小目標(biāo)”約束的可能性。在這里我們看到，行為的力量總是要大于語(yǔ)言的力量——“行為消極”引動(dòng)的管理層對(duì)執(zhí)行層任務(wù)和目標(biāo)的調(diào)整，其可能性顯然要大大超過(guò)“情況反映”方式下的可能性。

三是“行為扭曲”。即行為發(fā)生變異，執(zhí)行層將自身具有的“主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性”轉(zhuǎn)化為一定范圍內(nèi)偏離管理層要求的力量，自作主張地對(duì)管理層部門(mén)的各種“小目標(biāo)”進(jìn)行有利于自己的排序，優(yōu)先選擇那些資源配置較足又難度不大的任務(wù)和目標(biāo)，部分舍棄某些較難達(dá)到的“小目標(biāo)”，由此，刺激管理層部門(mén)之間為各自的“小目標(biāo)”競(jìng)爭(zhēng)，獲取更為豐厚的資源和更為寬松的執(zhí)行環(huán)境。執(zhí)行層的“行為扭曲”顯然是負(fù)面的，對(duì)管理層要求的偏離，最終大多會(huì)形成失衡的、畸形的執(zhí)行結(jié)果。鑒于“行為扭曲”的實(shí)施過(guò)程，以及“行為扭曲”產(chǎn)生的執(zhí)行結(jié)果，必定會(huì)傳遞出強(qiáng)烈的信息，既遮掩不了，更難過(guò)濾修正，核心管理層很容易覺(jué)察得到。因此，執(zhí)行層“行為扭曲”的反應(yīng)，通常只會(huì)在一定的時(shí)間段里發(fā)生。一旦核心管理層知曉，執(zhí)行層的“行為扭曲”就會(huì)受到抑制。相應(yīng)地，管理層部門(mén)的“小目標(biāo)”就會(huì)受到約束，公司整體的任務(wù)和目標(biāo)時(shí)常也會(huì)得到調(diào)整。僅從這一點(diǎn)看，執(zhí)行層“行為扭曲”帶來(lái)的執(zhí)行任務(wù)和目標(biāo)調(diào)整，最為有效。

基于執(zhí)行層“苦惱”而來(lái)的以上三種反應(yīng)和行為選擇，從引起管理層重視并約束部門(mén)的“小目標(biāo)”來(lái)看，它們具有效果的遞進(jìn)性，即“情況反映”效果不佳，“行為消極”一般，“行為扭曲”效果最明顯；如果從執(zhí)行層行為的邏輯來(lái)看，它們具有較為普遍的先后順序，即首先是“情況反映”，然后是“行為消極”，再是“行為扭曲”；如果從損害公司共同的目標(biāo)來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)，它們是依次抬升的——“行為消極”甚于“情況反映”，“行為扭曲”甚于“行為消極”。在這里，我們得到了一個(gè)頗有治理價(jià)值的結(jié)論，這就是必須高度重視執(zhí)行層的“苦惱”問(wèn)題，盡量不要將執(zhí)行層逼到“行為扭曲”的境地。這個(gè)結(jié)論涉及的治理要求，顯然是朝向公司的核心管理層的。

既然執(zhí)行層的“苦惱”源自管理層部門(mén)“小目標(biāo)”的多元對(duì)立，那么，對(duì)于核心管理層來(lái)說(shuō)，首先就必須有力地管控各種部門(mén)的“小目標(biāo)”。雖然說(shuō)，管理層部門(mén)組織的既定性，決定了部門(mén)“小目標(biāo)”存在的必然性，核心管理層試圖消滅部門(mén)“小目標(biāo)”來(lái)解決這一問(wèn)題并不現(xiàn)實(shí)，然而，核心管理層能夠做也應(yīng)當(dāng)做的，就是對(duì)各部門(mén)自己追加的特殊考慮，加以嚴(yán)格的約束，以保證各部門(mén)的“小目標(biāo)”緊密地圍繞公司共同目標(biāo)而設(shè)立，至少不出現(xiàn)部門(mén)“小目標(biāo)”之間的對(duì)立，使管理層下達(dá)到執(zhí)行層的任務(wù)和目標(biāo)，整體上具有一致性。

二是核心管理層應(yīng)當(dāng)高度重視執(zhí)行層的“情況反映”?，F(xiàn)實(shí)的報(bào)告路線(xiàn)，具有組織層級(jí)上分離核心管理層和執(zhí)行層的不足，核心管理層得到的執(zhí)行層情況，大多是經(jīng)過(guò)了管理層部門(mén)的“綜合”過(guò)濾的，有的信息干脆就到不了核心管理層?，F(xiàn)代信息科技提供了“平臺(tái)式”的信息共享方式，消解了任何組織層級(jí)對(duì)于信息的掣肘，技術(shù)上講，核心管理層得到完整的“情況反映”易如反掌。這里的關(guān)鍵，是核心管理層要下意識(shí)地關(guān)注執(zhí)行層的“情況反映”。

三是止住“行為消極”的走勢(shì)。一旦執(zhí)行層的“苦惱”走到了“行為消極”的境地或有了“行為扭曲”的苗頭，核心管理層就必須果斷采取行動(dòng)，迅速阻止其蔓延開(kāi)來(lái)，及時(shí)調(diào)整任務(wù)和目標(biāo)。要清楚的是，在執(zhí)行層的“行為消極”到“行為扭曲”之間，僅一步之遙。